10.6. Европейская среда бизнеса. Интеграция бизнеса. Бизнес решения на европейском рынке

Радикальные экономические и политические изменения в Европе, снятие многих торговых барьеров привели к созданию особых условий конкуренции для всех европейских фирм, что заставило их пересмотреть свои стратегии развития и организационные структуры. К ключевым моментам европейской бизнес-среды, которые имеют особое значение для стратегических решений, можно отнести: *

Создание единого валютного союза *

Политический союз *

Социальные аспекты интеграции *

Изменения конкурентной среды *

Технологические новшества *

Межкультурные различия

Именно эти аспекты играют роль тех внешних факторов, которые воздействуют на деятельность компании, превращаясь в угрозы или новые возможности развития. Консолидация отраслей, процесс интеграции и укрупнения, создание стратегических альянсов – реакция европейского бизнеса на влияние этих внешних факторов. Все больший акцент в деловых контактах европейских компаний делается на кооперацию, а не конкуренцию.

Перед большинством европейских компаний стоят три основных вопроса:

1) как защитить существующий бизнес

2) какие из существующих возможностей развития предпочесть

3) как рационально реорганизовать компанию для достижения максимальной эффективности.

Защита и сохранение существующего бизнеса наиболее безопасный и менее рискованный вариант по сравнению со стратегией расширения. А поскольку значительная часть европейских компаний большую часть своих доходов получают на внутреннем рынке, такая стратегия может стать основной для их развития. Однако эта стратегия не исключает риска выхода на местный рынок сильного конкурента в виде многонациональной компании. Примером такого развития событий может служить выход американской Wal-Mart на рынок Франции, заставивший французские розничные сети Carrefour и Promodes объединиться для защиты своей доли рынка.

Если компания решает расширять свой бизнес и выходить на зарубежные рынки, она должна отдавать себе отчет, что потребители на этом новом рынке захотят изменить привычные модели потребления и поведения только в том случае, если у компании имеются конкретные конкурентные преимущества, которые могут использоваться на новом рынке.

Такие конкурентные преимущества, как запатентованная технология, могут успешно использоваться на новом рынке, но только в краткосрочной перспективе, поскольку новые технологии развиваются очень быстро. Именно поэтому многие компании, вышедшие на зарубежные рынки с новыми товарами или технологиями решают продавать лицензии местным фирмам или использовать франчайзинг. А такие конкурентные преимущества, как торговые марки и особое позиционирование товара, а также особые формы обслуживания потребителей, вообще трудно перенести на новый рынок, поскольку они тесно связаны с местными особенностями рынка. Существование особых национальных схем производства и потребления, специфического покупательского поведения, различий в стиле жизни предполагает разработку компаниями стратегий ведения бизнеса в данной конкретной стране. Культурные различия продолжают существовать как на национальном, так и на организационном уровне. Несмотря на формирование глобальных сегментов потребителей (например, молодежь) и глобальных инструментов бизнеса, нельзя пренебрегать национальными особенностями и спецификой. Конкретные примеры успехов и неудач европейских компаний приведены в сборнике деловых ситуаций.

Перечисленные выше альтернативы стратегических решений не являются взаимоисключаемыми. Создание совместных предприятий, стратегических альянсов и слияние и объединение компаний могут улучшить положение организации по нескольким параметрам (см. сборник деловых ситуаций и хрестоматию по данному курсу).

<< | >>
Источник: Громыко В.В., Окрут З.М.. Конспект лекций по темам курса «Фундаментальные проблемы развития экономики ЕС».. 2010

Еще по теме 10.6. Европейская среда бизнеса. Интеграция бизнеса. Бизнес решения на европейском рынке:

  1. II.2.5. Расширение Европейского союза на восток. Место России в системе западно-европейской интеграции
  2. 1.2. Бизнес-идея, бизнес-план и бизнес-проект
  3. 13.5. Директивы Европейского союза - система обязательного подтверждения качества на европейском рынке
  4. Глава 16 ОЦЕНКА БИЗНЕСА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯСТОИМОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ (БИЗНЕСА)
  5. Василий Лошкарев. Развитие бизнеса: первые три года работы. Продолжение бестселлера «Организация бизнеса с нуля», 2008
  6. Специфика оценки бизнес-направлений и бизнес-единиц в системе управления стоимостью предприятия
  7. Корпоративная религия в компаниях рынка бизнес-для-бизнеса
  8. Обучение - способ воспитания приверженности в компаниях сферы бизнес-для-бизнеса
  9. 10.5. БИЗНЕС-ПЛАН Назначение бизнес-плана
  10. 4.4 Бизнес диагностика и реинжиниринг бизнес-процессов
  11. II.2.2. Западно-европейская интеграция — наиболее «классический» вариант региональной экономической интеграции
  12. 8.1. Теоретические основы интеграции в бизнес-группы
  13. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ В УСЛОВИЯХ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ БИЗНЕСА
  14. ГЛАВА 12 Европейское экономическое сообщество - Европейский союз: эволюция, институты, политика
  15. Тема 5. Управление затратами в условиях вертикальной интеграции бизнеса
  16. Европейские интеграции
  17. Файзрахманов Ф.М.. Бизнес-планирование. Учебно-методическое пособие составлено на основании авторской учебной программы "Бизнес-планирование", г., 2003
  18. 4.3. Примеры частных решений бизнеса
  19. Принятие решений в международном бизнесе