<<
>>

Кросс-культурное изучение лидерства как современная мировая тенденция

  Предыстория кросс-культурных исследований

Как уже отмечалось, Н. М. Лебедева (1999) справедливо посетовала, что 90% всех исследований в социальной психологии выполнено в рамках одной культуры (европейско-американской), где проживает всего 7% населения земного шара.

Это замечание можно отнести и к психологии лидерства. Пока нельзя сказать о существовании целостного направления в изучении лидерства (как гендерного, к примеру), оно делает только первые шаги, однако и они заслуживают внимания. В ряде работ, выполненных в рамках этого направления, во многих странах мира, в том числе и в европейских, где нет единодушия в плане отношения к лидерам вообще и к женщинам-лидерам в частности, подтверждаются закономерности, выявленные в американской (мы имеем в виду США) психологии лидерства, в других исследованиях они опровергаются или уточняются (в последнем случае мы будем обращать на это особое внимание). Прежде чем перейти к современному этапу, рассмотрим его предисторию.

Если гендерные исследования лидерства начались в 1970-х годах, то кросскультурные еще позже — в последнем десятилетии XX века. Однако отдельные немногочисленные работы встречаются гораздо раньше.

Наверное, самое раннее исследование было проведено в середине XIX века американским этнографом Л. Г. Морганом (1983). Его книга «Лига ходенауси, или ирокезов» впервые вышла в 1851 году и была посвящена изучению американских индейцев — ирокезов, самой выдающейся нации на территории США, по мнению автора, по совершенству социальной структуры и своему влиянию (если не считать индейцев племен Мексики и Перу). Материал врезки 5 красноречиво демонстрирует, сколь интересный материал собрал Л. Г. Морган.

слишком дорогую цену за лидерство и оно становится обременительным.

Но Д. Фрэзер первым поставил вопрос о лишениях претендента на лидерство. Платой за него становится жизнь лидера. В этих условиях никто не захочет им быть.

Другой известный французский этнограф, К. Леви-Строс (1984), в 1930-х годах собрал материал об индейцах Западной Бразилии: племенах сабане, намбик- вара и тарунде. Он описал социальную структуру этих племен и взаимоотношения между полами в них, затрагивая вопрос о функциях вожака, его привилегиях и тяготах, его личностных качествах и способах воздействия на соплемеников (см. материал врезки 7). [4] [5]

При назначении нового вождя учитываются: мнение предыдущего вождя; общественное мнение группы; желание самого кандидата.

При отказе претендента идет поиск нового.

К. Леви-Строс подчеркивает, что у индейцев пост вождя считается скорее тяжким бременем, а не почетной привилегией, и нет соперничества за власть (не случайно и Монтень в 1560 году на вопрос, заданный одному из вождей бразильских индейцев о его привилегиях, получил ответ: «Первым идти на войну»).

Несмотря на все тяжелые и многочисленныеобязанности, которые выполняет вождь бразильских индейцев, взамен он не получает ни власти, ни публичного признания своего авторитета. Он лишен возможности принуждать и избавляться от тех, кто его не слушает, даже если это мешает ему выполнять свои обязанности (он может сделать это, лишь убедив других членов группы согласиться с его мнением). Группа ожидает от вождя не просто хорошего исполнения своей роли, но лучшего, чем у вождей в других соседних группах.

Средства, которые использует вождь (и не только у бразильских индейцев, но и у других примитивных народов натерритории Америки) для поддержания своей власти: щедрость (излишки пищи, орудий, украшений он использует не столько для своих нужд, сколько для раздачи своим соплеменникам — он должен удовлетворять все их материальные просьбы, в итоге он нередко является самым неимущим в группе); хорошее выполнение своих обязанностей; убеждение; шаманизм — использование своих магических способностей (хотя последнее, по мнениию К.

Леви-Строса, является второстепенным средством).

У вождя есть один-два помощника, которые работают за вознаграждение. Помогают вождю и его жены. Остальные члены группы полностью пассивны, предоставляя вождю право и обязанность заботиться о них.

Одна из основных привилегий вождя племени бразильских индейцев — полигиния, она является: моральной компенсацией его многочисленных обязанностей и атрибутом власти, так как дает возможность вождю лучше выполнять свои обязанности (жены — помощницы вождя во всех его делах).

Но это особый вид полигинии. Скорее это моногамный брак с добавлением открытого института любовниц. Первая жена являет собой классический образец моногамной жены, она ведет себя в соответствии с половым разделением труда (занимается домашним хозяйством и воспитанием детей), у нее солидное положение в обществе, и она может командовать другими — второстепенными — женами.

