<<
>>

Развитие навыков в международном бизнесе

  Ознакомьтесь с кейсом, опубликованным в журнале «Harvard Business Review» под названием «Проблема с выбором места для завода».35

Энн Реардон с трудом пробиралась по переполненному выставочному павильону, полностью погрузившись в свои мысли и не замечая шумной толпы вокруг.

Она 13 лет подряд возглавляла The Eldora Company (EDC); под ее руководством организация достигла невероятных успехов. Другие производители велосипедов давно перевели свое производство за рубеж, a Eldora по-прежнему придерживалась стратегии внутреннего производства: ее завод все так же располагался в Боулдере, штат Колорадо, там же, где и штаб-квартира фирмы. Энн чув

ствовала, что ее стратегия объединения всех составных частей организации под одной крышей при всей своей необычности значительно способствовала кооперации между различными отделами и в конечном итоге росту компании: ED С стала крупнейшим и самым прибыльным производителем велосипедов в США. Но вот новый вице-президент по производству, Шон Эндрюс, призывает ее построить завод в Китае.

«Взгляните, сколько здесь работает компаний, — сказал Шон тем утром, когда они с Энн помогали сотрудникам фирмы раскладывать брошюры и расставлять новейшие модели велосипедов по периметру выставочного стенда. — На этом рынке слишком много игроков. Я занимаюсь эти вопросом уже два месяца, и знаете, данные исследований говорят о том, что я прав. Если они вас не убеждают, посмотрите вокруг. Здесь, в Штатах, наша отрасль близка к насыщению. Мы обязаны прорваться в Азию».

Энн размышляла над тем, что Шон сказал об американском рынке. В 1999 г. выручка и прибыль EDC достигли рекордных отметок. На долю фирмы пришлось почти 30% всех проданных в США велосипедов. Однако массовый рынок «железных коней» здесь рос всего на 2% в год, в то время как на азиатском рынке тех же велосипедов за год продажи почти удваивались. A Eldora не могла конкурировать на этом рынке, продолжая производство в США.

Здесь господствовали два крупнейших мировых производителя велосипедов: оба имели заводы в Азии и использовали преимущество значительно более низких затрат на оплату труда и дистрибуцию.

Одной из причин успеха EDC служил тот факт, что город Боулдер, штат Колорадо, считался Меккой велосипедистов. Все работники Eldora проявляли истинную любовь к этому виду транспорта и были в курсе всех новейших тенденций и стилей велосипедной отрасли. Кто-то всегда находил более выгодный способ позиционировать ручные тормоза или новые педали, обеспечивавшие лучший контроль над велосипедом или более удобное спешивание. А еще компания никогда не испытывала недостатка в людях, готовых опробовать новые прототипы.

Другая причина заключалась в том, что все сотрудники отдела маркетинга, инженеры, конструкторы и производственные рабочие работали под одной крышей, на расстоянии максимум 10 минут ходьбы друг от друга. Энн очень рассчитывала на эту стратегию, и она себя оправдала. Проблем с коммуникациями не было: изменения в стиле, производственных планах и т. п. вносились быстро и эффективно. Доля рынка маунтин-байков, к примеру, с 1991 г. выросла с нуля до более чем 50%, и Eldora с легкостью отреагировала на это увеличение спроса. А когда посыпались заказы на кросс-байки — гибриды, сочетающие возможности горных и дорожных велосипедов, — компания сумела перестроить производство с минимальными последствиями для себя.

Но стоило Энн задуматься о результатах работы компании за рубежом, как от ее радости не оставалось и следа. В период с 1990 по 1999 г. выручка EDC от продаж за границей росла более чем на 20% в год. Однако в последние два года рост прекратился.

Оказавшийся поблизости Шон оторвал Энн от ее мыслей, вернув к реальности происходящего вокруг. «Дейл только что закончил первый раунд встреч с роз

ничными торговцами, — сказал он. •gt; Мы предлагаем всем вместе встретиться за ланчем в гостинице и обсудить наши варианты». Дейл Стюарт был вице-президентом Eldora по маркетингу.

Его взгляды на то, как следует поступить компании, часто отличались от мнения Шона, однако рабочие отношения между ними оставались дружескими и вице-президентов часто можно было встретить за увлеченными словесными баталиями.

Так было и на сей раз. Жуя сэндвич, Шон стал излагать свои аргументы: «Наши главные рынки в Северной Америке и Западной Европе составляют менее четверти мирового спроса. Из 200 млн велосипедов, выпущенных в мире в прошлом году, 40 млн были проданы в Китае, 30 млн — в Индии и еще девять — в Японии. Исторически сложилось, что в развивающихся странах Азии продаются самые простые велосипеды, причем используются они как главное средство передвижения. Но экономическая ситуация быстро меняется. В Азии растет средний класс. У людей стали появляться свободные деньги. Многим тамошним потребителям теперь требуется более высокое качество и стильный внешний вид. На рынке появились ма- унтин-байки с амортизаторами, при этом кросс-байки по-прежнему держат свою позицию. Да что там говорить, если спрос на продукцию, которую мы выпускаем, за год удваивается, причем тенденция эта выглядит стабильной.

Но если мы хотим конкурировать в Азии, нам нужен там завод. Мои люди рассмотрели много вариантов расположения производства. Мы оценивали уровни заработной платы, близость к рынкам сбыта и материальные затраты. По нашему мнению, лучший вариант — Китай. Мы за то, чтобы как можно быстрее открыть там завод и начать формировать свою позицию».

Тут Дейл вмешался в монолог Шона. «Пока что спрос удовлетворяют два наших самых крупных конкурента, один из Китая, другой из Тайваня, — сказал он. — В 1999 г. 97% продукции этих компаний было отправлено на экспорт. В 2003 г. они планируют 45% продукции продать на внутреннем рынке. Отсюда мы с ними конкурировать не можем. Около 20% себестоимости нашего товара составляет оплата труда, а в тех странах часовые ставки составляют от 5 до 15% от наших. Кроме того, транспортировка велосипедов отсюда туда и их растаможка добавляют к цене еще 20%».

Дейл бросил взгляд на Шона и продолжил: «Однако кое в чем я с Шоном не согласен. Я считаю, что пока нам требуется краткосрочное решение. Те две компании сильно нас опережают, и чем больше я об этом думаю, тем больше убеждаюсь в том, что сначала в Азии необходимо ограничиться прямыми продажами».

«Дейл, да ты что? — воскликнул Шон, едва не пролив воду из стакана. — Какой смысл в сбытовом филиале без производственного завода? Мы ведь и так закупаем некоторые компоненты в Азии, а открой мы там производство, сэкономили бы на них еще 10%. Вот это я и понимаю под настоящим выводом марки "Eldora" на азиатский рынок. Если мы хотим там работать, мы должны отталкиваться от своего главного преимущества — качества. Если поступить, как ты говоришь, мы будем продавать не велосипеды "Eldora". Мы будем продавать просто велосипеды с неким шильдиком. Того уровня качества уже не будет. А значит, не будет и той репутации, что мы имеем здесь. Это будет не "Eldora". В долгосрочной перспективе с таким подходом нам ничего не светит».

«Мы же велосипеды делаем, а не ракеты, — возразил Дейл. — В Азии много компаний, способных быстро организовать для нас производство, если мы дадим им чертежи и поможем с переналадкой оборудования. На некоторое время можно поручить производство одной из таких фирм, а самим пока укрепиться на рынке». Он повернулся к Энн: «Можно даже ограничиться одним аутсорсингом, что бы там ни говорил Шон. Что мы знаем о строительстве и управлении заводом в Китае? Зато мы знаем, что пока мы тут сидим, наша потенциальная доля рынка тает на глазах. Азиатские торговые компании не удостаивают нашу продукцию должным вниманием, а еще они не предоставляют нам информацию о том, что требуется местным потребителям. Сбытовой филиал позволит нам выйти на рынок и одновременно изучать его. Если начать со строительства завода, то мы потеряем слишком много времени. Нам нужно быть там сейчас, и сбытовой филиал — это самый быстрый способ».

Тут в разговор вступила Энн.

«А ведь Дейл прав, Шон, — сказала она. — Наш успех в Америке во многом обусловлен тем, что весь процесс сосредоточен в одном месте, в Боулдере. Мы полностью контролируем свой гибкий производственный процесс, и это ключевой элемент нашей способности быстро реагировать на рыночные изменения. А как мы будем решать проблемы, возникающие на производстве, находящемся на другом конце земли? Вы готовы туда переехать? И надолго?

Давайте также обсудим другие варианты. Если главное препятствие на нашем пути — это себестоимость, тогда вы оба упускаете из виду очевидные альтернативы. Пока что у нас автоматизировано только производство рам. Если мы автоматизируем больше процессов, мы сможем значительно снизить расходы на оплату труда. И почему вы склоняетесь в пользу Китая? Откровенно говоря, когда я месяц назад посещала китайские предприятия, многое из того, что там видела, вызвало у меня тревогу. В тот день, когда я должна была ехать на один завод, там выключилось электричество. Судя по реакциям персонала того завода на следующий день, у них это привычное явление. Подъездные пути к заводу находятся в ужасном состоянии. Сточные воды и растворители часто сбрасываются прямо в реки. Мы, конечно, могли бы работать иначе, но каких денег это потребует?

В Тайване инфраструктура развита лучше, чем в Китае. Как насчет того, чтобы обосноваться там? Еще я слышала, что власти Сингапура предлагают новым производственным предприятиям систему льготного налогообложения. Кроме того, есть Мексика. Это ближе к дому, и, за исключением затрат на дистрибуцию, стоимость труда там примерно такая же, как в Азии, да и многие другие риски минимальны. Знаю, вы оба много об этом думаете. Хочу сказать одно: это не то решение, которое можно принимать на голом энтузиазме».

Возвращаясь на выставку с Дейлом и Шоном, Энн поняла, что ее сомнения вызваны не незнанием того, какой путь развития EDC выбрать. Ее беспокоило другое: она не знала, какие аспекты данного решения действительно важны, а какие второстепенны.

Стоит ли открывать подразделение в Китае? Если да, то с каких функций ей следует начать? С производства? Или с маркетинга? А как быть с конструированием? Или все же искать другое место? Компенсирует ли низкая стоимость труда в Китае проблемы, вызванные плохой инфраструктурой?

Для Eldora всегда был жизненно важен рост, как в создании ценности для акционеров, так и в обеспечении рабочей среды, способной привлекать и удерживать наиболее способных людей. И вот теперь Энн вынуждена выбирать между продолжением роста компании и стратегией внутреннего производства, послужившей ей верой и правдой.

Теперь, когда вы изучили кейс, можно приступать к решению проблемы. Для начала убедитесь в том, что вы полностью поняли все детали кейса. Затем разделитесь на группы по шесть человек в каждой. Один из вас должен играть роль Энн Реардон, другой — роль Шона Эндрюса, третий — Дейла Стюарта. Трое других будут представлять собой совет директоров The Eldora Company. Если число студентов в группе не делится на шесть без остатка, «совет директоров» можно расширить. Энн, Шон и Дейл должны по очереди выступить перед советом — по две минуты, не более, — сообщив, что каждый из них думает насчет потенциального выхода компании на азиатский рынок.

Далее совет директоров на основании собственного мнения о материалах кейса обсуждает вопрос строительства нового завода в Азии. После этого каждая группа докладывает результат своего обсуждения преподавателю.

Дополнительные вопросы Насколько похожими или разными оказались доклады студенческих групп? Чем, по вашему мнению, обусловлено это сходство или различие?

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М.. Международный бизнес. 4-е изд. 2006

Еще по теме Развитие навыков в международном бизнесе:

  1. Развитие навыков в международном бизнесе
  2. Развитие навыков в международном бизнесе
  3. Развитие навыков в международном бизнесе
  4. Развитие навыков в международном бизнесе
  5. Развитие навыков в международном бизнесе
  6. Развитие навыков в международном бизнесе
  7. Развитие навыков в международном бизнесе
  8. Развитие навыков в международном бизнесе
  9. Развитие навыков в международном бизнесе
  10. Развитие навыков в международном бизнесе
  11. Развитие навыков в международном бизнесе
  12. Развитие навыков в международном бизнесе
  13. Развитие навыков в международном бизнесе
  14. Развитие навыков в международном бизнесе
  15. Развитие навыков в международном бизнесе
  16. Развитие навыков в международном бизнесе