<<
>>

Развитие навыков в международном бизнесе

  Разделите класс на несколько небольших групп по 4-5 человек в каждой. Предположим, ваша группа — это исполнительный комитет (другими словами, группа высших менеджеров) компании Resteaze, Inc.
Resteaze — крупный производитель обычных матрацев, пружинных матрацев и кроватей с водяными матрацами. Эта открытая акционерная компания занимает одно из первых мест на рынке постельных принадлежностей в США. В состав компании входит 15 предприятий, на которых занято 10 000 работников; в прошлом году компания получила $20 млн прибыли, а ее объем продаж составил $380 млн. Продукция компании Resteaze продается через универмаги, мебельные магазины и специализированные магазины и имеет репутацию продукции высокого качества, продаваемой по средним ценам.

Ваш комитет составляет планы проникновения на европейский рынок постельных принадлежностей. Вы не обладаете достаточным количеством информации о европейском рынке, поэтому рассматриваете возможность создания совместного предприятия. Члены комитета избрали три компании, с которыми можно было бы сотрудничать в рамках этого совместного предприятия.

Одна из кандидатур — компания Bedrest, французская компания, которая также занимается выпуском постельных принадлежностей. К сожалению, продукция этой компании пользуется плохой репутацией в Европе, а свои продажи компания генерирует за счет очень низких цен на товары. Тем не менее у этой

компании есть возможности для расширения деятельности в Восточной Европе. Консультант, который порекомендовал вам компанию Bedrest, считает, что высококачественные товары вашей компании и более дешевые товары Bedrest будут хорошо дополнять друг друга. Известно, что у компании Bedrest возникли определенные финансовые трудности из-за снижения объема продаж. Однако, по мнению консультанта, руководство компании в недалеком будущем изменит ситуацию к лучшему.

Вторая кандидатура — компания Ноте Furnishings, Inc., немецкая компания, которая выпускает высококачественную мебель.

Ее линия мебели для спален (прикроватные тумбы, туалетные столики, комоды и т. д.) пользуется большой популярностью в Европе. Известно также, что компания заинтересована в проникновении на американский рынок мебели. Ноте Furnishings — это частная компания, финансовое положение которой считается достаточно устойчивым. Тем не менее высокие цены на продукцию помешают этой компании успешно конкурировать на рынке Восточной Европы.

Наконец, третья кандидатура — Pacific Enterprise, Inc., громадный японский конгломерат, который в настоящее время пытается выйти на европейский рынок. Эта компания пока не имеет действующих предприятий на территории Европы, но обладает большими финансовыми резервами, с их помощью можно реализовать любой проект, на который обратит внимание руководство компании. Основные продуктовые линии, которыми занимается компания, — это металлорежущие станки, запасные части для автомобилей, коммуникационное оборудование и бытовая электроника.

Ваша задача состоит в том, чтобы оценить относительные преимущества и недостатки каждого из этих потенциальных партнеров компании Resteaze. Европейский рынок очень важен для вас, это ваше первое совместное предприятие, открываемое за границей, и вы стремитесь обеспечить наибольшие шансы для его успеха. После оценки каждой кандидатуры составьте их рейтинг по степени относительной привлекательности для вашей компании.

Дополнительные вопросы Насколько простой или неоднозначной оказалась для вас задача оценки и ранжирования трех альтернативных вариантов? Определите и проанализируйте степень расхождений между результатами, полученными разными группами при выполнении данного задания.


Заключительный кейс

Slimline: исключение из правила

Глобализация означает разные вещи для разных людей. Для генерального директора международной корпорации глобализация отражает изменение условий бизнеса, а именно доступ к новым потребителям, возможность сокращения издержек производства за счет размещения предприятий в регионах, изобилующих

дешевой рабочей силой, а также угрозу конкуренции со стороны иностранных компаний.

Для рабочих в развитых странах глобализация во многих случаях подразумевает отсутствие гарантий занятости и прибавок к заработной плате. Для защитников прав человека глобализация означает эксплуатацию рабочих и нарушение прав человека.

В адрес многих международных корпораций были выдвинуты обвинения в плохом обращении с рабочими в развивающихся странах. Например, компания Nike стала объектом для обвинений в том, что ее подрядчики в Китае, Индонезии и других странах Азии проявляют жестокость по отношению к рабочим, занятым на их предприятиях. Точно так же Кати Ли Гиффорд (Kathy Lee Gifford) попала под прицел острой критики защитников прав человека, которые сообщили о тяжелых условиях труда на предприятиях в Центральной Америке, выпускающих ее продукцию.

К числу компаний, которые никогда не подвергались такой критике, принадлежит компания Slimline, Ltd., — компания по производству одежды, расположенная в г. Паннала (Шри-Ланка). В самом деле, методы ведения бизнеса, используемые в компании Slimline, заметно отличаются от методов других производителей одежды, как в развитых, так и в развивающихся странах. В компании занято 3000 работников, которые выпустили в 2001 г. предметов одежды на сумму $48 млн. Более 70 работников компании имеют дипломы о высшем образовании и ученые степени. В штате компании есть один математик (кандидат наук из Йельского университета), один физик и один инвестиционный банкир. Руководство Slimline делает все возможное, чтобы создать для своих работников условия труда, превышающие отраслевые стандарты. Размер заработной платы при зачислении на работу превышает соответствующие показатели, характерные для местного рынка труда.

Как и на предприятиях других производителей одежды, на предприятиях Slimline заняты преимущественно женщины — операторы швейных машин. И даже здесь компания Slimline бросает вызов «потогонной системе», укоренившейся в этой отрасли. Рабочие, занятые непосредственно производством предметов одежды, работают на пневматических швейных машинах, а не на ручных моделях, которые используются на большинстве азиатских предприятий по пошиву одежды.

Рабочие места спроектированы с учетом требований эргономики; производственные помещения предприятий компании оборудованы кондиционерами. В результате компании удалось привлечь на работу на своих предприятиях наиболее квалифицированных работников, а в отделе кадров ведутся списки потенциальных работников, ожидающих предоставления работы в компании.

Безусловно, работа в компании очень интенсивна и требует полной отдачи. Тарифная ставка составляет от $80 до $100 в месяц (плюс завтрак). Компьютеры отслеживают производительность каждой швеи, которая должна выполнять принятые на предприятии нормы выработки, чтобы получить месячную премию. Однако в отличие от практики, принятой на других предприятиях отрасли, эти нормативы снижаются для беременных работниц. Все рабочие и служащие компании имеют доступ к новому спортивному залу, оборудованному современными тренажерами, в котором можно получить помощь тренера, работающего на полную ставку.

Почему в компании Slimline была принята именно такая концепция ведения бизнеса? Руководство компании пришло к выводу, что Шри-Ланка не может конкурировать с Бангладеш и Китаем на базе низкой оплаты труда. Вместо этого высшие менеджеры компании приняли взвешенное решение, которое состояло в том, что все усилия компании необходимо направить на производство высококачественных товаров для заказчиков компании — таких известных розничных компаний, как Victoria's Secret, Express и Marks amp; Spenser. Однако эти розничные торговцы уязвимы к кампаниям по борьбе с «потогонной системой» и проводимым защитниками прав человека в странах Европы и Северной Америки. Один из руководителей компании Slimline сказал по этому поводу следующее:

Для того чтобы выжить в условиях современной глобализации экономики, промышленные компании из Шри-Ланки должны установить деловые связи с крупными западными компаниями розничной торговли, и чем шире расширяются эти связи, тем в большей степени их фабричные стандарты должны соответствовать стандартам условий труда на рабочих местах, которые востребованы западными потребителями.41

Компания Slimline, основанная в 1993 г., это совместное предприятие компаний Mast Industries, Sara Lee Courtaulds и MAS Holdings Ltd.

Компания Slimline получила в свое распоряжение уникальные знания и опыт каждого из учредителей совместного предприятия. Mast Industries, подразделение-поставщик компании Limited Brands, — это базирующаяся в США компания, выполняющая субподрядные работы по пошиву одежды, с годовым объемом продаж в $1,5 млрд. К числу основных заказчиков Mast Industries принадлежат такие компании, как The Limited, Intimate Brands, Marks amp; Spenser, Liz Claiborne, GAP, Ralph Lauren, Camp;A и Tommy Hilfiger. Через совместные предприятия компания Mast управляет 36 фабриками в Шри-Ланке, на которых занято более 16 300 рабочих и служащих. Компания Sara Lee Courtaulds начала свою деятельность в 2000 г., когда компания Sara Lee выкупила Courtaulds Textiles PLC, крупнейшую британскую компанию по производству одежды. Эта компания владеет такими известными брендами, как «Hanes», «L'eggs» и «Playtex». В 2001 г. объем продаж предметов одежды в компании Sara Lee Courtaulds составил $7,8 млрд. Третий партнер, MAS Holdings Ltd., — частная компания из Шри-Ланки, которая быстро стала одной из крупнейших компаний на острове.

Движущей силой компании Slimline является Диан Гомес (Dian Gomes). В 1993 г., в возрасте 36 лет, он выполнял обязанности финансового директора другого пошивочного предприятия. В этот момент к нему обратился Махеш Эмелин (Ма- hesh Amalean), президент компании MAS Holdings Ltd., с предложением об организации новой компании, Slimline. Гомес принял вызов, но цели, которые он поставил перед собой и перед компанией, не были ни скромными, ни легкими:

У меня была мечта, и я... приступил к превращению этой мечты в реальность в компании Slimline. Я разработал амбициозный проект — создать самое современное предприятие по производству одежды, суперэффективную компанию, обладающую внутренним единством всех происходящих в ней процессов. Я поставил перед собой цель: сделать эту компанию компанией номер один и сохранить за ней это место!42

Первая задача, которую необходимо было выполнить Гомесу и его новой группе управления, состояла в том, чтобы построить современное предприятие по пошиву одежды.

Из британских предприятий компании Courtaulds в Шри-Ланку была отправлена группа опытных менеджеров по организации производства, которые должны были курировать строительство и ввод в эксплуатацию нового предприятия. Гомес использовал на предприятии японские методы управления материальными запасами и методы производства, которые позволили сократить издержки и повысить производительность труда. Кроме того, он использовал методы организации труда, изученные в рамках программ обучения руководящих работников в Уортоне и Гарварде, чтобы сформировать трудовой коллектив, характеризующийся высокой трудовой дисциплиной и ответственным отношением к делу. Некоторое время спустя Диан Гомес внедрил на предприятии компьютерную систему стоимостью $4 млн, с помощью которой осуществлялся контроль за выполнением производственных процессов и обеспечением качества продукции. Эта система интегрирована с компьютерными системами основных заказчиков компании, что облегчает процесс распределения продукции и повышает уровень обслуживания заказчиков. Кроме того, использование такой компьютерной сети упрощает процесс передачи информации между предприятием, заказчиками и рынком, тем самым позволяя предприятию быстро переключаться на производство моделей одежды, которые пользуются наибольшим спросом.

Наряду с тем, что современные производственные мощности и передовая технология сыграли решающую роль в успехе компании Slimline, Диан Гомес и его подчиненные работали также над тем, чтобы привить всем сотрудникам чувство гордости за компанию. Один из способов формирования положительного имиджа компании в восприятии ее работников, повышения трудовой дисциплины и улучшения отношения к работе — финансирование спортивных команд компании. Команды Slimline выигрывали Национальный чемпионат по женскому крикету четыре года подряд, а команда по боксу выиграла Национальный чемпионат по боксу в 2002 г. Компания Slimline финансировала также участие Рувини Эбей- менн (Ruwini Abeymanne) в Олимпийских играх 2000 г. в Сиднее, где она заняла почетное 31-е место среди стрелков из пистолета, а также выиграла бронзовую медаль на чемпионате Содружества по стрельбе из пистолета в 2001 г. Кроме того, компания Slimline занимается общественной деятельностью. В частности, компания построила новое помещение для местной средней школы, а также оборудовала компьютерный зал и научную лабораторию. Компания также учредила стипендиальный фонд, обеспечивающий выпускникам местной средней школы возможность учиться в местном университете.

Несмотря на то что компания Slimline существует всего десять лет, она уже получила признание за инновационный подход к ведению бизнеса и ответственную позицию по отношению к работникам и местной общественности. В частности, компания Slimline получила национальную премию Республики Шри- Ланка за обеспечение техники безопасности на рабочем месте, национальную премию за повышение производительности, премию Акимото за внедрение японских методов повышения производительности труда в производственные процессы и улучшение качества продукции, премию компании Courtauld за управление

с учетом факторов риска (компания заняла первое место среди 123 промышленных предприятий Courtauld) и премию компании Mast Industries за обеспечение качества продукции.

Вопросы к кейсу Slimline — это совместное предприятие, учрежденное тремя компаниями: местной шри-ланкийской, британской и американской. Какие выгоды извлекает каждая компания из этого совместного предприятия? Почему эти компании пошли по пути организации совместного предприятия вместо создания дочерних предприятий, полностью находящихся в их собственности? С точки зрения каждого из партнеров, существуют ли какие-либо скрытые обстоятельства, которые могут воспрепятствовать их успешному участию в этом совместном предприятии? Защитники прав человека критикуют многие текстильные предприятия за создание неудовлетворительных условий труда. Однако компания Slimline никогда не подвергалась такой критике, так как в ней обеспечены самые лучшие условия труда. Как вы думаете, почему компания Slimline пошла именно по такому пути? Согласны ли вы с таким подходом к ведению бизнеса и организации труда? Почему другие компании по производству одежды не придерживаются концепции ведения бизнеса, принятой на вооружение в компании Slimline?

Источники: web-сайты компаний Slimline (www.slimline.lk), Mast Industries (www.mast.com), Sara Lee Courtaulds (www.saralee.com); «Sri Lanka Keeps Victoria's Secret: Toiling in Comfort», Wall Street Journal, July 14, 1999; Thomas L. Friedman, The Lexus and the Olive Tree (New York: Anchor Books, 2000), pp. 177-178; Dian Gomes, «Introduction», A Place in the Sun (Pannala, Sri Lanka [privately printed] , 2001), p. xiii.

Динамическая связь с культурой

Китай: чем «woofie» отличается от совместного предприятия

Компании, стремящиеся обеспечить свое присутствие на китайском рынке, сталкиваются с громадными проблемами. Однако и награда за предпринятые усилия может превысить все ожидания. Перспективы быстрого роста потребительского рынка и развития дружественной среды ведения бизнеса могут оказаться весьма заманчивыми. Однако, если спросить иностранных бизнесменов об их опыте ведения дел в Китае, можно услышать в ответ многочисленные жалобы на укоренившуюся в стране обременительную бюрократическую систему, отсутствие про

зрачности, а также далекую от совершенства законодательную базу. Хотя чаще всего они отмечают, что Китай переживает период больших перемен.

В настоящее время правительство Китая твердо придерживается курса на дальнейшее обеспечение открытости экономики страны для прямых иностранных инвестиций; существенно расширяется входящий поток инвестиций, большая часть которых направляется правительством страны на развитие экспортных отраслей промышленности.

В прошлом единственной формой сотрудничества иностранных фирм с китайскими компаниями была организация совместных предприятий. Такие предприятия полностью соответствовали принятым в Китае методам ведения бизнеса, в соответствии с которыми основное внимание уделялось организации сотрудничества между компаниями под строгим контролем со стороны государства. Кроме того, совместные предприятия как форма ведения бизнеса соответствовали интересам правительственных органов, которые могли направлять ресурсы на развитие различных секторов экономики страны, открывая их для иностранных инвестиций. Иностранные компании, со своей стороны, стремились к созданию совместных предприятий в Китае, так как это позволяло им в какой-то степени упростить ведение бизнеса в сложной и незнакомой экономической среде, сформировавшейся в Китае, а также получить доступ к центрам власти и влияния в стране.

Тем не менее в этом процессе существуют определенные «подводные камни», в том числе глубокие культурные различия и недоверие, которое с течением времени может постепенно усиливаться. По всей видимости, успех совместных предприятий, сформированных иностранными и китайскими компаниями, зависит от степени прагматизма и адаптивности обеих сторон.

Компании, полностью принадлежащие иностранным владельцам (wholly owned foreign enterprises, WOFEs — иногда их называют «woofies»), появились в середине 90-х как способ решения некоторых проблем, связанных с деятельностью совместных предприятий. Считалось, что, действуя в Китае самостоятельно, иностранные компании могут избавиться от ограничений, сопровождающих ведение бизнеса в сотрудничестве с китайскими компаниями. Однако в действительности компании типа WOFE не стали, как предполагалось, идеальной структурой для ведения бизнеса в Китае.

Во-первых, компаниям типа WOFE по-прежнему приходится сотрудничать с китайскими коммерческими компаниями, а также с правительством и различными его органами. Во-вторых, без помощи китайского партнера выход на такой сложный рынок, как китайский, с его культурными и правовыми особенностями, может стать серьезной проблемой для компании, не имеющей опыта ведения бизнеса на таком рынке. И все же некоторые компании действуют в Китае самостоятельно, открывая на территории Китая предприятия, функционирующие с высоким уровнем независимости от родительских компаний.

Любое предприятие, действующее в Китае и финансируемое за счет иностранного капитала, в большинстве случаев попадает в сеть сложных деловых взаимоотношений с китайскими фирмами. Компания может поддерживать партнерские отношения на правах долевого участия с рядом китайских фирм из разных угол

ков страны. Другая компания может продавать продукцию, выпущенную в Китае, как на отечественном, так и на международном рынке, а также осуществлять закупки исходных ресурсов из обоих источников. Даже иностранная компания, имеющая на территории Китая единственное предприятие, может на собственном опыте убедиться в том, что налаживание и поддержка полезных деловых связей с китайскими партнерами, дистрибьюторами и поставщиками — это очень сложная задача.

Некоторые китайские компании обладают намного большей властью на рынке по сравнению с другими компаниями. Влияние государственных компаний на рынке зависит от текущего или прежнего статуса той или иной компании в государственной иерархии. К числу других факторов, определяющих влияние компании на рынке, принадлежат следующие:

4 возможности компании в плане ведения бизнеса в зонах, регулируемых государством, или в запретных зонах;

4 возможности компании в плане формирования стратегических альянсов и товариществ с иностранными компаниями;

4 выделенная правительственными органами территория, на которой компании разрешено вести деятельность по сбыту продукции и закупочную деятельность;

4 отношения компании с отдельными правительственными органами.

Наиболее успешные альянсы — это, как правило, альянсы с китайскими компаниями, для которых характерна прозрачная структура собственности, которые функционируют на сегментах рынка, не регулируемых государством, и являются активными участниками рынка. В случае ведения бизнеса на рынках, регулируемых государством, большое значение для формирования партнерских взаимоотношений имеют связи китайской компании с правительственными органами различных уровней. Компании, имеющие тесные связи с различными центрами государственной власти, во многих случаях представляют собой наилучшую альтернативу для формирования стратегических альянсов.

Влияние на рынке — это один из факторов, определяющих выбор китайской компании в качестве партнера для создания альянса. Крупные национальные компании осуществляют сбыт продукции на более обширных территориях и имеют более разветвленные сети распределения. Кроме того, такие компании проявляют тенденцию к деятельности на принципах конкурентной борьбы.

С другой стороны, более мелкие компании (с государственной или любой другой формой собственности) во многих случаях лучше приспосабливаются к сотрудничеству с иностранными компаниями, чем крупные компании с громоздкой организационной системой. Такие небольшие компании, как правило, лучше адаптируются к методам ведения бизнеса, принятым в иностранных компаниях. Кроме того, таким компаниям свойственно стремление принять на вооружение мировые стандарты ведения бизнеса. Многим компаниям такого типа удалось вырасти до размеров корпораций, всего лишь предоставляя в распоряжение крупных иностранных компаний, действующих в Китае, ресурсы, в которых те испытывают острую необходимость.

Мультимедиа-обучение

Ни одной иностранной компании не удастся добиться больших успехов на китайском рынке без больших личных связей — «guanxi». Это сложная система взаимоотношений, привыкнуть к которой можно только с течением времени.

УЗНАЙТЕ больше о Китае, а также о том, какую роль в достижении успеха иностранными компаниями на китайском рынке играет налаживание деловых связей.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М.. Международный бизнес. 4-е изд. 2006

Еще по теме Развитие навыков в международном бизнесе:

  1. Развитие навыков в международном бизнесе
  2. Развитие навыков в международном бизнесе
  3. Развитие навыков в международном бизнесе
  4. Развитие навыков в международном бизнесе
  5. Развитие навыков в международном бизнесе
  6. Развитие навыков в международном бизнесе
  7. Развитие навыков в международном бизнесе
  8. Развитие навыков в международном бизнесе
  9. Развитие навыков в международном бизнесе
  10. Развитие навыков в международном бизнесе
  11. Развитие навыков в международном бизнесе
  12. Развитие навыков в международном бизнесе
  13. Развитие навыков в международном бизнесе
  14. Развитие навыков в международном бизнесе
  15. Развитие навыков в международном бизнесе
  16. Развитие навыков в международном бизнесе
  17. 2.2. Этапы развития рейтингового бизнеса в международной практике
  18. Тема 1 Развитие коммуникативных навыков
  19. Развитие навыков и способностей сотрудников через обучение и наставничество
  20. Василий Лошкарев. Развитие бизнеса: первые три года работы. Продолжение бестселлера «Организация бизнеса с нуля», 2008