<<
>>

Как избежать ситуации «за деревьями леса не видно»

Все упомянутые выше элементы национальной культуры оказывают влияние на поведение и ожидания менеджеров, а также рабочих и служащих, занятых в компании. Деловые люди, работающие в международном бизнесе, часто сталкиваются с необходимостью решения сложной задачи организации и поощрения труда работников, имеющих разное культурное происхождение.

Именно поэтому, если они претендуют на звание хороших руководителей, им необходимо понимать все эти элементы культуры. Однако начинающего студента, изучающего международный бизнес, это обсуждение элементов культуры может привести в замешательство. Более того, многие студенты и бизнесмены приходят в панику от того, что им придется запоминать такое множество всевозможных нюансов — французы делают одно, арабы делают другое и т. д. К счастью, многие ученые попытались осмыслить и систематизировать различные элементы культуры. Результаты их исследований позволяют международным менеджерам легче понять полную картину культуры страны, а также то, каким образом элементы этой культуры влияют на их способность управлять работой своих компаний. В текущем разделе представлен краткий анализ результатов исследований некоторых ученых, занимавшихся данной проблемой.

Контекстуальный подход Холла

Одним из наиболее эффективных методов описания культурных различий является контекстуальный подход, разработанный Эдвардом и Милдред Холл (Edward and Mildred Hall).31 В низкоконтекстуальной культуре (low-context

culture) информация передается между собеседниками в эксплицитной, открытой форме. Ярким примером низкоконтекстуальной культуры являются англоязычные страны, такие как Канада, Великобритания и Соединенные Штаты Америки, а также немецкоязычные страны (см. рис. 4.2). В высококонтекстуальной культуре (high-context culture) контекст, в котором происходит коммуникативный акт, играет не менее важную роль, чем произносимые слова, а знание культурного контекста имеет большое значение для понимания предмета коммуникативного акта.

Высококонтекстуальная культура характерна для арабских стран и Японии.

Рис. 4.2. Страны с высококонтекстуальной и низкоконтекстуальной культурой

I Источник: Edward Т. Hall, “How Cultures Collide,» Psychology Today, July 1976, pp. 67-74. I Воспроизводится по разрешению журнала Psychology Today. j Copyright111976 (Sussex Publishers, Inc.).

Стиль делового поведения в высококонтекстуальных культурах во многих случаях отличается от стиля поведения в низкоконтекстуальных культурах. Например, немецкая реклама, как правило, ориентирована на факты, в то время как японская — на эмоции.32 В высококонтекстуальных культурах в процессе принятия решений относительно целесообразности поддержания деловых контактов более высоко ценятся межличностные отношения. В таких культурах, для того чтобы определить, могут ли стороны доверять друг другу и поддерживать успешное сотрудничество, часто проводятся предварительные деловые встречи. В низкоконтекстуальных культурах большее значение имеют собственно условия сделки.33 В культурах такого типа (например, в Канаде, Великобритании и Соединенных Штатах) на деловых переговорах часто присутствуют адвокаты, задача которых состоит в защите интересов клиента. Напротив, в высококонтекстуальных культурах, таких как культура Саудовской Аравии, Японии и Египта, присутствие адвоката, особенно на предварительной встрече участников переговоров, может быть расценено как знак недоверия к партнерам. Поскольку в таких культурах долгосрочные взаимоотношения ценятся превыше всего, предположение потенциального партнера о том, что на этих переговорах кому-то нельзя доверять, может оказаться достаточным основанием для завершения процесса переговоров. В табл. 4.2 представлена дополнительная информация о различиях между стилями ведения переговоров в разных культурах.

Принцип культурных групп

Выделение культурных групп (кластеров) — это еще один метод классификации и осмысления национальных культур.

Между культурами разных стран существует много общих характеристик, что в определенной степени сокращает необходимость в выборе методов ведения бизнеса с учетом удовлетворения потребностей местной культуры. Антропологи, социологи и ученые, занимающиеся проблемами международного бизнеса, проанализировали такие факторы, как степень удовлетворенности условиями труда, распределение трудовых ролей и межличностные трудовые отношения, с целью идентификации групп стран со сходными культурными ценностями, от которых зависит выбор методов ведения бизнеса. На карте 4.2 представлены восемь групп стран, выделенные такими исследователями, как Симха Ронен (Simcha Ronen) и Одед Шенкар (Oded Shenkar). (По итогам проведенных исследований четыре страны — Бразилия, Индия, Израиль и Япония — не были отнесены ни к одной из культурных групп.) Культурная группа (культурный кластер) включает в себя страны, разделяющие многие сходные культурные ценности при сохранении определенных отличий. Многие культурные группы выделены по такому признаку, как общность языка; к этой категории относятся такие культурные группы, как английская, немецкая, латиноамериканская и арабская, и в меньшей степени скандинавская и европейская культурные группы. Испания и страны Латинской Америки разделяют многие культурные ценности, то же можно сказать об Израиле и США.

