<<
>>

Урок 47 НЕВЕРНО, ЧТО ПРАКТИКА ПРИВОДИТ К СОВЕРШЕНСТВУ; НЕОБХОДИМО ДОБАВИТЬ ЕЩЕ ОДНО СЛОВО: СОВЕРШЕННАЯ ПРАКТИКА ПРИВОДИТ К СОВЕРШЕНСТВУ

Вы можете практиковаться в своем деле непрерывно целыми днями, но если вы не вдумываетесь в то, что вы делаете, то независимо от степени вашей талантливости вы будете совершенствовать лишь ошибки.
Посмотрите на великих спортсменов и музыкантов. Вы не увидите заурядных исполнителей ни на соревнованиях на суперкубок, ни в Кар неги-Холле, ни в зале заседаний совета управляющих, если говорить о нашем случае. Исполнительский уровень в этих святилищах лишь частично является результатом таланта. Существуют еще два других необходимых качества, которыми должны обладать те, кто стремится к вершинам: продуманная система тренировки и железное упорство. Начнем с тренировки. Только мы будем называть ее обучением. Вы читаете эту книгу по определенной причине: в надежде найти на этих страницах хотя бы одну-две идеи, которые вы можете использовать. На протяжении того короткого отрезка времени, которое вы, читатель, и я, автор, проводим вместе, я являюсь вашим тренером. Мы оба прекрасно понимаем, что никакая книга не в состоянии изменить вашу жизнь. Только вы сами можете реально это сделать. Я за вас это сделать не могу. Ни один учитель не может. Учитель находится около вас не просто для того, чтобы помочь вам овладеть инструментами, применяемыми, в вашей профессии; учитель сам является инструментом, применяемым в вашей профессии, какой бы она ни была. Учителя вам требуются постоянно. Великие музыканты никогда не перестают брать уроки, никогда не перестают совершенствоваться. Артур Рубинштейн говорил, что если он не будет упражняться один день, он один заметит ухудшение качества своего исполнения. Если он пропустит два дня, это заметят критики. А если он пропустит три дня, это заметят слушатели. Независимо от того, чем вы занимаетесь, вы можете делать это все лучше и лучше; единственное, что здесь требуется, — это продолжать учиться. Разве я осмелюсь сказать, что уже полностью овладел мастерством изготовления конвертов, их сбыта или разработал все возможные новые типы конвертов? В тот момент, когда мне удастся убедить себя, что в данной области я уже изучил все, что можно, и могу позволить себе передохнуть, именно в этот момент мои конкуренты сумеют найти способ сделать что-либо или даже все из вышеперечисленного лучше меня и нокаутируют меня.
В-летописях коммерции можно найти множество историй о различных фирмах, которые сочли, что они уже все постигли в своей области, и стали относиться к своим предприятиям, как к дойным коровам, производящим деньги сами по себе. Эти фирмы перестали заботиться о совершенствовании своей продукции или об улучшении качества обслуживания. Прямо-таки удивительно, до чего быстро эти фирмы обнаружили, что их рынки сбыта исчезли. Недавно в журнале ’’Форбс” был описан классический пример такого рода: случай с фирмой ’’Хауард Джонсон”. Я вырос в ту эпоху, когда почти все кафе быстрого обслуживания принадлежали этой фирме. Однако вместо того, чтобы вкладывать достаточную долю прибыли в научные исследования ... создавать новые рынки ... предугадывать предстоящие изменения запросов потребителей ... фирма ’’Хауард Джонсон” перестала учиться и пребывала в состоянии покоя, считая, что все уже достигнуто. Они вскоре убедились, что это далеко не так. Вы можете использовать этот урок применительно к сфере вашей деятельности. Нанимайте людей, которые постоянно учатся, людей, которые убеждены, что учение - это пожизненный процесс, будь то в школе, в конторе или дома. Побуждайте своих сотрудников повышать квалификацию, оплачивая стоимость их обучения. Создайте специальную библиотеку для персонала и укомплектуйте ее печатными материалами, а также видео- и аудиокассетами. Продемонстрируйте своим сотрудникам, что вы ждете от них творческого роста и будете за это поощрять - тогда вместе с людьми будет расти и ваше предприятие. Урок 48 — • ЕСЛИ ВЫ ОБРАЩАЕТЕСЬ К ЭКСПЕРТАМ, МОЖЕТЕ НЕ СОМНЕВАТЬСЯ ... ОНИ ОШИБУТСЯ Существует два типа экспертов, и весьма важно уметь их различать. Одни эксперты в состоянии объяснить, что и почему произошло, другие же могут сообщить вам, что, по их мнению, произойдет. Получите всю информацию, какую только можно, от первых, но относитесь очень, очень осторожно ко вторым. Разрешите мне привести пример. Один из моих ближайших друзей был президентом весьма солидной местной брокерской фирмы и в качестве такового, естественно, отнюдь не из праздного любопытства интересовался экономическими перспективами.
