<<
>>

10.2. Причины, вызывающие конфликты

  Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких групп: ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; взаимозависимость заданий,  неправильное распределе

ние ответственности; различия в целях, ценностях, манере поведения, уровне

квалификации, образования;

•              неудовлетворительные коммуникативные связи.

Вместе с тем объективные причины только тогда явятся

причинами конфликта, когда они делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и/или групповые интересы.

Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за кем из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных, — люди всегда хо'гяг получать че меньше, а больше.

Таким образом, необходимость делить ]-^ сурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

400                           

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении заданий от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу в том, что не заполнены вакансии рабочими, в которых нуждались ремонтники, и т.д. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке, когда выясняет неполадки в производственном процессе, когда выступает в роли консультанта, а также при внедрении своих рекомендаций.

Возможность конфликтов возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Также она велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их

401

достижению, чем целям всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты — эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что ему говорят. Другой пример: высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость.

Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

26 С   Н   Князев

402

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое встречное слово. Такие не «ершистые» личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений снижают различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках.

Всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы: устойчивые к конфликтам; удерживающиеся от конфликтов; конфликтные (до 6 — 7% всего персонала).

По мнению английского исследователя Р. Брамсона, для того чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала — «трудным» субъектам. Остальные девять десятых сами стремятся к упорядоченности. Среди «трудных» Брамсон выделяет пять следующих типов возмутителей спокойствия.

gt; Агрессивные. Среди агрессивных выделяют подтипы: танки, снайперы и взрывники.

Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят, так это агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», тогда они нередко становятся даже ручными.

Снайперы «стреляют» в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия. Самый эффективный прием воздействия на них — это потребовать объяснить, что конкретно скрывается под той или иной остротой. Но при этом снайпера нельзя выводить из себя, иначе он взрывается или затаивается «с камнем за пазухой».

403

Взрывники обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что у окружающих создается впечатление, будто их действительно сильно обидели. Им нужно дать возможность выплеснуть накопившиеся эмоции. Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои

«беды», что у слушателя нередко складывается мнение в их

пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях,  — это

перефразировать в ответ их жалобы своими словами, дав по

нять, что их переживание замечено. Нерешительные. Люди подобного типа делают так мно

го пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что поне

воле вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные

сторонятся тех, кто на них оказывает давление, и навязанные

им предписания выполняют без энтузиазма. Безответственные.  В какой-то степени это —  тревож

ные личности, однако тревоги порождают у них не уход от

конфликта, а агрессию. Поведение их как бы само собой вой

дет в рамки, если они почувствуют к себе теплое отношение. Всезнайки. В сущности, они являются ценными работ

никами, но ведут себя порой так недопустимо, что вызывают у

окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что

они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Так, если руководство не доведет до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут столь бурно отреагировать, что заметно снизят темп работы.

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителя разработать для сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

404

Согласно другой классификации, причины, вызывающие конфликты, делят на следующие группы: порожденные трудовым процессом; вытекающие из психологических особенностей челове

ческих взаимоотношений;

•              коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.

Наряду с отмеченными причинами конфликта встречаются

причины, обусловленные экономическим состоянием жизни в нашей стране. Их также нельзя игнорировать. 

<< | >>
Источник: Князев С.Н.. Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие. 2002

Еще по теме 10.2. Причины, вызывающие конфликты:

  1. Конфликты в социально-трудовой сфере, причины их возникновения Основные причины трудовых конфликтов
  2. О ПРИЧИНЕ, ВЫЗЫВАЮЩЕЙ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
  3. ПРИЧИНЫ, ВЫЗЫВАЕМЫЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИМИ ОСОБЕННОСТЯМИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ
  4. ГЛАВА II О ПРИЧИНЕ, ВЫЗЫВАЮЩЕЙ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
  5. Причины конфликтов
  6. ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
  7. Основные причины конфликтов в организациях
  8. Причины возникновения конфликтов.
  9. Причины конфликта и формы его развития
  10. Основные типы и причины конфликтов
  11. Конфликты в социально-трудовой сфере, причины их возникновения
  12. Факторы, вызывающие подъем
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -