Факторы развития, возможности и ограничения ИТ-аутсорсинга

 
При принятии решения об использовании ИТ-аутсорсинга разными организациями-заказчиками прежде всего возникает вопрос, в каких случаях это необходимо, возможно и, наконец, целесообразно. Основные факторы использования ИТ-аутсорсинга, которые тесно взаимоувязываются с причинами его применения, перечислены в табл.
2.7.
Таблица 2.7
Основные факторы применения ИТ-аутсорсинга организациями-заказчиками

Перечень факторов

Основные условия факторов

Профессиональный

У контрактора есть специалисты лучше, чем у организации-заказчика ИТ-аутсор- синговых услуг

Производственно-тех
нологический

Контрактор располагает необходимыми мощностями

Финансово-админи
стративный

Контрактор может управлять некоторыми проектами и транзакциями так, чтобы ускорить их выполнение и снизить стоимость

Географический

В некоторых регионах мира работа может стоить дешевле

Рассмотрим более подробно суть перечисленных в табл. 2.7 факторов.
Профессиональный фактор ИТ-аутсорсинга
Причина сосредоточения профессиональных ресурсов у ИТ- аутсорсера понятна: он систематически работает с типичными, но иногда различающимися корпоративными бизнес-процессами (деловыми процедурами). Например, использование серверов под управлением таких операционных сред, как Windows, Unix или MacOS (что, кстати, вполне реально для крупного предприятия), требует привлечения работников различной специализации орга- низацией-заказчиком, увеличивает бюджет ИТ-отдела и даже может вызвать сбои в работе. А для ИТ-аутсорсера это всего одно распоряжение своим сотрудникам по электронной почте.
Производственно-технологический фактор ИТ-аутсорсинга
В России и странах так называемого ближнего зарубежья пока не очень распространено размещение корпоративных баз данных
на серверах специализированных компаний. Между тем в США для этого организуются и реализуются специальные аутсорсинговые центры, способные выдержать прямое попадание заблудившегося авиалайнера и перебои в подаче электроэнергии длительностью более суток. Виртуальные офисы с почтовыми серверами и автоответчиками у нас тоже пока редкость. А вот публичные web-серверы на аутсорсинге — норма российской жизни, вероятно, по причине отсутствия на них конфиденциальной внутрифирменной информации.
Наиболее типична реализация производственно-технического фактора ИТ-аутсорсинга в области обслуживания сетевой инфраструктуры. Конкуренция здесь велика. На этом рынке действуют большие консалтинговые компании, специализированные ИТ-ком- пании, системные интеграторы, крупные производители вычислительной техники (очевидный лидер — IBM, но и расформированная корпорация DEC являлись основателями ИТ-аутсорсинга по производственно-техническому фактору). С ростом популярности экстрасетей, заменяющих выделенные корпоративные сети, в число активных участников рынка сетевого аутсорсинга входят провайдеры Интернета и даже наиболее агрессивные (в выборе маркетинговой стратегии) телефонные компании.
Другая разновидность производственно-технического фактора ИТ-аутсорсинга — разработка для предприятий заказных автоматизированных корпоративных информационных систем с их последующим развитием и сопровождением. В действительности через эту стадию обычно проходят программные комплексы, ориентированные на крупных заказчиков, которые развиваются от уникальной заказной разработки до тиражируемого продукта. Так случилось с некоторыми западными банковскими комплексами. На наших глазах этот путь прошла фирма SAP со своими бизнесприложениями. Сейчас на стадии софтверного аутсорсинга находятся программы поддержки маркетинга.
Финансово-административный фактор ИТ-аутсорсинга
В соответствии с этим фактором возникла, получила дальнейшее развитие и имеет устойчивые тенденции к росту классическая и наиболее развитая в мире форма ИТ-аутсорсинга.
Если заказчиком является корпорация, находящаяся в критическом положении, то аутсорсинг может выразиться в приглашении временной команды руководителей. Успешные корпорации чаще прибегают к финансовому ИТ-аутсорсингу в форме лизинга. В США более 90% компьютерного оборудования производственного назначения приобретается в лизинг.
Географический фактор ИТ-аутсорсинга
В последнее время данный фактор наиболее популярен среди других побудительных причин использования ИТ-аутсорсинга. Даже если абстрагироваться от традиционного переноса производств компьютерного оборудования в регионы Юго-Восточной Азии с их дешевой рабочей силой, льготными налогами и низкими военными расходами, остается тема размещения заказов на разработку и сопровождение программного обеспечения за рубежом. Этот вид ИТ-аутсорсинга, исторически идентифицированный как «офшорное программирование», будет подробно рассмотрен нами ниже. Здесь следует отметить, что приведенное название не стоит понимать буквально: в нем не содержится пожелания аутсорсеров к своим правительствам обеспечить налоговые льготы для этой отрасли. Классическим примером географического аутсорсинга может быть передача контрактов на разработку программного обеспечения из США в Индию. Следует отметить, что закончилась эта история традиционно для отношений США со странами третьего мира: после испытаний Индией ядерного оружия многие контракты начали сворачивать.
Факторы развития ИТ-аутсорсинга тесно переплетаются с выявлением преимуществ и ограничений использования ИТ-аутсор- синговых технологий в деятельности организаций-заказчиков, которые, в свою очередь, концентрируются в совокупности критериев выбора ИТ-аутсорсинга. Для конкретных организаций этот вопрос сужается до дилеммы: делать самому или отдать на сторону?
Важным аспектом анализа этой проблемы должен стать анализ компетенций, которые имеются на предприятии. Такой анализ может быть проведен с помощью матрицы ИТ-аутсорсинга [9].
Суть матрицы сводится к двухфакторному анализу (рис. 2.2). В качестве факторов выступают:
стратегическая важность;
оценка рассматриваемого вида ИТ-услуги по сравнению с рынком.
Такой анализ дает девять полей, которые помогают выработать стратегическое решение по любому аспекту деятельности организации, в том числе по ИТ-аутсорсингу.
По фактору стратегической важности определяется, насколько анализируемое направление бизнеса (в нашем случае ИТ-ус- луги) важно с точки зрения стратегий компании. В данном случае уровень оценки при анализе рассматривается в трех измерениях: высокая; средняя; низкая.


Рис.2.2. Матрица ИТ-аутсорсинга


Оценка рассматриваемого вида ИТ-услуги по сравнению с рынком базируется на установлении качества ее выполнения в организации, т.е. надо определять, насколько хорошо по сравнению с рынком выполняется данная работа, насколько квалифицирован персонал и т.д. В данном случае при анализе применяются следующие оценки: лучше; так же;
              хуже.
Анализ видов ИТ-услуг в организации с помощью «матрицы аутсорсинга» предполагает их разнесение по полям и принятие решения о применимости ИТ-аутсорсинга в зависимости от поля, в которое попал тот или иной вид ИТ-услуги.
Матрица ИТ-аутсорсинга, безусловно, является важным инструментом при принятии решения организацией-заказчиком о передаче части (или всех) ИТ-услуг на сторону. Однако следует сказать, что существуют и другие механизмы принятия такого рода решений. Это экспертные оценки, которые базируются на выявленных преимуществах и недостатках ИТ-аутсорсинга с позиций организации-заказчика (табл. 2.8).

Таблица 2.8
Преимущества и недостатки ИТ-аутсорсинга с позиции организации-заказчика

Преимущества

Недостатки

Снижение затрат

Угроза утечки важной информации

Снижение рисков

Опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки

Повышение качества и надежности обслуживания

Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики

Концентрация персонала на основном бизнесе

Обучение чужих специалистов вместо своих

Эффективное использование положительного чужого опыта


Внедрение передовых технологий


Рассмотрим подробнее перечисленные преимущества и недостатки ИТ-аутсорсинга.
Очевидно, что генеральной целью любой организации является получение прибыыли, основным рычагом которой является снижение затрат. По данным аналитиков ИТ-аутсорсинг снижает издержки обслуживания основных бизнес-процессов организации.
За счет чего это происходит?
Известно, что по договору на ИТ-аутсорсинг заказчик платит фиксированные суммыы, а это в любом случае намного дешевле, чем информационная организация бизнес-процессов своими силами. Каков диапазон этих фиксированных сумм?
В большинстве случаев, когда речь идет о подборе, приобретении, установке и сопровождении типичного оборудования (ПК и серверы, сети, офисные телефонные станции) в небольшой сервисной компании, можно получить специалиста из расчета 2—2,5 тыс. долл. за полный человеко-месяц. Квалифицированный специалист-аутсорсер и индивидуальный контрактник обойдутся соответственно в 300—1000 долл. в зависимости от предъявляемых требований.
Заказы на специализированные программные комплексы производственного и складского назначения обычно исполняются в Москве и других крупных городах маленькими фирмами или не оформленными юридически, но известными в узком кругу командами из пяти-десяти человек. Если решение основано на стандартных технологиях (обычно фирмы Microsoft), то человеко-месяц работы может обойтись в 600—1500 долл. Столько же будет стоить последующее обслуживание.
Благодаря различию экономических моделей, избранных разными странами СНГ, даже не самое преуспевающее российское предприятие может испытать себя в приятной роли богатого заказчика для иностранного ИТ-аутсорсера. Средняя официальная заработная плата, например в Белоруссии, составляет 40 долл., фактическая (учитывая неопределенность курса доллара) еще ниже. Внутренний рынок этой республики также ограничен. Такие компании, как «Мебиус», «Галактика», IBM, SAP, широко используют квалифицированных белорусских программистов для решения своих задач. Белорусский географический ИТ-аутсорсинг позволяет сэкономить 40—50% стоимости контракта (без учета юридических издержек, связанных с использованием «иностранных» специалистов). Дополнительную экономию принесет использование отечественных специалистов-аутсорсеров, отдаленных от центра (Тверь или Переяславль-Залесский, Новосибирск, Красноярск, Томск и ряд других городов Российской Федерации имеют специалистов высокого уровня в области ИТ).
Нужно понимать, что проект, подобный системе автоматизации крупного универмага или сети универсамов с поминутным учетом, подключением терминалов и высокой надежностью хранения, может быть выполнен только настоящей фирмой с хорошей производственной дисциплиной и высокой квалификацией сотрудников. Учитывая необходимость последующего обучения персонала заказчика, поддержания постоянной готовности и модернизации системы, сразу имеет смысл смотреть на проблему под аутсорсинговым углом зрения. Но в данном случае стоимость контракта может измеряться сотнями тысяч долларов.
С позиций экономии затрат очень показательным является Web-хостинг. В России ИТ-аутсорсинг дизайна, информационного наполнения и размещения на сервере в Интернете корпоративного Web-сайта распространен даже шире, чем в США. Стоимость профессионального дизайна колеблется в широких пределах — от тысячи до сотни тысяч долларов, в зависимости от проекта и имени контрактора. Хостинг (размещение в сети, поддержка обновлений и обеспечение доступа) стоит от 5 тыс. до 300 тыс. долл. в месяц.
В этой связи показателен также классический пример компании EDS. Известно, что технология ИТ-аутсорсинга EDS базируется на собственной высокоразвитой информационной системе, в которую интегрируется система заказчика. В случае неиспользования ИТ-аутсорсинга организации пришлось бы самостоятельно углубляться в ИТ-проблемы, возможно, приобретать мэйнфреймы, создавать кластеры. В случае аутсорсинга информационные ресурсы самой корпорации EDS включаются в работу на корпоративного клиента. Кроме того, заказчику не надо проводить обучение персонала.
Следует также признать, что для специалистов по информационным технологиям организации-заказчика сам принцип ИТ-аут- сорсинга довольно полезен. Например, почти в любой организации у людей, занятых ИТ, не очень много возможностей для развития своего творческого потенциала. Они достигают определенного пика в своем развитии и уходят. Организации приходится снова нанимать людей, которые не сразу войдут в курс дела. Естественно, их квалификация не будет изначально соответствовать тому уровню, который необходим нанимателю. Эту часть специалистов по соглашению — в данном случае с с организацией-заказчиком — ИТ-аутсорсер принимает к себе. У них появляется масса новых возможностей для повышения квалификации. А главное, персонал продолжает работать на ту же организацию-заказчика.
Следующим преимуществом является снижение рисков. Чем привлекает ИТ-аутсорсинг клиентов на Западе? Известно, что любая свершившаяся покупка — это уже почти целиком риск покупателя. Другое дело, когда речь идет о контракте на ИТ-аутсор- синг. По договору заказчик вправе осуществлять контроль, следить за политикой исполнителя в процессе выполнения работ. У заказчика остается право направлять в нужное русло совместные технические усилия. Так в конечном счете обе стороны оказываются одинаково заинтересованными. Но главное в такой схеме для клиента — это то, что за ИТ полностью отвечает теперь исполнитель. ИТ — уже не риск заказчика.
Работая в рамках аутсорсинга с крупными интеграторами, заказчик полностью перекладывает на их плечи весь риск, связанный с развитием у себя информационных технологий. Нередко у заказчика появляются новые проблемы со своими ИТ уже после того, как подписан договор об аутсорсинге. И эти проблемы полностью становятся проблемами исполнителя. В случае чего аутсорсер будет оплачивать издержки, возникшие из-за этой проблемы.
Для аутсорсинга подходит не каждый интегратор, а только тот, который может быстро перестроиться в соответствии с критериями заказчика. Необходимо полностью понимать задачи клиента, его перспективы и использовать все возможности современных ИТ.
Однако следует отметить, что, как правило, формализация ответственности за сбои и требования сертификации удорожат контракт на 30—50%.
В заключение перечислим основные достоинства и недостатки ИТ-аутсорсинга. К достоинствам относятся: Повышение качества и надежности обслуживания. Аутсорсинговая компания обычно дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ. Например, у обычной страховой компании практически невозможно было получить страховой полис по рискам, связанным с «проблемой 2000», а ИТ-аутсорсер брал на себя соответствующие обязательства.
Большинство маленьких фирм, собирающих «на коленках» заказные конфигурации ПК, предоставят небольшую рассрочку и с удовольствием возьмут сеть на обслуживание. К сожалению, надо признать, что менее 50% потребителей удовлетворены данной услугой. Более 80% руководителей малых и средних предприятий заявляют о желании работать со специализированными сервисными компаниями, но жалуются на дороговизну профессионального сервиса. Концентрация персонала на основном бизнесе. Талантливых менеджеров всегда не хватает. Не стоит отвлекать их от главного дела компании. Пусть о побочных вещах (информационной инфраструктуре) позаботятся контракторы. Использование чужого опыта. Специализация ИТ-аутсорсе- ров позволяет им тиражировать готовые решения, причем накопление положительного опыта дает возможность с каждым разом решать проблемы заказчика со все более лучшим результатом. Внедрение передовых технологий. Специализированная компания ИТ-аутсорсинга раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками. Это дает возможность получить весомые конкурентные преимущества.
К недостаткам ИТ-аутсорсинга относятся: Угроза утечки важной информации. Эта проблема считается основным недостатком ИТ-аутсорсинга и остро стоит не только в России. Когда Swiss Bank Corp. заключила договор с Perot Systems на ИТ-аутсорсинг, то позаботилась, чтобы контрактор имел дело исключительно с зашифрованными данными и никогда не получил доступа к ключам. Для нивелирования этого недостатка ИТ- аутсорсинга в EDS, например, каждый сотрудник подписывает личный контракт о неразглашении информации, касающейся заказчика. Опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки. Хотя заказ ИТ-аутсорсинга разных аспектов бизнеса у разных подрядчиков увеличивает издержки, он предпочтителен, так как снижает риск «вырастить себе конкурента». Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики. Если все вопросы за менеджеров решают другие, то зачем они нужны?
Обучение чужих специалистов вместо своих. Если организация-заказчик все же принимает решение об увеличении штата ИТ-службы и обучении своих сотрудников, возможно, они смогут принести дополнительную прибыль, помогая другим компаниям.
Вопросы для контроля и обсуждения Перечислите и раскройте содержание основных факторов применения ИТ-аутсорсинга организациями-заказчиками. Какие поля содержит матрица ИТ-аутсорсинга и в зависимости от каких факторов они позиционируются? Перечислите и охарактеризуйте преимущества и недостатки ИТ-аутсорсинга с позиций организации-заказчика. 
<< | >>
Источник: Аникин Б.А.. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций.. 2003

Еще по теме Факторы развития, возможности и ограничения ИТ-аутсорсинга:

  1. 2.6. Состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы
  2. 2.7. Возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений.
  3. Аутсорсинг как форма инновационного развития предприятия
  4. Развитие аутсорсинга и офшоринга американских корпораций: цели, мотивы, результаты
  5. ОГРАНИЧЕННОСТЬ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА. СМЕШАННАЯ ЭКОНОМИКА
  6. Глава 3 Возможности и ограничения анализа ценных бумаг
  7. Ограниченность ресурсов, оптимальный выбор, график производственных возможностей общества
  8. 9.3.4 Фактор ограниченности производственных ресурсов
  9. Глава 19 Качество, фактор времени и теория ограничений
  10. 9.3. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЕМЫЕ ВНУТРЕННИМИ И ВНЕШНИМИ ПОТРЕБНОСТЯМИ И ОГРАНИЧЕНИЯМИ
  11. Граница производственных возможностей и факторы ее изменения
  12. § 3. Аутсорсинг
  13. Трансакционная теория фирмы (трансакционные издержки, ограниченная рациональность поведения экономических субъектов и возможность оппортунизма)
  14. Трансакционная теория фирмы (трансакционные издержки, ограниченная рациональность поведения экономических субъектов и возможность оппортунизма)
  15. Аникин Б.А.. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций., 2003
  16. ОГРАНИЧЕНИЯ И ДИЛЕММЫ СРЕДНЕСРОЧНОГО РАЗВИТИЯ
- Антикризисное управление - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -