Первый год работы: знакомство с культурой
В течение года я посещал компанию несколько раз по два-три дня. За время этих визитов я познакомился с системой развития менеджмента, встретился с некоторыми членами исполнительного комитета и постепенно занялся тем, что считал
своей самой главной работой: планированием следующего ежегодного собрания.
С моей точки зрения, чтобы развить у компании новаторские способности, на собрании необходимо было создать относительно более открытый климат. Моей целью было стать техническим консультантом для всего собрания, а не просто лектором, который должен поделиться своими знаниями в течение одного-двух дней и исчезнуть.Однако большинство менеджеров отнеслись к идее о моем «постоянном присутствии» довольно холодно. В Action я научился прямо противоположной вещи: пока не начнешь работу над реальными проблемами, группа будет считать тебя в большей или меньшей степени бесполезным. Поначалу я думал, что реакция менеджеров Multi объясняется просто их непониманием. И только после того, как меня несколько раз подряд не пригласили на рабочие совещания или ставили исключительно в роль эксперта, или просили заблаговременно планировать свои визиты, я понял, что имею дело с чем-то, что можно определить как «культурный аспект». Мнение менеджеров Multi относительно консультантов и их способа работы отражало их представления о том, что и как должны делать менеджеры вообще.
Например, несколько раз я замечал, что менеджеры, с которыми я встречался ранее, не обращают на меня внимания при встречах в холле или в столовой. Как я позже узнал, в компании считалось, что если человека видят с консультантом, значит, у него проблемы и ему нужна помощь — мнение, которого менеджеры Multi всеми силами старались избежать. Принять меня могли только в той роли, в какой я вписывался в модель Multi, то есть в роли лектора и эксперта по менеджменту в целом.
Это важно, потому что со своей просьбой об участии в следующем ежегодном собрании в качестве технического консультанта я, сам того не желая, пошел вразрез с культурой компании. Однако Мейер был заинтригован, и его новаторский подход повлиял на остальных членов группы планирования собрания.Мы пришли к следующему компромиссу: я прочту несколько лекций на важные для компании темы, отталкиваясь от увиденного мною, и тем самым обосную свое присутствие. Моя роль консультанта подтверждалась еще и тем, что мне как ученому предоставили возможность лучше познакомиться с деятельностью высшего руководства компании, чтобы в будущем я мог принести ей большую пользу. Мейер и его коллеги отчетливо представляли себе, что необходимо преподнести всей группе, и были готовы к появлению постороннего человека в роли консультанта, который будет способствовать этому процессу. Я понял, что они хотят разморозить группу, чтобы сделать ее более восприимчивой к идее о кризисе, которая должна была прозвучать на собрании. Посторонний человек с новыми идеями в этой ситуации рассматривался одновременно как помощник для обратной связи с группой и как эксперт по предстоящему процессу изменений.
Был приглашен еще один посторонний человек, профессор политики и стратегии, который, помимо всего прочего, входил в состав совета директоров Multi. Наше присутствие на собрании было связано с решением Мейера посвятить его крупному пересмотру деятельности компании по подразделениям. Предполагалось, что такой анализ выявит потребность в изменениях и тем самым поможет остановить падение прибыльности компании — очевидный факт, который, одна-
ко, не был осознан или принят. Планировалось также представить программу изменений, названую «проектом смены курса».
Данная проблема развивалась в компании на протяжении нескольких лет, но кризисом не именовалась и тем более не стояла на повестке дня у общего собрания старших менеджеров. Подразделения компании по выпуску ее основных товаров были главными центрами прибыли, но, как уже было отмечено, не слишком часто общались друг с другом, хотя их многочисленные штаб-квартиры находились в одном городе.
Они знали о своих ситуациях, но, казалось, не осознавали, какое влияние снижение прибыли оказывает на компанию в целом. Картину целиком видел только исполнительный комитет.В возникновении такой ситуации нет ничего удивительного. Поскольку горизонтальные коммуникации в компании не практиковались, руководитель убыточного подразделения мог думать, что его убытки компенсируются чужими прибылями и что вскоре все наладится. Культура стимулировала менеджеров беспокоиться только за свой кусочек организации и никоим образом не интересоваться общекорпоративной перспективой. Хотя из общения с центром подразделения должны были уловить мысль о плохой ситуации в компании в целом, ни одно из них не отнеслось к ней достаточно серьезно. Вот поэтому основную часть собрания решено было посвятить внушению мысли о наличии проблемы корпоративного масштаба и оказанию помощи менеджерам в том, чтобы на собраниях малых групп принять существование проблемы и разобраться в ней.
Поставив перед собой такие цели, группа планирования решила прибегнуть к моей помощи в составлении плана собрания и подбору лекций по инициированию и управлению проектами осуществления различных изменений. Другими словами, экономическая и рыночная среда создавала финансовый кризис, руководство решило, что пришло время в нем разобраться, а консультации стали одной из составляющих смены курса.
Еще по теме Первый год работы: знакомство с культурой:
- Потрясающие результаты в первый год
- 1.3.1. Вознаграждение по итогам работы за год
- Третий год работы: оценка проекта смены курса
- 2008 год - год надежд и паники
- 5. Знакомства
- Сайт знакомств
- Знакомство
- Посредничество в сфере знакомств
- Умные знакомства, содержательные коммуникации
- Глава 4 Французские знакомства
- Артефакты: знакомство с компанией
- Предисловие. Знакомство с "научным диссидентом"
- Классификации деловых культур Низкоконтекстные и высококонтекстные культуры
- 9.2.3. Услуги в сфере культуры, искусства, образования, физической культуры, туризма, отдыха и спорта
- Культура достижений и культура принадлежности к группе