Для последних характерны следующие особенности: более молодой возраст, чем у первой жены; неподчинение половому разделению труда (они принимают участие как в нетяжелых женских, так и в мужских занятиях, что проявляется в их мальчишеском поведении: они бегают и резвятся, как юноши); их положение менее солидно, они —самые красивые и здоровые девушки группы, и они более часто и откровенно заняты сексуальными играми с вождем; они участвуют во всех делах вождя, оказывая ему физическую и моральную помощь.

В целом такую форму отношений К. Леви-Строс назвал «наложением плюралистической формы влюбленного товарищества на моногамный брак» (Леви-Строс К., 1984, с. 173).

Такая сексуальная привилегия вождя серьезно сказывается на жизни группы, и страдают от нее прежде всего молодые юноши: они вынуждены либо многие годы оставаться холостыми, либо жениться на вдовах и старых женах, от которых отказались их мужья.

Типы вождей индейцев: 1) организатор; 2) предприниматель (придумываюшии выгодные для группы занятия); 3) поэтический созерцатель.

Все они обладают исключительными способностями.

Главныеличностные качества вождя — его авторитетность и способность внушать доверие. Он также должен быть дипломатом и бытьлучшим среди вождей соседних групп. Ждут от него и шед- рости. Другие качества личности и особенности поведения: ум, инициатива, активность, изобретательность (в том числе придумывание или усовершенствование игр), постоянная занятость делом (охотоИ, осмотром местности, поиском пиши, любовными утехами с женами), организаторские способности, компетентность, ответственность за судьбу группы, но и соблюдение личных интересов; он — хороший пловец и танцор, умеюшиИ веселиться сам и способный развеселить всех и рассеять скуку.

К. Леви-Строс, 1984 (краткий пересказ изложения К. Леви-Строса наш. — Т. Б.).

Немудрено, что у бразильских индейцев нет борьбы за власть — нарушено равновесие между обязанностями и привилегиями: первых так много, а последних так мало, что пост вождя не кажется слишком уж привлекательным (очевидно, верно и обратное: в тех случаях, когда привилегий больше, чем обязанностей, должна наблюдаться жесткая борьба за власть, как это происходит в европейской культуре).

Бросается в глаза исключительная похожесть поведения и особенностей вождя племени с поведением и особенностями вожака в сообществе животных.

В целом можно отметить, что кросс-культурные исследования на раннем этапе обратили внимание на те проблемы, которые до сих пор остаются «белым пятном» в психологии лидерства, в частности на вопрос о привилегиях и лишениях, тяготах лидера.

Современные исследования

В современной психологии кросс-культурный аспект лидерства изучается в двух вариантах: как самостоятельный и в сочетании с гендерным. Это различные направления исследований (со своими специфическими методиками, теоретическими предпочтениями), поэтому мы рассмотрим его вначале как проявление одной из исторических и современных тенденций, а затем — как проявление гендерного подхода в разных культурах.

Кросс-культурные исследования предпринимаются для сравнения как далеких культур, так и достаточно близких.

И изучаются в них и политическое лидерство, и менеджмент организаций, и лидерство в семье. Эти исследования выполняются с двух основных теоретических позиций (являющихся противоположными): лидерство считается универсальным процессом, одинаковым для всех культур; существует культуральная специфика лидерства.

Соответственно в первых идет поиск общих, а во вторых — специфических черт лидерства в разных культурах.

Ряд исследований и их результаты отражают вторую тенденцию.

Так, А. Чонг, М. Ли и Д. Томас, к примеру, изучив 156 работников Новой Зеландии, подчиненных и менеджеров, двух этнических групп (идентифицировавших себя либо как новозеландцев, либо как западных самоа), подчеркивают влияние этнической принадлежности и менеджера, и подчиненного на взаимоотношения, складывающиеся между ними, и в частности на удовлетворенность последователя (Chong A., Lee M., Thomas D. S, 1997).

Ф. Яммарино и Д. Юнг исследовали жителей США — выходцев из Азии и с Кавказа — и также установили этническую специфику взаимоотношений лидеров и последователей этих испытуемых: первые строили свои отношения с группой в целом, а вторые предпочитали диадические отношения лидер-последователь в тех организациях, где они работали (Yammarino T. J., Jung D. I., 1998a, 1998b).

Эрна Сцаро с соавторами (Szaro E., Jarnuez S., Maszynski J., Reber G., 1997) обнаружила авторитарный польский и партисипативный (основанный на участии подчиненных в управлении) австрийский лидерские стили в организациях.

Дж. Фарх, Г. Доббинс и Б.-С. Ченг при сравнении китайских и американских менеджеров установили у первых (в отличие от вторых) «эффект скромности» при оценке собственных достижений: американцы стремились подчеркнуть свой успех, и их оценки превышали оценки начальников (это было названо «эффектом снисходительности»); китайцы свой успех старались затушевать — начальники более высоко оценивали их успехи, нежели сами менеджеры.

Результаты объяснялись влиянием соответственно коллективистской и индивидуалистической культур (Farh J.

L., Dobbins G. H., Cheng B.-S., 1991).

Обращаем внимание на «эффект скромности» — это достижение кросс-куль- турной психологии лидерства: вряд ли этот феномен вообще мог быть обнаружен в индивидуалистической культуре Запада.

Различия культур порой столь разительны, что говорят о разных моделях — американского и японского менеджмента, к примеру (Психология менеджмента, 1997).

Именно в Японии должна была появиться особая теория лидерства — Ж. Ней- суми (Neisumi J., 1995), где главной функцией лидера считается сохранение социальной стабильности группы, а не новаторство, к примеру, как в некоторых американских теориях (Klagge J., 1996).

Исследователи приходят к выводу, что построение этнической модели управления — актуальная проблема современного менеджмента (Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., 1992).

Но такие работы сравнительно редки. Существует и иная тенденция — не придавать особого значения фактору культуры.

В настоящее время создана Международная исследовательская программа GLOBE (Global Leadership and Organization Behavior Effectiveness — глобальное лидерство и эффективность поведения в организации), которая координирует изучение лидерства более чем в 60 странах.

Назовем лишь некоторые имена и страны: Канада: М. Джевидан (Javidan M., 2000); Иран: А. Дастмалчиан (Dastmalchian A., Javidan M., 2000); Нидерланды: Д. Ден Хартог с сотрудниками (Den Hartog D. N., Dorfman P., 2000); Швеция: Ребекка Стенберг (Stenberg R. J., 2000); Австралия и Новая Зеландия: Н. Ашканази с сотрудниками (Ashkanasy N. M., Kennedy J., Trevor-Roberts E., 2000); США: P. Хауз, П. Хенджес, А. Руиз-Гуинтанилла (House R. J., Hanges P., Ruiz- Quintanilla A., 1997) и др.

Авторы этой грандиозной программы, включающей многотысячные исследования (проводящиеся по единым методикам и использующие современные методы математической обработки данных), вначале предполагали, что лидерство — универсальный процесс и, следовательно, фактор культуры имеет второстепенное значение для него.

Однако хотя в целом их гипотеза подтвердилась в ряде исследований, но полученные результаты привели к смягчению первоначальных жестких установок и принятию более мягкой формулировки — о существовании как общих для многих культур, так и специфических черт лидерства в каждой культуре.

Именно к такому выводу пришел П. Дорфман с сотрудниками, проведя исследование лидерского поведения 1598 менеджеров в пяти странах — Японии, Корее, Тайване, Мексике, США.

Универсальность была обнаружена для трех видов лидерства — поддерживающего, пропорционально использующего награды и харизматического, культурная специфика — для остальных трех видов: директивного, партисипативного и использующего наказания (Dorfman P. W., Howell J. P., Hibino S., Lee J. K. et al., 1997).

Аналогичные выводы получены в еще более масштабном исследовании, которое провели Д. Ден Хартог и П. Дорфман с сотрудниками, изучив атрибуты харизматического и трансформационного лидерства у более чем 15 тысяч (точно — 15 022) менеджеров в 60 странах.

К универсальным лидерским чертам (независимым от культуры) были отнесены: способность мотивировать подчиненных; их поощрение и ободрение; внушение им уверенности в себе; способность предвидения; коммуникативность; надежность (способность вызывать доверие к себе).

Культуральную же специфику обнаружили: энтузиазм; принятие своего успеха; амбициозность; умение держаться в тени; искренность; способность жертвовать собой; сензитивность; сострадание; своеволие (как способность настаивать на своем мнении, продвигать свои идеи (Den Hartog D. N., Dorfman P., 2000)).

Нам кажется, можно обобщить полученные данные: черты из первого блока — назвать инструментальными, а из второго (за некоторыми исключениями) — экспрессивными.

В рамках этой международной программы проводятся также исследования по парному сравнению стран.

Так, тот же Д. Ден Хартог вместе с Дж. Масцински, С. Мотовидло, С. Ярмузом и др. (Den Hartog D. N., Maczynski J., Motowidlo S. J., Jarmuz S. et al., 1997) изучали польских и голландских менеджеров и выяснили их отличие по восприятию своих организаций: первые (в отличие от вторых) обращали внимание на социальные нормы, концентрирование власти на верхнем уровне управления и не поощряли сплочение индивидов в группы и стремление быть честными и добрыми; они также были убеждены в том, что для эффективного лидерства нужны административные способности, индивидуализм и осознание статуса, а не предвидение, гуманистическая ориентация и харизматический дух.

В настоящее время программа GLOBE продолжается, и в будущем нас ожидают интересные результаты.

Поскольку Россия (да, впрочем, и страны, являвшиеся в прошлом республиками СССР) не включена в эту международную программу, она по-прежнему является загадкой для Запада, и лидерство в ней — не исключение. Ниже мы рассмотрим наши собственные исследования по сравнению русских и казахских лидеров с учетом гендерного фактора.

На 12-м и 13-м конгрессах по организационной психологии (участником которых мне посчастливилось быть), проводившихся в Стамбуле и Стокгольме, также рассматривались кросс-культурные вопросы при изучении лидерства. Приведем примеры некоторых докладов 12-го Конгресса (см. Бендас Т. В., 2006).

Культура рассматривается не только обобщенно — как охватывающая всю страну, но и локально — актуальны исследования организационной культуры. Ее составляющие различны: это и психологический климат, и традиции и ценности организации (и согласованность этих ценностей у персонала — (А. Ксеникоу и М. Симоси, Греция)). По К. Камеруну и Р. Квину, этих составляющих четыре: клановая, «адхократическая» (специально созданная для этой цели), иерархическая и рыночная культура (Т. Рандховер).

Важным является и тип культуры (коллективистская — индивидуалистическая по Хофстеде), определяющий ее ценности. Причем, по данным А. Тона, в стране может существовать не одна, а несколько типов культур, связанных с демографическими субгруппами. В Турции, к примеру, коллективистские ценности проявлялись сильнее у лиц со средним социоэкономическим статусом, чем у лиц других статусов, а индивидуалистические — у жителей больших городов, старшего возраста и не говорящих на иностранных языках (в отличие от литературных данных о других странах ни гендер, ни религия, ни социоэкономический статус такой роли здесь не играли).

Большое исследование, выполненное в рамках программы GLOBE в компаниях Австрии, Германии, Швейцарии, показало, что организационная культура отличается в разных странах: наиболее развита она там, где высока ориентация на продуктивность и, напротив, низко избегание неопределенности (Ф. Бродбек и др.).

Кросс-культурные исследования лидерства проводятся также в Турции (И. Плессис из ЮАР, X. Синанжил со своими коллегами).

Итак, пока это только отдельные исследования. Следует отметить, что до сих пор неясно, какова же культуральная специфика лидерства в разных странах. Однако существует интуитивная убежденность (в том числе и у нас), что такая специфика существует. В нашей стране, с полиэтнической структурой населения, имеются и большие возможности для разработки данной проблемы и она очень актуальна и практически не изучена. Поэтому молодым исследователям следует обратить на это внимание.

<< | >>
Источник: Бендас Т. В.. Психология лидерства: Учебное пособие. 2009

Еще по теме Кросс-культурное изучение лидерства как современная мировая тенденция:

  1. ГЛАВА 3 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ИЗУЧЕНИИ ЛИДЕРСТВА
  2. Глава 5 КРОСС-КУЛЬТУРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИДЕРСТВА
  3. Проявление гендерных моделей лидерства в кросс-культурных исследованиях
  4. Международное разделение труда как основа мировой экономики Мировая экономика: сущность, основные этапы формирования и современные тенденции развития
  5. Глава 2 ИСТОРИЯ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА В МИРОВОЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ НАУКЕ 
  6. Кросс-культурные и глобальные маркетинговые стратегии
  7. Глобальные рынки: кросс-культурные вариации в поведении потребителей
  8. Управление кросс-культурной коммуникацией
  9. Этика в кросс-культурном и международном контексте
  10. Факторы разработки кросс-культурной/глобальноймаркетинговой стратегии
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -