<<
>>

МОДЕЛЬ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ В ПЕРСПЕКТИВЕ ОП

  Подобно разработке стратегии маркетинга, предусматривающей семь последовательных этапов, в перспективе ОП предлагается трехэтапный метод решения организационных проблем.

Определение проблемы Анализ Составление плана действий Определение проблемы

Первым этапом решения организационной проблемы будет выявление источника затруднений.

Реальные проблемы зачастую скрываются под маской симптомов. Легко по ошибке заняться лечением симптомов, а не причины болезни. Если не докопаться до причины, новых головных болей не избежать. МВА учат применению нескольких аналитических методов, помогающих искоренять источники проблем.

Расхождение между «хотел» и «получил» (want got gaps). Проблема возникает, когда между тем, что, как считает менеджер, «должно» произойти, и тем, что происходит «фактически», образуется расхождение. Определение проблемы предусматривает рассмотрение ситуации с точки зрения всех участников и установление для каждого из них расхождения между «хотел» и «получил».

В связи с неудачным внедрением важнейшей новой компьютерной технологии крупная сервисная организация наняла нового вице-президента, Хэнка Хелпфула, чтобы тот вывел компьютерный отдел из прорыва. С точки зрения нового вице-президента, причиной появления проблемы стало межотдельское соперничество. Он понял, что компьютерный отдел находится в изоляции и постоянно не в ладах с остальными подразделениями компании. Хэнк представил вышеупомянутое расхождение в следующем виде:

Я хотел —> Расхождение              Я получил в таком виде:

Межотдельское сотрудничество —> Расхождение Отделы как

изолированные острова

Вице-президент понимал, что в организации есть и другие подобные расхождения. Компьютерный отдел считал, что его недостаточно уважает производственное подразделение компании. Работникам отдела казалось, что с ними обращаются как с второстепенными людьми.

И то, и другое действительно имело место. Однако у отдела продаж и производственного отдела были свои претензии к компьютерщикам. Они хотели своевременно и по приемлемым ценам получать услуги компьютерного отдела.

Во многих случаях организационные проблемы диагностируются гораздо труднее. Зачастую менеджеры даже не знают наверняка, что расхождение существует. «Разве у нас есть такое?» Само восприятие реальности менеджером может скрывать то, что происходит «в действительности». Именно это часто бывает основным источником проблемы.

Уровень проблем (the level of problems). Когда вы установите, какие именно расхождения существуют, важно понять, каким образом они влияют на организацию. Проблемы могут влиять на организацию трояким образом:

  • на определенных людей или взаимоотношения между ЛЮДЬМИ;
  • на определенные группы или взаимоотношения между группами;
  • на организацию в целом.

В случае с компьютерным отделом проблема существует на всех трех уровнях. Необходимо найти удачное решение проблемы на каждом уровне. Неприязнь между людьми возникла на личностном уровне (personal level). Межотдельские раздоры означают наличие проблемы намежгруп- повом уровне (intergroup problem). Неспособность компании осваивать новые конкурентные технологии — сущность проблемы на организационном уровне (organizational level).

Первичные проблемы и причинно-следственные цепочки (sourceproblems and causal chains). Задача эффективно работающего MBA состоит в том, чтобы выявлять наиболее серьезные проблемы и разрешать их в первую очередь. Такие проблемы называют первичными (source problems). Ликвидировав источник проблемы, вы ликвидируете симптомы. Первич

ные проблемы, как, например, недостаточное уважение к компьютерному отделу, породили множество других проблем.

Для решения первичных проблем применяют графический метод причинно-следственной цепочки (casual chain). Межотделенческая проблема организации приобретает тогда следующий вид:

Проблемы, формирующие —> Первичная —> Проблема первичную проблему              проблема              в бизнесе

Недостаточный уровень —> Недостаток уважения —> Провал взаимодействия:              к «технарям»              проекта

личностные различия

Анализ

После определения расхождений и правильного использования причинно-следственных цепочек МВА учат увязывать проблемы с их причинами.

Помимо изображения причинно-следственной цепочки, на этапе анализа вы пытаетесь понять причины. Откуда они берутся? Какие факторы организационной среды имеют в этой связи значение? Задавая себе такие вопросы, вы можете подступиться к выявлению причин, которые могут быть устранены посредством управленческого воздействия. Если проблема не поддается, следует попробовать другие подходы. В описанном выше примере вице-президент решил уволить людей, не готовых к сотрудничеству. Тренинг самоанализа и межотдельские дискуссии также открыли некоторые возможности. Как в ситуации с маркетинговым планом, в данном случае существует множество возможных направлений действия с целью успешного решения проблемы.

Составление плана действий

МВА учат быть решительным и проактивным (proactive — «опережающе активным») — такое определение часто применяют для характеристики МВА. После тщательного анализа МВА должен быть готов к составлению плана. План действий (action plan) включает шесть важных этапов.

  1. Установление конкретных целей.
  2. Определение направлений деятельности, необходимых ресурсов, обязанностей.
  3. Составление календарного графика действий.
  4. Прогноз результатов, определение мер на случай чрезвычайных обстоятельств.
  5. Составление подробного плана действий

с указанием их последовательности во времени (in time sequence).

  1. Осуществление, контроль исполнения и оценка плана по целям, установленным на этапе 1.

Как вы понимаете, решение проблем в стиле МВА не относится к простым задачам. На это требуются время и силы. В порядке пополнения словаря МВА вам следует вписать в него понятие «рычаги воздействия» (action levers), которым обозначается ваш набор возможных действий. Звучит энергично и прогрессивно. Рычагом воздействия может быть поощрение, контроль или система планирования.

Главная цель темы ОП — научить МВА избегать тактических ошибок, заключающихся в том, что не учитываются люди, реализующие план действий. Создав фундамент для правильного подхода к проблемам, программа подготовки МВА приступает к внедрению в сознание слушателей современных теорий и методов, с тем чтобы будущие МВА могли использовать их на практике. 

<< | >>
Источник: Силбигер С.. MBA за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера. — 2-е изд. — М.: ЗАО «Консультант Плюс». — 440 с.. 2002

Еще по теме МОДЕЛЬ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ В ПЕРСПЕКТИВЕ ОП:

  1. Россия: перспективы решения внутренних экологических проблем
  2. Систематизированное решение проблем
  3. Методология решения проблем
  4. Классификация управленческих проблем и решений
  5. Решение политических проблем
  6. Актуальностькомплексного решения проблем качества
  7. Тактика действий, решение проблем
  8. ДВА СПОСОБА РЕШЕНИЯ ФУНДАМЕНТАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
  9. Предпринимательское решение проблем ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
  10. Решение управленческих проблем
  11. 5.9. Конкурентные решения социальных проблем
  12. ОТБОР ПРОБЛЕМ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ ПО ПРОГРАММНОЙ РАЗРАБОТКЕ
  13. Использование людей и ресурсов для решения проблем