Специалисты многих международных компаний интуитивно используют принцип культурных групп в процессе разработки стратегии интернационализации деятельности компаний. Американские компании в первую очередь стремятся

Таблица 4.2

Различия между стилями ведения переговоров в разных культурах

Япония

Северная Америка

Латинская Америка

Высокая значимость эмоциональной восприимчивости

Низкая значимость эмоциональной восприимчивости

Достаточно высокая значимость эмоциональной восприимчивости

Стремление скрывать эмоции

Открытые или беспристрастные действия

Высокий уровень эмоциональности

Тонкая и фа; согласие между партнерами

Разрешение споров через суд реже, чем на основании согласия между партнерами

Грубая игра;использование слабых сторон партнеров

Лояльность работников по отношению к работодателю

Забота работодателя о своих работниках

Недостаточная преданность работников работодателю.

Разрыв связей с обеих сторон в случае необходимости

Лояльность работников по отношению к работодателю {который во многих случаях является членом семьи)

Групповое принятие решений на основе консенсуса

Командная работа служит ресурсом для принимающего решение

Решения принимаются индивидуально

Важность поддержания престижа. В некоторых случаях — принятие решений на основании необходимости спасения чьей-либо репутации

Принятие решений на основании соотношения между затратами и результатом. Поддержание престижа не всегда является основанием для принятия решений

Решающее значение поддержания престижа в процессе принятия решений, что необходимо для сохранения чести, достоинства

Лица, принимающие решения, имеют нескрываемые особые интересы

Лица, принимающие решения, имеют особые интересы, однако во многих случаях это считается неэтичным

Предполагается наличие особых интересов у лица,принимающего решение. Терпимое отношение окружающих к удовлетворению таких интересов

Отсутствие склонности к полемике. Сохранение спокойствия в случае собственной правоты

Склонность к полемике и в случае правоты, и в случае неправоты при сохранении объективности

Склонность к полемике и в случае правоты, и в случае неправоты; несдержанность

Особая забота об аккуратности и правильности деловой документации

Большое значение деловой документации как доказательственного материала

Нетерпимое отношение к деловой документации как к помехе на пути понимания общих принципов

Пошаговый подход к принятию решений

Систематический подход к организации процесса принятия решений

Импульсивное, спонтанное принятие решений

Конечная цель —¦ интересы группы

Конечная цель— получение прибыли или удовлетворение интересов индивида

Что хорошо для группы, хорошо и для отдельных ее членов

Формирование благоприятной эмоциональной среды принятия решений

Объективность процесса принятия решений.

Стремление к тому, чтобы избежать затруднительных положений и конфликта интересов

Субъективный подход к принятию решений

Источник: Pierre Casse, Training for the Multicultural Manager: A Practical and Cross-Cultural Approach to the Management of People. Washington, D.C.; S1ETAR International, © 1982. Воспроизводится по разрешению автора.

экспортировать свою продукцию в Канаду и Великобританию. Компании из Гонконга и Тайваня весьма успешно эксплуатируют китайский рынок. Точно так же испанские компании отдают предпочтение расширению своей международной деятельности в странах американского континента.

Близость культур может оказать влияние на способ проникновения компании на рынки зарубежных стран. Исследователи выяснили, например, что канадские компании в большинстве случаев выходят на британский рынок через открытие совместных предприятий с британскими фирмами. В то же время японские компании отдают предпочтение выходу на британский рынок посредством инвестирования в открытие новых предприятий (проекты green-field). Самая вероятная причина различия в подходах этих стран к выходу на британский рынок состоит в том, что из-за относительной близости национальных культур канадским компаниям удобнее вести бизнес с британскими партнерами, чем японским фирмам.34

Пять факторов Хофстеде

Самые крупные исследования, в процессе которых анализировались культурные различия и обобщены сходные культурные характеристики, — это исследования, проведенные Гиртом Хофстеде (Geert Hofstede). Гирт Хофстеде — это голландский ученый, который изучил культурные особенности 116 000 людей в десятках разных стран.35 Работа Хофстеде подвергалась критике из-за методологических недостатков, допущенных в процессе исследований, а также из-за культурной предвзятости ученого.

Тем не менее труды Хофстеде остаются самыми крупными и наиболее комплексными в данной области. В своих исследованиях Гирт Хоф- стеде идентифицировал пять важных факторов, по которым можно определить культурные различия между людьми. Эти факторы представлены на рис. 4.3. Следует обратить внимание на то, что факторы национальных культур, выделенные Хофстеде, отображают только тенденции, существующие в той или иной культуре, а не абсолютные понятия.

Социальная ориентация

Первый фактор национальной культуры, выделенный Гиртом Хофстеде, — социальная ориентация.36 Социальная ориентация (social orientation) — это представления человека об относительной значимости индивида и общественного слоя, к которому он принадлежит. Индивидуализм и коллективизм, суть которых крат-

Карта 4.2. Обобщенная картина разделения стран мира на культурные группы Источник: Simcha Ronen and Oded Shenkar, «Clustering Countries on Attitudinal Dimensions: AReviewand Synthesis», Academy of Management Review, vol. 10, no. 3 (1985), p. 449.

Воспроизводится по разрешению.


Рис. 4.3. Пять факторов национальной культуры, выделенных Г иртом Хофстеде


ко изложена в табл. 4.3, представляют собой два крайних значения социальной ориентации. Индивидуализм — это культурное мировоззрение, в соответствии с которым основная роль отводится человеку. В число основных ценностей индивидуалистов входит развитое чувство собственного достоинства и независимость действий и суждений. Такие люди во многих случаях ставят свою карьеру выше интересов своих компаний. Кроме того, индивидуалисты склонны к тому, чтобы оценивать принимаемые решения в категориях удовлетворения своих личных интересов. Согласно выводам, полученным Гиртом Хофстеде в результате прове

денных исследований, жители США, Великобритании, Австралии, Канады, Новой Зеландии и Нидерландов склонны к индивидуализму.

Коллективизм (понятие, противоположное по смыслу понятию индивидуализма) — это культурное мировоззрение, в соответствии с которым основная роль отводится группе. Общество, которое характеризуется высоким уровнем коллективизма, имеет четкую социальную структуру, в состав которой входят большие семьи, кланы и трудовые коллективы компаний. В таком обществе предполагается, что человек ставит интересы группы выше своего собственного благосостояния, интересов или успеха. Поведение индивида в культурной среде такого общества в значительной степени определяется чувством стыда; когда группу постигает неудача, все ее члены воспринимают эту неудачу как свою собственную и испытывают это чувство. Кроме того, члены группы направляют максимум усилий на то, чтобы их взаимодействие с другими членами группы было гармоничным, бесконфликтным и уравновешенным. Согласно выводам Хофстеде, жители Мексики, Греции, Гонконга, Тайваня, Перу, Сингапура, Колумбии и Пакистана склонны к коллективизму.

Таблица 4.3

Крайние значения социальной ориентации

Коллективизм

Индивидуализм

В семье

Направленность обучения на осознание понятия «мы»

Направленность обучения на осознание понятия «я»

Формирование личного мнения под влиянием группы

Преобладание личного мнения над мнением коллектива

Обязательства и ощущения по отношению к семье или к другим членам группы: согласие; уважение; чувство стыда

Обязательства и ощущения по отношению к себе: собственная выгода; самореализация; чувство вины

В учебном заведении

Обучение только в младшем возрасте Обучение тому, как что-то делать

Непрекращающееся обучение Обучение тому, как учиться

На

рабочем

месте

Различный набор ценностей для членов и не членов группы; партикуляризм

Одинаковые ценности по отношению ко всем; универсализм

Отношение к другим людям как к членам своей группы

Отношение к другим людям как к потенциальным ресурсам

Взаимоотношения преобладают над поставленной задачей

Поставленная задача преобладает над взаимоотношениями

Этическая модель взаимоотношений между работодателем и работником

Практическая модель взаимоотношений между работодателем и работником

Источни/с. Geert Hofstede, «The Business of International Business Is Culture», International Business Review. Copyright 1994, p. 3. Воспроизводится no любезному разрешению Elsevier Science Ltd., The Boulevard, Langford Lane, Kidlington 0X5 1GB, UK.

Международные компании должны быть хорошо осведомленными в вопросе социальной ориентации стран, с которыми они ведут бизнес. Во многих случаях семейственность не одобряется в индивидуалистических культурах, но широко применяется в процессе комплектования персонала в культурах с высоким уровнем коллективизма. В таких странах, как США, где индивидуализм является культурной нормой, многие работники убеждены в том, что вознаграждение за их труд должно соответствовать их личным достижениям. Они определяют справедливость какой бы то ни было системы оплаты труда по ее соответствию этому требованию. Поэтому американские компании расходуют много времени и ресурсов на оценку производительности труда работников, чтобы привести размер вознаграждения в соответствие с уровнем производительности работника. Компания, в которой при оплате труда не учитывается его производительность, скорее всего, потеряет своих самых продуктивных работников.

Культуре Японии свойственна ориентация на групповой принцип организации общественной жизни, поэтому преобладающие методы оплаты труда в этой стране существенно отличаются от системы оплаты, принятой в Америке. В большинстве японских корпораций оплата труда работника зависит от того, к какой группе он принадлежит, а не от его личных достижений. Например, инженеры, поступившие на работу в корпорацию Toshiba в 2004 г., будут получать одинаковое вознаграждение за свой труд независимо от индивидуальных способностей, знаний и усилий каждого из них. Оплата, которую получают члены каждой корпоративной группы, отображает трудовой страж работника: инженеры, поступившие на работу в компанию Toshiba в 2004 г., будут получать более высокую оплату, чем инженеры, пришедшие в компанию в 2005 г., и менее высокую оплату по сравнению с инженерами, принятыми на работу в 2003 г. Такая схема оплаты труда, в соответствии с которой работник получает свою заработную плату на протяжении первых шести-восьми лет работы на компанию, стимулирует рабочих и служащих сосредоточивать усилия на достижении целей группы, к которой они принадлежат. Некоторые японские компании начали отказываться от такого подхода к организации и оплате труда в пользу оплаты труда в зависимости от заслуг работника. Тем не менее индивидуальный подход по-прежнему остается исключением, а не правилом.

Такие культурные различия объясняют, в свою очередь, большие различия в оплате труда исполнительных директоров компаний (СЕО) в США и Японии. В японской системе групповой ориентации вознаграждение, которое получают СЕО, символически отображает производительность группы в целом. В США предполагается, что оплата труда СЕО является критерием его вклада в деятельность компании. Даже сама постановка вопроса иллюстрирует американские культурные ценности: вопрос «Почему г-н Смит, президент корпорации XYZ, стоит $10 млн?» по умолчанию означает, что размер вознаграждения менеджера должен отображать его личный вклад в развитие компании.

Такая же закономерность существует в вопросах карьерного роста и изменения места работы. В обществах с высоким уровнем индивидуализма карьерный рост работника во многих случаях подразумевает смену работодателей в поиске более высокооплачиваемой и более ответственной должности, которая позволи

ла бы этому специалисту продемонстрировать свои способности в новых, измененных обстоятельствах. В действительности в США неспособность специалиста получить высокооплачиваемую работу в другой фирме ставит под сомнение его целеустремленность, мотивацию и желание сделать карьеру. В то же время в культурах с высоким уровнем коллективизма (например, в Японии) переход с одной работы на другую часто расценивается как доказательство нелояльности к интересам группы (компании) и может поставить на репутации работника клеймо недоверия.37 Из-за такого недоверия у работников, меняющих рабочие места, традиционно возникают трудности с тем, чтобы получить работу в другой японской компании. После экономических потрясений, которые испытала Япония в 90-е гг., эта норма начала изменяться, тем не менее мобильность занятости в Японии намного ниже в сравнении с Соединенными Штатами Америки.

Отношение к власти

Второй фактор, определяющий различия между национальными культурами, — отношение к власти. Отношение к власти (power orientation) — это взгляды членов той или иной культурной группы на правомерность власти и на ее распределение между различными уровнями такой иерархической структуры, какой является компания. Крайние значения отношения к власти представлены в табл. 4.4.

Некоторые культуры характеризуются уважением к власти (power respect). Это означает, что в таких культурах люди склонны к тому, чтобы принимать власть и полномочия вышестоящего должностного лица только на том основа-

Таблица 4.4

Крайние значения отношения к власти

Терпимость к власти

Уважение к власти

В семье

Воспитание у детей способности проявлять свою собственную волю

Воспитание детей в духе послушания родителям

Обращение детей с родителями как с равными

Обращение детей с родителями как со старшими по положению и возрасту

В учебном заведении

Система образования, в центре которой находится студент

Система образования, в центре которой находится преподаватель

Обучение с ориентацией на объективную истину

Обучение с ориентацией на мудрость преподавателя (гуру)

На рабочем месте

Иерархическая система предполагает неравенство ролей, имеющее своей целью получение выгод

Иерархическая система предполагает фактическое неравенство

Подчиненные рассчитывают на обсуждение рабочих заданий с руководством

Подчиненные ждут четких указаний о том, что им необходимо делать

Идеальный босс — это демократ, обладающий большими возможностями

Идеальный босс — это великодушный автократ («хороший отец»)

Источник: Geert Hofstede, «The Business of International Business Is Culture», International Business Review. Copyright 1994, p, 3. Воспроизводится no любезному разрешению Elsevier Science Ltd., The Boulevard, Langford Lane, Kldlington 0X5 1GB, UK.

нии, что это должностное лицо занимает более высокое положение в иерархической системе управления. Кроме того, представители таких культур признают и право вышестоящего должностного лица на обладание такой властью. Члены персонала компании, выполняющие свои обязанности на разных уровнях иерархической системы управления, соглашаются со всеми решениями и указаниями членов персонала, находящихся на более высоких уровнях этой системы. Причина такого согласия заключается в безоговорочной убежденности работников компании в том, что именно вышестоящие должностные лица обладают правом принимать решения и давать указания. По мнению Гирта Хофстеде, уважение к власти в определенной степени свойственно жителям Франции, Испании, Мексики, Японии, Бразилии, Индонезии и Сингапура.

Напротив, в культурах, которым свойственна толерантность к власти (power tolerance), люди придают намного меньшее значение положению того или иного должностного лица в иерархической системе управления. Такие люди больше склонны к тому, чтобы подвергать сомнению решения или указания вышестоящих должностных лиц или даже отказаться от их выполнения. Они более охотно следуют указаниям руководителя, если считают его действия правильными или когда эти действия соответствуют их собственным интересам, а не потому, что руководитель обладает правом отдавать приказы. Согласно выводам, сделанным Гиртом Хофстеде, жители США, Израиля, Австрии, Дании, Ирландии, Норвегии, ФРГ и Новой Зеландии склонны проявлять толерантность по отношению к власти.

По мнению представителей культуры, характеризующейся толерантным отношением к власти, иерархическая система управления существует для того, чтобы решать проблемы и организовывать выполнение заданий в рамках той или иной организации. Культура ведения бизнеса, которой свойственно уважение к власти (например, в Индонезии или в Италии), предполагает, что каждый член персонала компании знает свои полномочия в иерархической системе управления. Приступая к работе над новым проектом, толерантные к власти американцы сначала определяют задания, которые предстоит выполнить, после чего собирают команду специалистов, которые должны заниматься реализацией проекта. И наоборот, уважающие власть индонезийцы сначала определяют, кто будет отвечать за реализацию проекта, после чего оценивают выполнимость этого проекта под руководством этого руководителя. Очевидно, что отношение к власти, свойственное культуре ведения бизнеса в той или иной стране, имеет важные последствия для международных компаний, которые намерены осуществлять деловые операции в этой стране. Как отмечено в разделе «Мир е-технологий», представленном выше в данной главе, культура ведения бизнеса, которой свойственна толерантность к власти, более приемлема для деятельности крупных компаний, чем культура, характеризующаяся уважением к власти.

Культурные различия между странами по отношению к корпоративной иерархии были определены по результатам опроса, во время которого выяснялось мнение международных менеджеров по поводу следующего утверждения: «Формирование эффективных трудовых взаимоотношений во многих случаях требует нарушения субординации». Шведские, британские и американские менеджеры

согласились с этим утверждением. По их мнению, вышестоящие должностные лица владеют далеко не всей информацией, необходимой подчиненным для принятия решений, а также более эффективный способ принятия решений — это поиск специалиста, обладающего соответствующей информацией, независимо от того, к какому уровню корпоративной иерархической структуры он принадлежит. С другой стороны, итальянские менеджеры не согласились с этим утверждением: в итальянской культуре ведения бизнеса игнорирование полномочий вышестоящего должностного лица — это признак нарушения субординации, а не признак эффективности процесса принятия решений.38

Различные культурные установки по отношению к власти могут привести к ошибкам, допускаемым в процессе формирования деловых контактов с партнерами. Например, в процессе переговоров между двумя компаниями сторона, представляющая страну с терпимым отношением к власти, часто присылает на переговоры команду, которая состоит из экспертов по различным вопросам независимо от их ранга или возраста. Однако включение в состав такой команды младших по рангу работников, какими бы хорошими специалистами они ни были, может быть воспринято как оскорбление менеджерами, принадлежащими к культуре, для которой характерно уважение к власти. Эти менеджеры рассчитывают на то, что они будут иметь дело с должностными лицами одного с ними ранга. Кроме того, использование неформальных методов делового общения американскими руководителями компаний (например, обращение к коллегам по имени) может быть расценено менеджерами, разделяющими уважительное отношение к власти, как оскорбительная попытка дискредитировать их авторитет. Точно так же готовность американских менеджеров засучить рукава и энергично взяться за выполнение какой-либо работы в заводском цехе в случае, если складывается критическая ситуация, скорее всего, получит положительную оценку американских производственных рабочих. И напротив, индийские менеджеры сочли бы выполнение такой работы ниже своего достоинства. Более того, и коллеги, занимающие должности того же уровня, и подчиненные могут относиться к менеджерам, не обладающим чувством собственного достоинства, без должного уважения и не подчиняться им.39

В других случаях такие культурные нормы могут привести к трагедии. В конце 90-х, например, на рейсах авиакомпании Korean Airlines (KAL) происходило очень много катастроф, которые приводили к гибели людей. Некоторые специалисты по безопасности полетов отнесли причины возникновения этой проблемы к нормам корейской культуры, требующим уважения к власти. Специалисты, занимавшиеся поведенческими аспектами этой проблемы, обнаружили, что старшие помощники (вторые пилоты) во многих случаях не хотели сообщать капитану корабля, что он совершает ошибку, даже если эта ошибка подвергала самолет опасности. То, что в компании KAL в качестве пилотов работали бывшие военные летчики, еще больше обостряло проблему, поскольку военные летчики были обучены подчиняться приказам вышестоящих офицеров. Для того чтобы разрешить эту проблему, в компании Korean Airlines была принята полностью обновленная стратегия найма летчиков, в соответствии с которой на работу принимались иностранные и гражданские отечественные летчики, которые при чрезвычайных обстоятельствах могли бы подвергнуть сомнению действия капитана.40

Различные комбинации факторов Хофстеде позволяют проанализировать дополнительные аспекты кросс-культурных различий. Например, когда социальная ориентация налагается на отношение к власти, существует тенденция к объединению в одну группу стран, культура которых характеризуется высоким уровнем индивидуализма и толерантности к власти, и стран с высоким уровнем коллективизма и уважения к власти (см. рис. 4.4).

Отношение к неопределенности

Третий фактор культурных различий, выделенный Хофстеде, — отношение к неопределенности. Отношение к неопределенности (uncertainty orientation) — это чувства, которые возникают у людей в ситуациях, для которых характерна неопределенность и двусмысленность. Крайние значения отношения к неопределенности представлены в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Крайние значения отношения к неопределенности

Приятие неопределенности

Неприятие неопределенности

В семье

Все новое забавно и возбуждает любопытство

Все новое опасно

Беззаботность, безболезненность восприятия нового, редкие случаи напряженного состояния

Беспокойство и напряженное состояние

Агрессивность и эмоции не выставляются напоказ

Приемлемость проявпения агрессивности и эмоций

В учебном заведении

Удобная для студентов форма обучения: неструктурированные обучающие ситуации; неопределенные цели; задания общего характера; отсутствие графиков выполнения заданий

Преподаватель может признаться: «Я не знаю»

Удобная для студентов форма обучения: структурированные обучающие ситуации; точно очерченные цели; детализированные задания; строгие графики выполнения заданий Преподаватель должен знать ответы на все вопросы

На рабочем месте

Неприятие правил, зафиксированных в письменной или устной форме

Эмоциональная потребность в правилах, зафиксированных в письменной или устной форме

Низкий уровень формализации и стандартизации

Более высокий уровень формализации и стандартизации

Источник: Geert Hofstede, «The Business of International Business Is Culture», International Business Review. Copyright 1994, p. 3. Воспроизводится по любезному разрешению Elsevier Science Ltd., The Boulevard, Langford Lane, Kidlington 0X5 1GB, UK.

Людей, разделяющих культуру, для которой свойственно приятие неопределенности (uncertainty avoidance), стимулируют перемены и возможность добиться успеха посредством использования новых возможностей. Двусмысленность ситуаций расценивается как контекст, в котором индивид может сформировать и развить новые возможности, а также своим упорным трудом максимально их ис-

Рис. 4.4. Закономерности социальной ориентации и отношения к власти в 40 странах мира


пользовать. В таких культурах определенность влечет за собой чувство однообразия и рутинности работы, а также властность структуры управления. По мнению Гирта Хофстеде, приятие неопределенности свойственно жителям США, Дании, Швеции, Сингапура, Гонконга и Австралии.

Напротив, представители культур, которые характеризуются высоким уровнем неприятия неопределенности (uncertainty avoidance), не приемлют двусмысленных ситуаций и, по мере возможностей, избегают их. Двусмысленность ситуаций и перемены расцениваются как нежелательные явления. Представите

ли таких культур склонны отдавать предпочтение структурированному и рутинному, даже бюрократическому способу выполнения должностных обязанностей. По результатам исследований Гирта Хофстеде, жители Израиля, Австрии, Японии, Италии, Колумбии, Франции, Перу и Германии тяготеют к тому, чтобы в каждом удобном случае избегать неопределенности.

Отношение к неопределенности затрагивает многие аспекты управления международными компаниями. Например, в компаниях, осуществляющих свою деятельность в странах с высоким уровнем неприятия неопределенности, как правило, сформирована жесткая иерархическая структура управления и разработаны детальные правила и процедуры ведения бизнеса. И наоборот, культуры с высоким уровнем приятия неопределенности более терпимы к гибкой структуре управления, а также к достаточно гибким правилам и процедурам ведения бизнеса. Принятие рискованных решений (по принципу «кто не рискует, тот не пьет шампанское») высоко ценится в культурах с высоким уровнем приятия неопределенности, таких как культура ведения бизнеса в Соединенных Штатах и Гонконге. В то же время поддержание статуса и репутации компании посредством консервативных стратегий ведения бизнеса, не допускающих риска, свойственно таким странам с высоким уровнем неприятия неопределенности, как Испания, Бельгия и Аргентина. Неудивительно, что культуры, которым свойственно приятие неопределенности, более приспособлены к ведению бизнеса в условиях бурного развития электронной коммерции, чем культуры, характеризующиеся неприятием неопределенности.

Катастрофа рейса 111 авиакомпании Swissair возле побережья Новой Шотландии в 1998 г. представляет собой драматический пример того, как отношение к неопределенности оказывает влияние на методы ведения бизнеса. Как сообщалось в прессе, кабину самолета, летевшего из Нью-Йорка в Женеву, внезапно заполнил дым. Швейцарский пилот резко повернул самолет, в котором возникла проблема, к морю — для того чтобы сбросить избыточное количество топлива перед посадкой. К несчастью, самолет упал в море до того, как ему удалось безопасно приземлиться. После катастрофы разгорелись жаркие споры о правильности принятого пилотом решения свернуть к морю и сбросить лишнее топливо до аварийного приземления. По мнению некоторых пилотов американских авиалиний, которые давали интервью средствам массовой информации, сразу же после появления дыма в кабине пилот должен был как можно быстрее посадить самолет. Швейцарские специалисты выступили в защиту пилота, заявляя, что капитан последовал предписанному порядку действий в аварийной обстановке, который зафиксирован в руководстве по эксплуатации данного транспортного средства, используемого компанией Swissair. Американские летчики возражали против такой позиции, утверждая, что в случае возникновения подобных критических ситуаций пилоты должны руководствоваться в своих действиях своим собственным мнением независимо от того, что сказано в руководстве по эксплуатации. Мнение швейцарских специалистов было прямо противоположным: процедуры, детально изложенные в руководстве, отображают самое современное представление о действиях, которые необходимо предпринимать в критических ситуациях, поэтому пилоты самолета были правы, когда действовали

по инструкции. Точка зрения швейцарских специалистов («правила для того и существуют, чтобы их выполнять») отображает такую характеристику их страны, как высокий уровень неприятия неопределенности. С другой стороны, отношение американских летчиков к данной проблеме («правила создаются для того, чтобы их нарушать») иллюстрирует высокий уровень приятия неопределенности в их стране.

Интересно проанализировать отношение к неопределенности в сочетании с таким фактором национальной культуры, как социальная ориентация. Мобильность занятости выше в странах, которым свойственно приятие неопределенности, по сравнению со странами, для которых характерно неприятие неопределенности. В некоторых японских компаниях система пожизненного найма традиционно применяется в определенной степени как результат высокого уровня неприятия неопределенности и коллективизма, свойственного японской культуре. Однако система пожизненного найма (а также оплата труда в зависимости от стажа работы и политика продвижения по службе, традиционно применяемая японскими компаниями) может оказаться совершенно неэффективной, если ее применить в странах с высоким уровнем индивидуализма и приятия неопределенности. Например, японские компании, действующие в Канаде и США со свойственным их культуре приятием неопределенности, могут оказаться перед необходимостью изменения системы оплаты и политики продвижения по службе, поскольку рабочие в Северной Америке руководствуются в своих действиях принципом «платите мне столько, сколько стоит мой труд»; кроме того, они меньше заботятся о гарантиях занятости по сравнению со своими японскими коллегами.

Ориентация на достижение целей

Четвертый фактор Гирта Хофстеде, ориентация на достижение целей (goal orientation), — это способ мотивации людей к выполнению той или иной работы на пути достижения определенных целей. На одном конце континуума целевой ориентации находится активное целевое поведение (aggressive goal orientation) (см. табл. 4.6). Люди, которые демонстрируют активное целевое поведение, склонны превыше всего ценить материальные блага, деньги и упорство в достижении целей. На противоположном конце континуума целевой ориентации находятся люди, которым свойственно пассивное целевое поведение (passive goal orientation); для этих людей самую большую ценность представляют взаимоотношения с другими членами общества, качество жизни и забота о ближних.

Согласно выводам, сделанным Гиртом Хофстеде, культурам, в которых ценится активное целевое поведение, свойственно также жесткое разделение тендерных ролей, тогда как для культур с пассивным целевым поведением это не характерно. В культурах, которые характеризуются чрезвычайно высоким уровнем активного целевого поведения, предполагается, что мужчины занимаются выполнением работы и продвижением по карьерной лестнице в традиционно мужских видах деятельности. С другой стороны, предполагается, что женщины в подавляющем большинстве не занимаются общественно полезным трудом вне дома и сосредоточивают все свои усилия на своих семьях. Если же они все-таки заняты на какой-либо работе вне дома, они в большинстве случаев работают в тех сферах,

Таблица 4.6

Крайние значения ориентации на достижение целей

Пассивное целевое поведение

Активное целевое поведение

В семье

Упор на взаимоотношения

Упор на достижения

Солидарность

Конкуренция

Разрешение конфликтов через компромисс и переговоры

Разрешение конфликтов посредством борьбы до победного конца

В учебном учреждении

Норма — средние студенты

Норма — самые лучшие студенты

Система поощряет социальную адаптацию студентов

Система поощряет академическую успеваемость студентов

Неудачи студента во время учебы — это сравнительно незначительная проблема

Неудачи студента во время учебы — катастрофа; может привести к суициду

На рабочем месте

Упорство в достижении целей является предметом насмешек

Упорство в достижении цепей получает высокую оценку

Недооценка своих достоинств

Переоценка своих достоинств

Особое значение качества жизни

Особое значение карьеры

Интуиция

Решительность

Источник: Geert Hofstede, «The Business of International Business Is Culture», International Business Review. Copyright 1994, p. 3. Воспроизводится no любезному разрешению Elsevier Science Ltd., The Boulevard, Langford Lane, Kidlington 0X5 1GB, UK.

в которых традиционно заняты преимущественно женщины. Согласно выводам Гирта Хофстеде, в Японии люди склонны демонстрировать относительно активное целевое поведение, тогда как многим людям в ФРГ, Мексике, Италии и США свойственна умеренно активная целевая ориентация. В культурах, для которых характерно пассивное целевое поведение, и мужчины и женщины стремятся сделать карьеру, причем в самых разнообразных сферах деятельности. Относительно пассивное целевое поведение характерно для жителей Нидерландов, Норвегии, Швеции, Дании и Финляндии.

Эти культурные установки оказывают разностороннее влияние на практику международного бизнеса. В одном исследовании было обнаружено, что в решениях, принимаемых датскими руководителями (принадлежащими к культуре с пассивной целевой ориентацией), в большей степени учитывается их озабоченность социальными аспектами ведения бизнеса, чем в решениях, принимаемых ориентированными на получение прибыли американскими, британскими и немецкими должностными лицами (принадлежащими к культуре с высокой активностью целевого поведения).41 Точно так же анализ рабочей силы в Швеции показал, что эгалитарные традиции страны, а также стремление рабочих и служащих работать по удобному графику во многих случаях делают продвижение по служебной лестнице менее желательным, чем в других странах. Многие шведские рабочие отдают предпочтение скорее большему количеству различных льгот и привилегий, чем более высокой заработной плате.42 То же касается роли женщин в бизнесе. В Швеции высокий процент семей с работающими супругами затрудняет карьер

ный рост некоторых работников, если это влечет за собой необходимость переезда на другое место жительства. Неудивительно, что шведские компании занимают одно из первых мест в мире по количеству дополнительных льгот и привилегий, таких как отпуск по уходу за ребенком, предоставляемый отцу или матери, а также выплата пособий по уходу за ребенком.

Временная ориентация

Пятый фактор, выделенный Гиртом Хофстеде, — временная ориентация (time orientation), определяющая степень, в которой представителям той или иной культуры свойственны долгосрочные или краткосрочные виды на будущее в плане работы, жизнедеятельности и других аспектов социальной жизни. Для культур некоторых стран, таких как Япония, Гонконг, Тайвань и Южная Корея, характерна долгосрочная ориентация на будущее, в которой ценится преданность, трудолюбие, настойчивость и бережливость. В культурах других стран, в том числе Пакистана и стран Западной Африки, принято сосредоточивать внимание на прошлом и настоящем, делая особое ударение на уважении к традициям и выполнении обязательств перед обществом. Согласно выводам Гирта Хофстеде, средним уровнем временной ориентации характеризуются культуры США и ФРГ.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М.. Международный бизнес. 4-е изд. 2006

Еще по теме Как избежать ситуации «за деревьями леса не видно»:

  1. Глава 8 Как избежать псевдокорреляций
  2. Памятка: Как избежать стресса
  3. Как избежать анонимности ценовой конкуренции?
  4. 4. КАК ИЗБЕЖАТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ БОЛЬШИХ НАЛОГОВ
  5. Как избежать недопонимания, связанного с ключевыми компетенциями
  6. Гюнтер ШМЁЛЬДЕРС БОРОДЫ И СВАДЬБЫ, ОКНА И МЕХА — НАЛОГАМ КОНЦА НЕ ВИДНО
  7. § 5. "Бог леса не ровнял"
  8. 3. «Бог леса не ровнял»
  9. СТРОИТЕЛЬНЫЕ ЛЕСА, ВОЗВОДИМЫЕ ЛЮДЬМИ
  10. Как подготовиться к анализу ситуации
  11. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ № 1! ВАМ НЕ ИЗБЕЖАТЬ ПРЕПЯТСТВИЙ
  12. Как контролировать ситуацию при разнице в ценах
  13. Дерево решений
  14. «Дерево» стратегических целей
  15. Модель дерева функций
  16. 2.3.7. Креативное «дерево целей» бизнеса
  17. Тема 5. Разработка дерева целей компании.