Его фирма выплачивала авансом внушительный гонорар одному видному экономисту, который ежемесячно представлял краткосрочные и долгосрочные экономические прогнозы. Оии были прекрасно написаны, насыщены мудрыми цитатами и тщательно продуманными аргументами ... и постоянно оказывались ошибочными. Ничего необыкновенного в этом нет, поскольку не зря говорят об экономистах, что иэ всех специалистов только они могут обеспечить себе прекрасную жизиь, ни разу не оказавшись правыми на протяжении всей своей профессиональной деятельности. Моему другу все это было, разумеется, известно, и все же он воздерживался от аннулирования данного соглашения, опасаясь, что в какой-то момент может не среагировать на серьезные изменения экономической конъюнктуры. Но тем не менее, заключая сделки, он подстраховывался. Когда требовалось принять действительно ответственное решение, например подписать обязательство на крупную сумму, он использовал i-акже экономический прогноз, помещаемый в журнале ’’Форчун”, покупая его в газетном киоске, и результаты оказывались лучше. Имеете ли вы дело с экономистами, которые пользуются самым высоким авторитетом среди высокоученых мужей, или с прогнозистами биржевой конъюнктуры, или с политическими обозревателями, или просто со старыми спортивными судьями либо с жучками-информаторами на скачках, мой совет остается прежним: будьте все время начеку. Относитесь с доверием, когда они объясняют вам, почему что-то произошло, но не полагайтесь на них, когда они предсказывают вам, почему что-то произойдет. Они знают ничуть не больше вас, и столько же знают их компьютеры. Когда речь идет о прогнозировании событий с большим числом весьма изменчивых переменных величин, каждая из которых может определить результат, эксперты становятся беспомощными. Полагайтесь на себя и на свою сообразительность, и, вероятнее всего, ваше решение окажется по крайней мере не хуже, чем их. Урок 49 • ВАШУ ЖИЗНЬ ПОРТЯТ НЕ ТЕ ЛЮДИ, КОТОРЫХ ВЫ УВОЛИЛИ, А ТЕ, КОТОРЫХ ВЫ НЕ УВОЛИЛИ Когда я произношу эту фразу во время своих выступлений, раздается больше возгласов ’’Аминь”, чем во время проповедей Билли Грэма.
Может быть, не стоит водружать металлическую пластинку с этими словами на свой письменный стол, но если вы — менеджер, я настоятельно рекомендую выгравировать их на скрижалях своей памяти. Урок 50 « ЛУЧШИЙ СПОСОБ ОТЧИТАТЬ КОГО-ЛИБО Такого способа нет. Но вам приходится это делать, и поэтому вам следует овладеть таким методом, который лучше всего соответствует вашему стилю и конкретному случаю. Способ, применяемый Кеном Бланчардом и названный им ’’одна минута в аду”, для меня труден. Если я действительно выхожу из себя, то я не могу остановиться через минуту. И не останавливаюсь. Нет такого метода, который подходил бы для всех ситуаций, но у меня есть один, который я приберегаю для особых случаев. Сидя в своем большом, уютном кабинете, я вызываю провинившегося сотрудника через своего секретаря, причем она ’’доверительно” ему сообщает: ”Я никогда не видела мистера Маккея таким рассерженным”. Затем я заставляю его прождать в приемной, иногда до получаса. О’кей, пока здесь нет ничего такого, чего бы вы неоднократно не делали сами. Смысл этих предварительных действий заключается в том, чтобы сотрудник сосредоточился на допущенном промахе и мучительно осознал все неистовство моего гнева. Его приглашают в кабинет. Он стоит перед моим столом. Я обращаюсь к нему. ’’Джек, — говорю я, встав и мрачно на него уставившись, и показываю на свой стул, — пожалуйста, пройдите сюда и сядьте на этот стул”. Он садится на мой стул. Я сажусь на стул, на котором должен был бы си-‘ деть он. ’’Итак, Джек, что бы вы теперь сказали, будь вы на моем месте?” О, как им ненавистен этот стул! Однажды я случайно услышал разговор между сотрудниками, в котором речь шла обо мне, и один из них сказал другому: ”Он тебя когда-нибудь сажал на СтулТ' Можно было подумать, что мы находимся в Синг-Синге!28 Это незнакомая территория, отчего человеку сразу же становится не по себе. И, кроме того, поскольку они знают, что не имеют права занимать высокую должность, которую символизирует стул босса, они чувствуют себя еще более виноватыми.
Поверьте мне, в четырех случаях из пяти они относились к себе более сурово, чем это сделал бы я ... хотя, разумеется, никто все-таки себя не уволил. Поскольку сам я никого не отчитываю, то в их памяти не остаются мои обидные фразы, которые невозможно забыть. Всю грязную работу они делают сами. Но и этот способ не гарантирует успеха. Один парень из пяти, на которых я провел эксперимент, был очень к себе снисходителен. Поэтому мне пришлось подождать до следующего раза ... и я уже не усаживал его на свой стул, когда объявил об увольнении. Урок 51 НИКОГДА НЕ ДОПУСКАЙТЕ, ЧТОБЫ КТО-ЛИБО, ОСОБЕННО СУПЕРЗВЕЗДА, САМ ВЫБИРАЛ СВОЕГО ПРЕЕМНИКА Каждый менеджер должен внести небольшое дополнение в свою молитву, которую он читает каждый вечер перед отходом ко сну, - призвать на помощь Всевышнего сделать так, чтобы его всегда назначали на долж- иость, на которой себя не оправдал предшественник. И действительно, для всякого менеджера лучшая ситуация, которую он может унаследовать, — это занять место несведущего человека. Совершенно очевидно, что в этом случае перед вами открывается лишь один путь — наверх. Куда более деликатный вариант возникает тогда, когда уходит суперзвезда. Поскольку он достиг таких великолепных результатов, представляется логичным просить именно его поделиться на прощание небольшой долей своих исключительных познаний: ’’Мистер Суперзвезда, кто должен стать вашим преемником?” Но кого бы он ни порекомендовал, сладко улыбнитесь и вычеркните эту фамилию из своего списка. Это всего лишь примитивная попытка психоанализа, но я убежден, что, сознательно или подсознательно, в действительности ни один человек не желает, чтобы его преемник преуспел. Все они порекомендуют тех кандидатов, которые, вероятнее всего, потерпят неудачу и тем самым сделают их собственные достижения еще более замечательными. Перенесемся в 70-е годы. Билл Фитч, который сейчас является тренером хьюстонской команды ’’Роккетс”, добился фенометального успеха — под его руководством баскетбольная команда Миннесоты снова стала одной из лучших команд США.
Закончив выполнение своей программы, он решил попутать счастья в новой сфере деятельности. На должность тренера в соответствии с настоятельной рекомендацией самого Фитча был назначен его заместитель ... и через год его уже и следа не было. Другой ведущий кандидат на эту должность, - которого отвергли, — очутился в Индиане. Это был Боб Найт, добившийся там больших успехов. Аналогичный случай произошел года два назад, когда Бад Грант, главный тренер миннесотской команды ’’Викинги”, ушел в первый раз в отставку и сумел убедить административное руководство команды назначить на эту должность своего заместителя Леза Стеккела. Лез совершенно не подходил для этой работы, и после того, как ’’Викинги” плачевно закончили игровой сезон с общим итогом 3:13, Грант снова занял прежнюю должность, осыпаемый похвалами как спаситель клуба и его владельцев. Закономерность ’’слабый предшественник — сильный лидер — слабый преемник” характерна не только для спорта. Тщательно выбранный преемник Эндрю Джексона29 на посту президента Соединенных Штатов Мартин Ван Бурен30 оказался пустышкой. Одним из самых устойчивых мифов американской истории является утверждение, что умирающий Франклин Д. Рузвельт31 игнорировал кандидатуру бывшего государствен ного секретаря, бывшего члена Верховного суда Джимми Бернса на должность вице-президента в 1944 г. якобы потому, что видел скрытые достоинства Гарри С. Трумэна32, свидетельствовавшие о том, что он способен стать великим государственным деятелем. На самом деле Рузвельт выбрал Трумэна именно потому, что тот производил впечатление законченного тупицы. Рузвельт был бы удивлен и даже потрясен, если бы ему довелось узнать, как прекрасно справился его преемник со своими обязанностями. Тому, кто считает себя незаменимым, следует окунуть палец в чашку с водой и посмотреть, какое отверстие остается после того, как он вынет палец.
<< | >>
Источник: Харви Маккей. Как уцелеть среди акул. 1991

Еще по теме Урок 47 НЕВЕРНО, ЧТО ПРАКТИКА ПРИВОДИТ К СОВЕРШЕНСТВУ; НЕОБХОДИМО ДОБАВИТЬ ЕЩЕ ОДНО СЛОВО: СОВЕРШЕННАЯ ПРАКТИКА ПРИВОДИТ К СОВЕРШЕНСТВУ:

  1. Приводить ресурсы в соответствие с потребностями
  2. 5.1. Денежная политика в действии НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ НЕ ВСЕГДА ПРИВОДИТ К ЗАКРЫТИЮ БАНКА
  3. НЕТ ПРЕДЕЛА СОВЕРШЕНСТВУ
  4. ГЛАВА 13 ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ: СОВЕРШЕНСТВО ДОСТИГАЕТСЯ ТОЧНОСТЬЮ
  5. Глава 19 КРИТЕРИИ ИСТИННОСТИ И СОВЕРШЕНСТВА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ
  6. Питерс Т.. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки, 2010
  7. 7.4.4 Совершенство и несовершенство рынков капиталаи перераспределительная политика
  8. Самооценка. Премия имени Малкольма Болдриджа и Европейская модель делового совершенства
  9. 6.2. Из практики банковского дела ПРАКТИКА «КРАСНОЙ ЧЕРТЫ»
  10. Практика менеджмента: этическая дилемма Что скажет голос власти?
  11. Прогнозы о кризисе: что сбылось, а что еще впереди
  12. Урок 7 РАСОВЫЕ И РЕЛИГИОЗНЫЕ ПРЕДРАССУДКИ И ЛЮДСКАЯ ЗАВИСТЬ ЕЩЕ НЕ ИЗЖИТЫ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -