<<
>>

The Jones Food Company

  Основатель компании Джоунз был из семьи иммигрантов, открывшей собственную бакалейную лавку в одном большом городе. Родители, и особенно мать, научили его определенному отношению к клиентам и помогли поверить в то, что он сможет начать свой прибыльный бизнес.
Он считал, что правильное ведение дел в любом случае поможет ему добиться успеха и создать большую компанию, которая позволит ему и членам его семьи разбогатеть. В конце концов, он основал круп-

ную сеть супермаркетов, универмагов и прочих сопутствующих предприятий, в течение ряда десятилетий занимавших ведущие позиции на рынке.

Джоунз являлся основной идеологической силой своей компании на протяжении всей ее истории. Его влияние на господствующие представления компании чувствовалось даже после его смерти, последовавшей в конце семидесятых. Он считал, что его главная миссия состоит в обеспечении потребителей высококачественными добротными продуктами в условиях чистоты и благожелательности, и руководствовался при принятии решений прежде всего нуждами потребителей.

Существует масса историй о том, как Джоунз, тогда еще совсем молодой человек, работал со своей женой в бакалейной лавке, отпуская товары в кредит, и тем самым демонстрировал свое доверие потребителям. Он беспрекословно принимал товар, который по той или иной причине не устраивал покупателя, стремясь к тому, чтобы его лавка имела совершенно незапятнанную репутацию. Он сохранил верность своим взглядам и впоследствии развивал и укреплял их с помощью скрытого персонального контроля, сделав основой политики принадлежавшей ему системы магазинов. Джоунз считал, что в основу работы с подчиненными должен быть положен личный пример и тщательное наблюдение. Он мог совершенно неожиданно появиться в одном из своих магазинов, проверить все, до мельчайших деталей, а затем рассказывал о том, как решались проблемы в других магазинах, формулировал правила и увещевал, «учил» персонал, что нужно делать.

При этом он нередко выходил из себя и начинал ругать подчиненных, нарушивших одно из правил или базовых принципов организации.

Джоунз полагал, что менеджеры его магазинов тоже должны быть заметными фигурами, осуществляющими, подобно ему самому, тщательное наблюдение за всем происходящим. Это составляло его глубинные представления о том, что такое «хороший менеджмент». Эти представления в последующие годы стали ключевым моментом его концепции «зримого менеджмента», в соответствии с которой хороший менеджер должен постоянно находиться на виду, обучая и наставляя подчиненных на собственном примере.

Основную роль в группе основателей компании играли три брата Джоунза, один же из «замов», который не был их родственником, пришел в компанию в самом начале и тоже стал одним из основных творцов и проводников организационной культуры. Он разделял представления основателя в том, как следует вести дело, и разработал формальные системы, позволявшие воплотить эти представления в жизнь. П осле смерти Джоунза этот человек продолжил разработку зримого менеджмента и попытался выступить в качестве примера для подражания, продолжая заложенные Джоунзом традиции жесткого контроля.

Джоунз полагал, что занятие ключевых рыночных позиций немыслимо без внедрения новаторских идей и технических новшеств. Он постоянно призывал своих менеджеров искать свежие подходы, привлекал множество консультантов, отстаивавших новые методы управления человеческими ресурсами, являлся инициатором ряда программ отбора и развития в ассесмент-(оценочных)центрах задолго до того, как этот подход стал использоваться другими компаниями, участвовал в конференциях, на которых представлялись те или иные технические новшества, вследствие чего его компания одной из первых прибегла к использованию штрих-

кодовых технологий и начала применять оценочные центры при отборе менеджеров в резерв. Ради дела он всегда был готов пойти на риск. Взгляд Джоунза на истину и реальность заключался в том, что, по его мнению, все ищут их, пока могут; поэтому каждый должен быть открыт внешней среде и никогда не считать, что уже и так во всем разобрался.

Если новые идеи оказывались эффективными, Джоунз всячески способствовал их принятию, если же они не оправдывали его ожиданий, тут же вычеркивал их из списка. Оценка результатов и решение проблем являлись, по Джоунзу, плодом интенсивных личных усилий, поскольку он исходил из теории зримого менеджмента. Он не только использовал ряд традиционных средств оценки показателей деловой активности, но и старался посетить все магазины лично; если что-то его не устраивало, он тут же решительно вносил необходимые коррективы, даже если это означало отход от его собственных управленческих принципов. Он доверял только тем менеджерам, которые в своих действиях исходили из подобных представлений, и имел явных любимчиков, которым делегировал большие властные полномочия.

Влияние и власть в этой организации оставались предельно централизованными, поскольку всем было известно, что Джоунз или любой из его замов могут И обязательно отменят решения, принимаемые менеджерами отделений и других подразделений без предварительных консультаций с руководством, причем в безапелляционной манере. Практически все акции, дающие право голоса, принадлежали Джоунзу и его супруге, поэтому после его смерти единоличным владельцем компании стала она.

Джоунз был заинтересован в воспитании хороших менеджеров в стенах самой компании, но не считал, что этому будет способствовать долевое владение предприятием. Он платил ключевым менеджерам очень хорошую зарплату и исходил при этом из представления о том, что собственником предприятия должна оставаться семья, вследствие чего не делился акционерным капиталом даже со своим первым заместителем, который был его близким другом и участником создания компании.

Джоунз ввел в фирму нескольких членов своей семьи и предоставил им ключевые руководящие позиции и благоприятные условия в части перспективы занятия более высоких должностей, позволявшие быстро выявить их управленческий потенциал. По мере развития и диверсификации фирмы члены семьи становились руководителями отделений, хотя зачастую имели весьма скромный управленческий опыт.

Если менеджер, являвшийся членом семьи, плохо справлялся со своими обязанностями, ему в помощь присылали квалифицированного менеджера, становившегося его заместителем. Если работа подразделения при этом улучшалась, все почести обычно доставались члену семьи. Если же дела по-прежнему шли плохо, его могли и переместить под благовидным предлогом, позволяющим «сохранить лицо».

Мое появление в компании также было связано с присущей ее руководству семейственностью. У Джоунза были только дочери, и потому пост президента компании должен был унаследовать супруг старшей дочери. Этот человек вполне соответствовал такому назначению, но не имел опыта корпоративного управления, что и побудило Джоунза вплотную заняться программой совершенствования методов управления для двадцати пяти руководителей высшего звена, в основе чего лежало тщательно скрываемое от других намерение обучить своего зятя искусству руководить. Я был приглашен на роль консультанта и преподавателя первым замом Джоунза, который и открыл мне истинные цели программы.

Взаимоотношения сотрудников одного уровня, не принадлежавших к членам семьи, отличались крайней политизацией. Официально они определялись как соперничество, поскольку Джоунз был убежденным сторонником межличностной конкуренции. Победители удостаиваются наград, а проигравшие сбрасываются со счетов. Тем не менее, поскольку ключевые позиции принадлежали членам семьи, сотрудникам надлежало, с одной стороны, обеспечивать их интересы, с другой — сохранять доверие коллег, работающих с ними над решением тех или иных задач.

Джоунз стремился к открытому общению и высокому уровню доверия между всеми сотрудниками организации, но его представления о роли семьи и принципах управления серьезно противоречили друг другу. По этой причине многие работники объединились в своеобразное общество взаимопомощи, в рамках которого сложилась своя специфическая культура. Они активно взаимодействовали и были связаны друг с другом куда более прочными узами, чем с компанией, поскольку сложившиеся у них представления и нормы противоречили соответствующим представлениям основателя фирмы.

Следует сделать ряд замечаний относительно примера, приведенного выше. По определению, нечто могло стать составной частью культуры только в том случае, если оно способствовало успеху организационной деятельности и успокоению членов организации (включая самого Джоунза). Представления Джоунза о том, как должны совершаться те или иные операции, соответствовали той среде, в которой он работал, и потому он сам и группа основателей фирмы придерживались именно этих представлений. По мере роста и развития компании Джоунз все больше укреплялся в мысли о том, что принятые им представления верны. Всю свою жизнь он распространял и всячески отстаивал их. Тем не менее, как уже было отмечено выше, некоторые из них не нравились сотрудникам, не являвшимся членами семьи, вследствие чего в компании сформировалась целая контркультура.

Джоунз понял, что своими представлениями и концепциями он должен поделиться с большим количеством других людей. Соответственно, по мере роста его компании и обретения им все большего опыта, он стал постепенно видоизменять свои представления относительно одних сфер деятельности и отказываться от активного управления другими сферами. Например, стремясь к диверсификации, компания купила несколько производственных единиц, которые должны были позволить ей осуществить экономически выгодную вертикальную интеграцию по определенным группам продовольственных товаров. Поскольку Джоунз понял, что плохо знаком с производством, то пригласил сильных менеджеров и предоставил им право самостоятельно заниматься им. Но некоторые из производственных отделений совершенно не переняли организационной культуры, так как их лидеры не обладали таким же статусом и уровнем безопасности, как сотрудники основной организации.

Джоунз не без сожаления узнал и о том, что сигналы, которые он посылал им, не были столь уж ясными и последовательными. Он не осознавал собственной противоречивости и нелогичности и потому не мог понять, почему некоторые из лучших молодых менеджеров не воспринимают его конкурентной системы, а порой и вовсе увольняются из компании.

Он полагал уровень их мотивации вполне достаточным и не понимал, что отдельные работники считают существующий политический климат, отсутствие ценных бумаг с премиями и произвольный уровень вознаграждения для членов семьи показателями сомнительности карьерного роста. Совершенно сбитый этим с толку, Джоунз обвинял во всем молодых менеджеров, не желая отказываться от собственных, порою достаточно противоречивых представлений.

После смерти Джоунза компания пережила длительный период культурного хаоса, вызванного вакуумом, появившимся из-за отсутствия основателя и увольнения нескольких ключевых носителей старой культуры, но базовая философия управления торговыми предприятиями осталась неизменной. Представители семьи продолжали руководить компанией, хотя ни один из них не обладал такими же талантами, как сам Джоунз. С уходом главного зама Джоунза начался период подлинной нестабильности, отмеченный, помимо прочего, открытием того обстоятельства, что многие менеджеры, воспитанные при Джоунзе, оказались далеко не столь компетентными, как это было принято считать. Поскольку ни один из потомков или родственников Джоунза не подходил на роль главы, было решено предложить это место стороннему лицу. Но этот человек, как и следовало ожидать, потерпел фиаско, поскольку не смог адаптироваться ни к культуре организации, ни к семье.

Сделав еще две аналогичные попытки, закончившиеся неудачей, представители семьи вспомнили об одном из ее бывших менеджеров, заработавшем впоследствии целое состояние на недвижимости. Этому менеджеру тут же удалось выправить положение, поскольку ему были памятны и взаимоотношения с членами семьи, и ее история. В период его руководства отдельные из исходных представлений стали претерпевать определенные изменения. В конце концов семья решила продать компанию. Этот менеджер и один из кузенов Джоунза открыли собственную компанию, ставшую серьезным конкурентом бывшей компании Джоунза.

Судя по данному примеру, культура может не пережить периода ухода главного ее носителя, особенно если основная часть членов организации находится в конфликтной ситуации, поскольку в переходный период руководители могут посылать запутанные сообщения. Jones Food Company обладала сильной культурой, но внутренняя противоречивость заложенной Джоунсом культуры привела к углублению конфликта и, в конечном итоге, к утрате организационной стабильности.

<< | >>
Источник: Эдгар Шейн. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И лидерство. ПОСТРОЕНИЕ ЭВОЛЮЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ. 2002

Еще по теме The Jones Food Company:

  1. Биржа запускает торговлю фьючерсом на индекс Dow Jones
  2. Кейс 6 THE PETRO-EQUIPMENT COMPANY
  3. Multi company
  4. Кейс 1 THE LANDER COMPANY
  5. Кейс 2 THE WILO COMPANY
  6. Кейс 8 THE TISSEX COMPANY
  7. Артефакты: знакомство с компанией Multi Company
  8. КОМПАНИЯ PLASTIC LUMBER COMPANY HTTP:/ /WWW. PLASTICLUMBER. COM
  9. Кейс 7 SIERRA PLASTICS COMPANY
  10. Базовые представления:              парадигма Multi Company
  11. Базовые представления:              парадигма Action Company
  12. Критический внвлиэ Компания Acme Minerals Extraction Company
  13. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА GREAT HARVEST BREAD COMPANY
  14. КОМПАНИЯ ALLSTATE INSURANCE COMPANY HTTP://WWW. ALLSTATE. COM
  15. Supplement 102 American companies furnished machinery and equipmentfor the GAZ auto plant in the second half of 1930s.
  16. Приложение 102 американские компании, поставлявшие технику и оборудование для Горьковского автозавода во второй половине 1930-х гг.
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -