Основные тенденции развития


Усиление концентрации предприятий как наиболее важная тенденция развития последнего десятилетия влияет и на структуры, и на процессы в цепочке поставок. Наиболее яркий пример — автомобильная промышленность.
Еще 20 лет назад за клиентов по всему миру боролись 50 производителей автомобилей. Сегодня их осталось всего 16. По прогнозам, эта тенденция получит свое развитие и число производителей автомобилей в ближайшие десятилетия сократится до 8—10.
Очевидно, что процесс концентрации захватил все отрасли, хотя и в различной степени. Так, например, доля десяти всемирно известных предприятий в области торговли продуктами питания составляет 11,6%, в то время как доля десять ведущих предприятий в сфере фармацевтики, полупроводников и автомобилестроения значительно выше. Несмотря на то что торговля продуктами питания в промышленно развитых странах имеет довольно высокую степень концентрации, можно с уверенностью говорить о том, что процесс концентрации еще не завершился и, очевидно, будет продолжен. То же самое относится к другим производителям товаров народного потребления.



Рис. 4.23. Доля присутствия на рынке по отраслям, %

Консолидация предприятий является другой важной тенденцией развития промышленности. Она часто происходит одновременно с концентрацией. Это затрагивает такие процессы, как закупки, выполнение заказа или сбыта, а также такие структуры, как места производства или места расположения складов. Так, например, за прошедшие годы предприятия отрасли товаров народного потребления вследствие приобретения других предприятий значительно снизили количество своих мест производства. Волна консолидации захватила фирменные продукты — бренды производителей. Производитель потребительских товаров Unilever принял решение до 2004 г. снизить количество своих топ-брендов с 900 до 400. А еще в начале 2000 г. у этой фирмы насчитывалось 1600 топ-брендов.
Целью такой операции является усиление позиций некоторых отдельных брендов, чтобы сделать их в высшей степени конкурентоспособными не только в Европе, но и в мире. В соответствии с этой тенденцией должны быть созданы соответствующие сети предприятий, чтобы иметь возможность реализовать весь возможный потенциал экономии.
Сегодня единственной константой являются изменения. Таким образом, от предприятий требуется постоянная адаптация цепочки поставок к меняющимся рамочным условиям и условиям конкурентной борьбы.
Наиболее важной проблемой для предприятий являются избыточность и несогласованность процессов между собой. Кажущаяся ориентация на клиента часто ведет к многообразию видов специальных условия выполнения заказов. Такое специальное выполнение заказов в сумме требует множества согласований, что вызывает высокие затраты при невысоком уровне сервиса. Из-за недостаточной прозрачности предложения невозможно однозначно отрегулировать зоны ответственности внутри процессов.
Требования клиентов по этой причине, несмотря на специальные условия выполнения заказа, не будут выполнены.
Поэтому отправной точкой для реинжиниринга должно стать выявление и анализ клиентских требований (рис. 4.24). Все индивидуальные требования клиентов по причине их многообразия должны быть объединены в группы профильных требований, которые, например, различаются только по уровню обслуживания (поставки в течение 24 или 72 ч). Независимо от фактически реализуемых процессов необходимо определять согласованные стандартные процессы по отдельным профильным требованиям.
Затем все существующие процессы нужно проверять и критически оценивать с точки зрения их соответствия желаниям клиентов.


Рис. 4.24. Реинжиниринг цепочки поставок


Целью такого подхода является согласование своего профиля работ с профильными требованиями клиентов. Процессы, которые не соответствуют выявленным стандартным процессам, а следовательно, и требованиям клиентов, должны либо адаптироваться, либо исключаться. Если необходимо предложить новые дополнительные услуги, которые не могут быть отражены через существующие согласованные процессы, следует создать новые стандартные процессы. Главной целью должны стать консолидация и снижение количества процессов (рис. 4.25).
Как правило, не все требования клиента к продукту и обслуживанию могут быть выполнены одним предприятием. Поэтому в рамках реинжиниринга необходимо учесть такие факторы, как концентрация на основном виде деятельности и привлечение к выполнению заказа другого предприятия.
Основной вид деятельности предприятия можно определить с помощь анализа конкурентной ситуации и внешнего бенчмаркинга. Очевидно, что основные виды деятельности можно как расширить, так и сократить.
Все процессы, которые не относятся к основным видам деятельности, необходимо оценить с точки зрения возможностей для их аутсорсинга. Прекрасный пример интеграции внешнего сервис-



ного предприятия представляет собой шведский производитель мобильных телефонов компания Ericsson, которая рассматривает в качестве своих основных видов деятельности разработку, маркетинг и управление цепочкой поставок, а совсем не производство. Как и многие другие производители мобильных средств связи, компания Ericsson передала производство в «чужие руки» — компании Contract Manufacturer Flextronics.
Этот пример показывает, что за дефиницией/градацией стандартных процессов должна следовать адаптация структур и ресурсов в цепочке поставок.
Общеевропейская стандартизация процессов позволит консолидировать прежние национальные структуры на европейском уровне. Благодаря синергетическим эффектам можно будет реализовать весомый потенциал снижения затрат. Однако прежде всего в центре внимания должны находиться требования клиентов. 
<< | >>
Источник: Аникин Б.А.. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций.. 2003

Еще по теме Основные тенденции развития:

  1. Основные тенденции развития XX в.
  2. 1.2 Основные тенденции развития фондовых рынков.
  3. 9.1 Основные тенденции развития Китая до 2050 г.
  4. Основные тенденции развития добывающей промышленности
  5. Основные тенденции развития налоговых систем индустриальных стран
  6. § 2. Основные этапы и современные тенденции развития рынка слияний и поглощений в России
  7. 4. Основные этапы, перспективы и тенденции развития рынка ценных бумаг в России.
  8. Закономерности, основные черты и тенденции развития мирового хозяйства на рубеже XX—XXI вв.
  9. Глава 3. Основные этапы развития и современные тенденции слияний и поглощений российских и зарубежных ТНК
  10. Основные тенденции становления и развития российской налоговой политики с учетом экономической безопасности
  11. Международное разделение труда как основа мировой экономики Мировая экономика: сущность, основные этапы формирования и современные тенденции развития
  12. 8.2. Тенденция развития мировой экономики Какие существуют опасности для развития человечества?
- Антикризисное управление - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -