<<
>>

Некоторые представления высшего руководства

  До сих пор я пытался определить главным образом основные представления членов сообщества IT, приводя в каждом случае возможные альтернативы. Многие из этих альтернативных представлений на деле присущи высшему исполнительному руководству и могут выглядеть следующим образом.
Информация обычно динамична, целостна и не вполне конкретна. В силу этого она не может кодироваться и передаваться в электронном виде. Системы IT могут работать только с данными, человек же нуждается в информации и знании. Компьютер ограничивает и искажает мыслительные процессы, поскольку при работе с ним пользователь сосредотачивается исключительно на тех данных, которые могут быть внесены и переданы. При общении с другими людьми лицом к лицу мы в любой момент имеем доступ к полному набору сигналов, таких как речевые особенности, синхронность, темп и язык тела, чтобы точно определить, что в действительности означает то или иное сообщение. Иерархия внутренне присуща всем организациям и необходима для координации. Показателем личных успехов и карьерных достижений является место, занимаемое человеком в иерархии. Человек испытывает внутреннюю потребность в достижениях, поэтому людей следует не заменять, а обучать и воспитывать. IT — не более чем инструмент среди других инструментов, используемых менеджерами для управления организацией, и оцениваться он должен в соответствии с этим. IT слишком дороги, слишком сложны и слишком ненадежны для того, чтобы стать основным инструментом управления, пусть они и дают многим компаниям серьезные стратегические преимущества. IT угрожают безопасности и упорядоченности существующих организационных структур и процессов и, соответственно, благосостоянию их членов.

Поскольку культура высшего руководства, вероятно, не столь целостна и однородна, как культура IT, представления, приведенные выше, вполне могут не разделяться многими старшими менеджерами.

Тем не менее значительная часть менеджеров руководствуется в своих действиях именно ими. Об этом позволяют судить некоторые ответы, данные директорами-распорядителями.

«Личные действия с терминалами, или персональными компьютерами, не входят в обязанности директора».

«Директор не может принимать решения, руководствуясь одними компьютерными данными».

«У директора нет времени на то, чтобы заниматься освоением организационной техники, его время слишком дорого».

«Если мне скажут, что директор большой компании находит время и для того, чтобы посидеть за компьютером, я, честно говоря, этому не поверю».

«Директор должен работать с людьми и принимать те или иные ответственные решения. Компьютер же позволяет, разве что, отыскивать некоторые данные. Руководитель, привыкший работать с компьютером, тратит свое время весьма неразумно».

«Компьютер — игрушка, и не более того».

«Рутина директора не интересует. Я должен думать совсем об иных вещах».

«Использование компьютера может привести к подмене мышления».

«Компьютерные данные зачастую воспринимаются чем-то абсолютно достоверным, хотя это совсем не так».

«Компьютеры превращают людей в лентяев; чем больше мы работаем на компьютере, тем меньше мы думаем».

«Бизнес стал ориентироваться исключительно на численные показатели. За деревьями люди не видят леса и потому уже не могут понять глобальных аспектов проблемы».

«Я был свидетелем того, как управленческая информационная система едва не привела к гибели организации. Когда речь идет о серьезных проблемах, тебе уже никакая система не поможет».

Многие из числа тех же руководителей отмечали стратегические преимущества IT и успешно внедряли их в собственных организациях. Они не препятствовали использованию IT, однако, исходили при этом из собственных представлений, существенно отличающихся от взглядов сторонников IT, показанных выше.

Таким образом, мы можем говорить о том, что организационное внедрение IT приводит к временному конфликту ряда субкультур.

Если мы поймем, что в данном случае следует говорить о межкультурном феномене, мы лучше поймем причины столь серьезных затруднений при внедрении и использовании IT. Здесь мы имеем дело не с проблемой обучения сотрудников использованию нового инструмента, а с конфликтом различных систем представлений.

Хорошим примером того, как неумение распознать некоторые из этих представлений замедляет внедрение потенциально полезных технологий, может служить международное отделение одного крупного банка. Глава его подразделения хотел разработать и смонтировать многофункциональные рабочие станции, которые позволяли бы чиновнику работать со всем спектром потребительских проблем, и заменить ими целую армию специалистов, занимающихся проблемами аккредитивов, денежных переводов и так далее. Внедрение таких станций привело бы к сокращению большого числа работников и к необходимости переучивания некоторых сотрудников. Впрочем, фактором, окончательно воспрепятствовавшим внедрению этих станций, стало то обстоятельство, что проектировщики никак не могли понять, какими должны быть статус и карьера работающих на этих станциях клерков и какую роль будут играть в таком случае менеджеры. Внедре-

нию такой системы, не вызывавшей особых возражений у сотрудников организации, препятствовала прежде всего иерархичность мышления. Впрочем, управленческие и IT-представления в данном случае так и не были четко обозначены, поскольку группа, занимавшаяся проблемами внедрения новых технологий, состояла из представителей двух сильных субкультур.

Резюме

Сообщество старших менеджеров и информационное сообщество могут рассматриваться в качестве двух субкультур, каждая из которых обладает своими представлениями о природе информации, сущности человека, процессе обучения, организациях и менеджменте. Рассмотрение этих представлений показывает, что они могут существенно отличаться друг от друга и тем самым затруднять реализацию 1Т-решений.

Я полагаю, что наиболее важным шагом, способствующим решению проблем такого рода, является рассмотрение и согласование представлений членов информационного сообщества, менеджеров и пользователей.

Такое рассмотрение имеет особую важность еще и потому, что оно, так или иначе, затрагивает позиции и представления лидеров организации.

Предположим, директор-распорядитель намеревается установить в своей организации систему IT. Но понимает ли он то, что данная система должна соответствовать особенностям организационного устройства и используемой системы контроля? Руководители, с которыми мы сотрудничали в ходе исследований, обращали преимущественное внимание на стоимость и эффективность IT, но уж никак не на проблемы восприятия в организации соответствующей системы представлений. В этой ситуации руководитель должен, с одной стороны, рассмотреть мнения сообщества IT, а с другой, сформулировать собственные представления так, чтобы уже на этом этапе можно было снять все основные противоречия.

Межкультурные процессы должны разрабатываться и организовываться так, чтобы обеспечивалась возможность свободной коммуникации представителей двух названных подгрупп. Если каждая группа сформирует только собственные представления, мы не будем уверены в том, что они окажутся непротиворечивыми. Единственный выход из этой ситуации — совместная деятельность обеих подгрупп, в ходе которой они смогут выработать новую систему представлений, вбирающую в себя лучшие элементы каждой субкультуры.

Хотя в данной главе речь идет о характерных представлениях сообщества IT и высшего руководства, сказанное, в известном смысле, может быть отнесено и к другим организационным субкультурам. Как уже было замечено, многие проблемы взаимодействия функциональных, территориальных и дивизиональных единиц также являются следствием различия базовых неосознанных представлений, характерных для этих субкультур. Лидеры, стремящиеся к разрешению конфликтов такого рода, должны понимать, что силовые решения с опорой на иерархию могут не оправдывать себя в тех случаях, когда они затрагивают область субкультурных различий. Руководству следует, скорее, избрать такую тактику, которая позволит ему выявить и объединить сильные стороны этих субкультур в процессе принятия интегрирующих решений.

Часть 5 посвящена очень непростому вопросу изменения культуры. Наиболее важные основополагающие положения этого анализа были описаны в главах об эволюционных стадиях развития организаций, поскольку на каждой из них изменение происходит по-своему. В главе 15 дан обзор общей теории изменений применительно к переменам в культуре, а также рассказывается о развитии культуры в организациях, все еще находящихся под влиянием своих основателей, или первых владельцев. В этой главе описаны и механизмы управления изменениями, доступные лидерам на данной стадии. В главе 16 анализируется эволюция культуры на стадиях среднего возраста и зрелости, а также соответствующие механизмы ее изменения. Отдельно рассматривается проблема трансформации культуры в стареющих организациях. Глава 17 содержит иллюстрации действия некоторых из этих механизмов и рассказывает об их применении в ходе крупного преобразования, осуществленного в компании Multi. Этот случай также показывает, как организационные перемены и улучшения могут произойти без изменения глубинных представлений, на которых построена организация. Проводя преобразования на базе существующих культурных представлений, лидеры нередко добиваются большего успеха, хотя на первых порах может показаться, что культура в принципе не позволяет что-либо изменить.

Чтобы управлять культурой любым из описываемых ниже способов, лидеры должны обладать способностью воспринимать и оценивать элементы своей собственной культуры и изменять их ради выживания и эффективности всей организации. Чем динамичнее внешняя среда, тем вероятнее, что некоторые элементы культуры не будут ей соответствовать, и тем выше потребность в руководстве, которое могло бы способствовать активизации процесса эволюции и изменения культуры. Таким образом, всякий раз, когда мы будем говорить о динамике культуры, на первый план будет выходить лидерство.

Конкретный подход к непростой и противоречивой проблеме эволюции и изменения культуры существенно зависит от того, какова наша позиция: являемся ли мы сторонним наблюдателем, или членом организации, чье поведение и установки являются объектом изменения, или лидером/агентом изменений, который пытается их осуществить. То, что для лидера представляется конструктивным изменением, для работника может показаться ужасным нарушением привычного ритма работы, а для наблюдателя и вовсе останется незамеченным. В части 5, а также во всех остальных главах книги наше внимание будет направлено на лидера; изменения культуры мы будем рассматривать именно с его позиций.

<< | >>
Источник: Эдгар Шейн. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И лидерство. ПОСТРОЕНИЕ ЭВОЛЮЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ. 2002

Еще по теме Некоторые представления высшего руководства:

  1. Ценности высшего руководства
  2. Роль высшего руководства
  3. Деятельность высшего руководства
  4. ВЫВОДЫ ДЛЯ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
  5. Глава 12 ПЛАНИРОВАНИЕ - ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА БАНКА
  6. циклов Глава 1. НЕКОТОРЫЕ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ
  7. Приложение 3. Принципы управления рисками для продуктов с низким уровнем риска: некоторые руководства
  8. Приложение 2 УКАЗ Президента Российской Федерации «О порядке рассмотрения кандидатур на должность высшего должностного лица (руководителя высшего исполнительного органа государственной власти) субъекта Российской Федерации»
  9. Ситуационное Руководство-11 в контексте коллектива: четыре стиля руководства
  10. Система высшего образования
  11. Переходный этап и руководитель высшего звена
  12. Глава 1 ФИНАНСИРОВАНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
  13. Наука и техника в системе высшего образования
  14. 1.1. Финансирование высшего профессионального образования в зарубежных странах
  15. 8.3. Тенденция развития российской системы высшего образования
  16. Глава 2 ОПТИМИЗАЦИЯ МЕХАНИЗМОВ ГОСУДАРСТВЕННОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ В РОССИИ
  17. ИНТЕГРИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ ФИНАНСИРОВАНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ В РОССИИ
  18. Оценка вклада федерального и регионального бюджетов в финансирование высшего профессионального образования
  19. Стили менеджмента и типы культуры, характерные для высшего звена управления
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -