<<
>>

Артефакты: знакомство с компанией

  Action Company является достаточно удачливым производителем высокотехнологичного оборудования. Компания базируется главным образом на северо-востоке США, однако филиалы ее работают по всему миру.
Для того чтобы получить пропуск в любой из ее многочисленных корпусов, необходимо подать заявку охраннику, сидящему за стойкой, возле которой обычно крутится несколько сотрудников, которые принимают почту и отвечают на телефонные звонки, но при этом следят за тем, чтобы в здание входили только лица, имеющие специальные значки. После того, как вы подадите письменную заявку, вам предложат пройти в небольшую, достаточно жалкую приемную и дождаться там появления сотрудника

организации, с которым вы хотите встретиться, или же его секретаря, который сможет сопроводить вас.

С тех пор, как я впервые посетил эту организацию, прошло уже лет двадцать пять, и больше всего мне запомнилась тогда открытая планировка офисов, необычайная свобода в одежде и манерах, необычная динамика, проявлявшаяся в ускоренном шаге работников и в быстроте их взаимодействия, которые представлялись отражением их энтузиазма, силы, энергии и нетерпеливости. Вид кабинетов и конференц-залов также производил ощущение открытости. Дверей здесь было очень мало. Кафетерий компании представлял собой большое открытое пространство. Люди сидели за большими столами и время от времени переходили от одного стола к другому, что свидетельствовало о том, что и здесь они продолжают заниматься работой. Помимо прочего я заметил, что во многих кабинетах стоят кофеварки и холодильники и что пища является непременным атрибутом многих совещаний.

Компоновка помещений и характер взаимодействия сотрудников делали весьма затруднительным определение их ранга. Мне было сказано, что здесь не существует и таких статусных привилегий, как отдельная столовая, специальные стоянки, офисы с хорошим видом из окна и т.

п. Мебель в вестибюлях и кабинетах была очень недорогой и чисто функциональной. Основная часть правления компании находилась в старом производственном корпусе, который был перестроен. Отсутствие какой-либо официальности в одежде большинства менеджеров и сотрудников компании усиливало ощущение разумной экономии и равноправия.

Я был приглашен в Action Company для того, чтобы помочь высшему руководству повысить эффективность работы групп и улучшить взаимодействие их участников. Когда я стал посещать регулярные совещания старших управленцев компании, меня крайне поразил высокий уровень межличностной конфронтации, безапелляционности и конфликтности. Члены группы то и дело выходили из себя и гневно выражали неудовольствие действиями своих коллег (впрочем, я отметил, что это раздражение они никогда не выносили за пределы совещания).

Кроме президента и основателя компании Джона Мерфи всего несколько лиц обладали определенным зримым статусом, влияющим на характер взаимодействия с ними других людей. Да и сам Мерфи вел себя весьма неформально, так, словно он не воспринимал всерьез свой пост. Участники совещания могли вступать с ним в спор или даже перебивать его. Тем не менее его статус не вызывал сомнений. В тех ситуациях, когда участники группы, по его мнению, не понимали его или занимали ошибочную позицию, он проводил с ними разъяснительные беседы. При этом Мерфи овладевало несвойственное для остальных членов группы эмоциональное возбуждение.

Моя собственная реакция на происходящее в компании и на эти совещания также должна была рассматриваться в качестве артефакта, подлежащего документированию. Посещая собрания руководства компании, я не мог не удивляться крайне высокой степени дисфункциональное™ поведения их участников. Я поражался уровню конфронтации и совершенно не мог понять ее причин. Дальнейшие наблюдения убедили меня в том, что подобный стиль ведения совещаний стал уже привычным. Работа в комиссиях сводилась к взаимным обвинениям и упрекам.

Тем не менее участники совещаний считали, что они не смогут обеспечить нормальной работы компании без этих комиссий.

Организационная структура компании включала функциональные единицы и производственные линии, однако казалось, что в ней происходят постоянные реорганизации, вызываемые к жизни поиском структуры, которая «работала бы лучше». К структурным преобразованиям здесь относились очень легко. Несмотря на наличие в компании большого количества уровней технической и управленческой иерархии, мне казалось, что она здесь была не более чем условностью. С другой стороны, руководство уделяло очень большое внимание структуре коммуникаций. В компании работало множество комитетов, все время возникали новые и новые комиссии, была создана развитая электронная сеть, включенная во всемирную сеть, инженеры и менеджеры часто бывали в командировках и постоянно связывались друг с другом по телефону. Мерфи всячески старался обеспечить надлежащий уровень коммуникации.

Многие другие артефакты, характерные для этой организации, будут описаны впоследствии, сейчас же нас интересует единственный вопрос: «Что же все это значит?». Я осознавал, какую эмоциональную реакцию это у меня вызывает, однако не мог понять, почему это происходит и какое это имеет значение для членов организации. Подобное осознание требовало выхода на следующий уровень — объявленных ценностей.

<< | >>
Источник: Эдгар Шейн. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И лидерство. ПОСТРОЕНИЕ ЭВОЛЮЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ. 2002

Еще по теме Артефакты: знакомство с компанией:

  1. Артефакты: знакомство с компанией Multi Company
  2. Артефакты
  3. 5. Знакомства
  4. Сайт знакомств
  5. Знакомство
  6. Посредничество в сфере знакомств
  7. Умные знакомства, содержательные коммуникации
  8. Глава 4 Французские знакомства
  9. Предисловие. Знакомство с "научным диссидентом"
  10. Первый год работы: знакомство с культурой
  11. КРИТИЧЕСКИЕ ЗАМЕЧАНИЯ И ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ЗНАКОМСТВО С НОВОЙ МОДЕЛЬЮ
  12. Как организовать службу знакомств в Интернете, если у вас нет своего сайта
  13. СОЗДАНИЕ НОВЫХ САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ КОМПАНИЙ ЧЕРЕЗ «ОТПОЧКОВАНИЕ» ОТ МАТЕРИНСКИХ КОМПАНИЙ
  14. 2. Предложен показатель «коэффициент результативности программы УР компании», используемый для оценки уровня устойчивого развития компании
  15. Нефтяные компании/брокеры/ страховые компании
  16. 3. Обоснованы факторы реализации концепции УР на уровне компании и разработан количественный инструментарий оценки взаимосвязи уровня УР компании и результатов ее деятельности
  17. Оценка бизнеса страховых компаний Страховые компании: нормативное регулирование и состав отчетности
  18. 10.3. Нарушения, связанные с несоблюдением брокерско-дилерской компанией требований регулирующих органов, касающихся организации бизнеса брокерско-дилерской компании как профессионального участника рынка ценных бумаг
  19. Тема 5. Разработка дерева целей компании .Тема 6. Разработка стратегии компании
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -