<<
>>

ЛИЧНОСТНЫЙ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВНИ В ПЕРСПЕКТИВЕ ОП

Предшествующая дискуссия касалась базовых представлений об анализе проблем и подходах к их решению. Следующие разделы посвящаются основам процесса решения организационных проблем.

Программа МВА вполне логично начинает с теорий и аспектов, относящихся к нахождению индивида в организации, затем переходит к серьезным организационным проблемам, которые становятся тем сложнее, чем больше людей они затрагивают. Параллельно слушателям предлагают практиковаться в применении приобретенных навыков анализа проблем и составления планов их решения для все более усложняющихся случаев.

Урок по психологии для МВА: психологическая ПВВЧП-модель

В стремлении помочь слушателям понять, почему люди действуют на работе так или иначе, программа МВА предлагает для рассмотрения одну из разновидностей ПВВЧП-модели (APCFB model). В этой модели на когнитивной основе делается попытка увязать внешние события с поведением работника. Ценностные предпосылки (assumptions) влияют на восприятие (perceptions) людей. От восприятия зависят выводы (conclusions). Выводы пробуждают определенные чувства (feelings). И в конечном счете чувствами определяется поведение (behavior), которое наблюдают менеджеры. В стремлении понять этот процесс МВА может обрести возможность инициировать свое позитивное поведение и поведение своих сослуживцев. Модель имеет следующий ВИД:

Психологическая ПВВЧП-модель

Психологическая ПВВЧП-модель

«Почему люди ведут себя так, как они себя ведут». Случай для разбора UVA-OB-183. Рисунок 5, Copyright © 1986, Фонд Дарденской школы бизнеса, Шарлотсвиль, шт. Вирджиния.

Получив в руки аналитический инструмент, МВА склонен считать, что может понять все что угодно. Однако факторы сознания людей мешают идеальным коммуникациям и пониманию.

Мы смотрим на все через фильтры (filters), которые часто затрудняют точное восприятие событий. Те же самые фильтры не дают нам действовать в соответствии с нашими истинными желаниями. Каждый из нас обладает внутренними защитными механизмами (defense mechanisms), которые работают как дополнительные фильтры и предохраняют нас от психологических травм. В то же время они мешают нам правильно воспринимать психологические портреты других людей. Если, например, руководитель слаб в цифрах, то в порядке защиты он может придираться к представлению аналитиком технических данных. Это помогает ему избежать столкновения из-за собственной неспособности работать с цифрами.

МВА имеет возможность влиять на предпосылки (assumptions) или убеждения, которые лежат в основе наших представлений о том, какими должны быть мир, другие люди или мы сами либо какими им следовало бы быть. Предпосылки образуют систему ценностей человека. Ниже предпосылки перечислены и рассмотрены в порядке снижения доступности для внешнего анализа:

Ожидания

Убеждения

Ценности

Ожидания (expectations) и в определенной мере убеждения (beliefs) могут изменяться под влиянием ясно выраженных намерений и четких действий руководства. Ценности (values) — это глубоко запрятанные предпосылки, которые если и поддаются изменению, то только со временем.

Когда менеджер способен извлечь ценности из тайников души своих подчиненных, результатом его деятельности может стать реальная продуктивность труда. Для меня лично наивысшую ценность имеют креативность и свобода. Когда мой руководитель вытаскивает наружу то, что глубоко скрыто во мне, я начинаю работать как никогда хорошо. К примеру, когда моему боссу нужен глубокий маркетинговый анализ, он предоставляет мне возможность проявить в полной мере мою креативность. В подобной ситуации наши цели, как говорят, конгруэнтны (congruent) или эквивалентны, так как мы оба стремимся к одному и тому же. Налицо желательное поведение работника. Конгруэнтность целей (goal congru-

епсе) людей в организации делает группу продуктивной.

«Конгруэнтность целей» — популярное присловье у МВА, и звучит неплохо, и действительно имеет смысл.

Давайте для примера возьмем менеджера по стратегическому планированию. Он хотел мобилизовать креативные способности своей группы для разработки планов развития конкуренции на возникающих рынках. Прежде всю творческую работу выполнял он сам. А своих сотрудников использовал только в качестве арифмометров. Чтобы добиться изменения их поведения, он должен научиться терпимости к пробам и ошибкам, которые являются неотъемлемой частью творческого процесса. В прошлом за неудачами следовали увольнения и насмешки, поэтому, естественно, группа не будет спешить с выполнением желаний своего руководителя. На их пути стоят предпосылки, заложенные в сознание людей. Чтобы добиваться желательных изменений, менеджеру нужно завоевать доверие к себе, постоянно вознаграждая сотрудников за креативное поведение.

В итоге мы имеем следующее: необходимо понимание хотя бы основ психологии, если вы хотите воздействовать на людей средствами мотивации.

Теория ожиданий как подход к мотивации

Мотивация сродни неуловимому существу, которое все организации мечтают поймать. Теория ожиданий определяет факторы, которые обусловливают мотивацию людей. Менеджеры, сотрудники да и вы сами можете использовать теорию ожиданий, когда необходимо понять поведение работника.

Мотивация = Ожидания, связанные с работой, обусловливающей деятельность X X Ожидания, связанные с деятельностью, обусловливающей вознаграждение X X Ценность вознаграждения

Это уравнение можно использовать для вычленения источника проблемы. Каждый из компонентов уравнения пригоден для объяснения определенного аспекта мотивации. Если менеджер по маркетингу устаревающей модели автомобиля уступает свою долю рынка под напором конкурента, предлагающего лучше изготовленную и продвигаемую модель, он может опустить руки, убедив себя, что проиграет в любом случае. Это естественно ослабит его мотивацию. Если компания никогда не вознаграж

дала своих работников за высокие трудовые достижения, это должно порождать неудовлетворенность.

И наконец, если в качестве вознаграждения менеджер вручает отличившемуся работнику ключ от туалета для начальства, такому менеджеру пора подумать о другом месте работы.

Три ученых — Герцберг, Маслоу и Маклеланд — считают, что мотивацией поведения служит необходимость удовлетворения потребностей. Фред Герцберг постулирует, что мотивация усиливается посредством максимизации влияния мотиваторов, или факторов удовлетворенности (satisfiers) работой, и соответственно минимизации влияния факторов неудовлетворенности (dissatisfiers) ею, или факторов обеспечения средствами к существованию. Продвижение по службе или вознаграждение может быть мотиватором. Факторы обеспечения средствами к существованию не обязательно приносят счастье, но этого ожидают от работы. Надежное место работы и заработная плата, обеспечивающая прожиточный минимум, — типичные факторы второго рода. Абрахам Маслоу рассматривает мотивацию работника как функцию удовлетворения иерархии его потребностей (hierarchy of needs). Эту иерархию часто изображают в виде пирамиды. В самом ее низу находится потребность в пище и воде, затем располагаются потребность в безопасности (needfor safety), потребность быть частью группы (need to belong) и потребность в статусе (need for status), а на самом верху — потребность в самореализации (self-actualization needs), которая считается потребностью высшего порядка. Последняя удовлетворяется, когда человек ощущает собственный потенциал и реализацию своих возможностей и способностей при достижении сложной цели.

Наконец, Дэвид Маклеланд предполагает, что люди имеют три основные потребности — потребность в достижениях (need for achievement), потребность во власти (needfor power) и потребность в присоединении к какой-либо группе (need for affiliation). Независимо от применяемой теории менеджер обязан признать, что у работников есть потребности.

Структура работы

Другой способ понять мотивацию работника и воздействовать на нее состоит в изучении способа построения работы.

Каждая работа имеет определенные основные измерения (core job dimensions), которые суть описание выполняемых обязанностей. Эти обязанности служат причиной

важнейших психологических состояний (critical psychological states), следствием которых являются различные результаты (outcomes). Результаты — это зримые проявления выполнения работы, в то время как тайным прибежищем психологических состояний являются сердце и голова человека. Если игнорировать человеческий элемент, будут страдать качество и эффективность.

Сталкиваясь с проблемой кадров, МВА делает вывод, что она может быть следствием структуры работы. Внимательное изучение основных измерений работы зачастую помогает получить огромные выгоды без существенных затрат. Вот пример. Завод компании Lockheed по производству комплектующих в Лос-Анджелесе использовал в качестве неквалифицированной рабочей силы представителей национальных меньшинств, которых обучили собирать компоненты для мощных реактивных двигателей, производимых на другом заводе. У неквалифицированных работников отсутствовала какая бы то ни было мотивация, и качество их работы было низким. Из разговоров с работниками-мужчинами менеджеры поняли, что они не видят в своей работе никакого смысла. Они даже не знали, что именно собирают. Чтобы устранить это упущение, их отвезли

Адаптировано из работы «Introduction to Job Design» профессором Уильямом Зирденом. Случай для разбора UVA-OB-91R. Рисунок 1, Copyright О 1975, Фонд Дарденской школы бизнеса, Шарлотсвиль, шт. Вирджиния.

на завод, где собирают самолеты, и показали, куда именно устанавливают их комплектующие. Гостям устроили встречу с теми, кто, получая дефектные компоненты, сталкивался в своей работе со значительными трудностями. Осознав смысл своей деятельности, сборщики комплектующих повысили производительность и снизили процент брака. Ранее лишенная смысла производственная задача стала осмысленной, и работники отреагировали на это улучшением своей работы. Конечный результат выразился в том, что у сборщиков появилось удовлетворение своей деятельностью и они стали гордиться хорошо сделанной работой.

Удовлетворенность работой на языке МВА называется качеством трудовой жизни (quality of work life — QWL). Когда работникам предоставляется возможность проявить все лучшее, что они умеют, МВА описывает это явление как активизацию трудовых возможностей, или так называемое «наделение полномочиями влиять на результат труда» (empowerment). Сегодня вы с трудом найдете книгу по бизнесу без этого термина.

Личностные особенности МВА

Бизнес-школы прививают молодым женщинам и мужчинам деловые навыки и заодно стараются добиться, чтобы у слушателей появилась мотивация к максимальному использованию собственного потенциала. Иными словами, МВА учат быть лидерами нового типа.

Лидерство (leadership). Лучшие бизнес-школы, обучающие по программе МВА, называют себя инкубаторами бизнес-лидеров будущего. Именно в таком духе курс ОП подходит к проблемам лидерства и обязанностям лидера. Некоторые школы даже отправляют своих слушателей в походы по окрестным лесам, чтобы в условиях «дикой природы» в будущих МВА просыпались зачатки лидеров и вырабатывались навыки работы в команде. Лидер определяет цели. Лидер предлагает новые идеи. Лидер увлекает людей на эмоциональном уровне. Напротив, менеджер реагирует на события. Менеджер решает проблемы, а лидер принимает вызов. Естественно, в бизнес-школах первой десятки каждый мнит себя будущим капитаном промышленности.

ППУ-модель лидерства (leadership VCM model). ППУ-модель лидерства основана на предположении, что нижеследующие три характеристики являются важнейшими составляющими личности лидера:

  • способность к предвидению (vision);
  • преданность делу (commitment);
  • умение управлять (management skills).

Каждый лидер проявляет эти качества в разных соотношениях. Никакое конкретное сочетание трех качеств нельзя считать оптимальным. Все зависит от личности и деловой ситуации. Так, Ли Якокку можно было назвать выдающимся провидцем, когда в 60-х гг. он разглядел блестящее будущее фордовской модели Mustang. Для компании Chrysler в темные дни конца 70-х гг. он сумел уловить лучик надежды. В то же время у бухгалтера способность к предвидению не является важнейшей, ключом к успеху служат для него умение управлять и преданность делу, заставляющая его долгие часы корпеть над бумагами.

Разновидности стиля руководства. Существует столько же способов повести за собой людей, сколько самих людей. Варианты стиля — это спектр возможностей между руководством, ориентированным на босса (boss-centered), и руководством, ориентированным на подчиненных (subordinate-centered). В 60-х гг. руководители любили игру, позволявшую методом тестирования определять свое место в этом спектре. При помощи управленческой сетки (managerial grid) они могли попасть в «диктаторы» или в разряд «и вашим, и нашим». Некоторые начальники ис-

Сбалансированный Стиль с акцентом Стиль с акцентом стиль              на предвидение              на              управление

Адаптировано из работы «Survey of Managerial Style» профессором Джеймсом Клоусоном. Случай для разбора UVA-OB-358. Р. 14. Copyright © 1988, Фонд Дарденской школы бизнеса, Шарлотсвиль, шт. Вирджиния.

Стили руководства: способность к предвидению (П1), преданность делу (П2) и умение управлять (У)

пользуют свои властные полномочия для прямого принуждения людей к действию. Они — думают, остальные — выполняют распоряжения. Руководители другого типа предоставляют своим подчиненным свободу использовать собственную голову для организации работы и выполнения поставленных задач. Функция руководителя в данном случае — давать общее направление. Выбор стиля руководства руководителем определяется следующими тремя основными факторами:

  • Факторы, определяемые в зависимости от личности руководителя
  • Факторы, определяемые в зависимости от подчиненных
  • Факторы, определяемые ситуацией

Если руководитель не доверяет своим подчиненным, он не может делегировать им решение задач. Если персонал не способен работать без внешнего контроля, полное делегирование полномочий бессмысленно. Когда персонал имеет ясное представление о положении предприятия и понимает, что нужно делать, самое лучшее — приступить к делегированию ему полномочий.

Для руководителя очень важно осознавать собственные личностные особенности. Вы наверняка понимаете, что несостоятельность руководителя может увлекать его на путь авторитарного руководства независимо от того, чего в действительности требует ситуация. Поэтому важное значение имеет самопознание; именно оно поможет вам избежать неуместного стиля руководства.

«Мои недостатки и мои достоинства суть одно и то же... Мне всегда чего-нибудь недостает. Я должен контролировать все без исключения. Это создает для меня проблемы — люди думают, что я никому не доверяю. Но я просто обязан знать, что именно происходит.»

Джорджо Армани. Forbes, 28 октября 1991 г.

Творческий подход, или креативность (creativity). Будущих МВА учат не только понимать, что такое лидерство, их учат становиться лидерами, давая выход собственным креативным (творческим) способностям. Способность к предвидению является одним из кусков пирога ППУ, поэтому МВА обязан взращивать собственную креативность. У каждого человека есть периоды, когда его посещают идеи, когда в полную силу проявляются его креативные возможности. Для одного это время, когда он стоит под душем, для другого — когда он занимает «фарфоровый

трон», а для третьего — когда он садится за руль автомобиля. Творческая мысль часто мимолетна; вы должны уметь ухватить ее в самый миг ее зарождения. В своей книге What a Great Idea Чик Томпсон высказывает предположение, что в каждом из наших «творческих» мест мы всегда должны иметь под рукой вечное перо, магнитофон или шариковую ручку (последнее — для душевой кабины).

Существует также метод картографирования мыслей (mind-mapping technique). Возьмите чистый лист бумаги и начните размышлять над проблемой, требующей творческого подхода, а затем запишите предмет своих размышлений и заключите написанное в кружок. В абсолютно произвольной манере продолжайте записывать все мысли, возникающие у вас в связи с ключевыми словами названия предмета размышлений, заключать их в кружки и соединять кружки линиями, напоминающими спицы колеса. К каждой спице с обеих сторон примыкают другие спицы и т.п. Ни одна мысль не будет полностью никчемной! Когда закончите этот процесс, из мешанины свободных ассоциаций может проступить нечто существенное. Я использовал этот метод, когда размышлял над названием, текстом для продвижения этой книги и другими решениями, связанными с нею. Попробуйте — вы ведь ничего не теряете.

В сжатом виде сеанс картографирования мыслей в связи с поиском названия для данной книги выглядел примерно так, как изображено на с. 158.

Поведение типов А и В. Преподаватели по ОП ввели концепцию типов поведения в программу в качестве дополнительного средства для понимания личностных особенностей. Почти все слушатели первой десятки бизнес-школ были приняты в них благодаря тому, что по своим личностным характеристикам они относились к типу А. Это помогало им добиваться наивысших успехов еще в колледжах, поэтому представляется уместным раскрыть им их собственные особенности. Поведение типа А впервые было идентифицировано в 1959 г. двумя кардиологами — Мейером Фридманом и Рэем Роузменом. Они заметили, что пациенты с тяжелой ишемической болезнью сердца часто характеризовались следующими личностными особенностями:

  • Потребность в достижениях, подстегиваемая стремлением к соперничеству
  • Ощущение постоянной нехватки времени
  • Агрессивность
  • Враждебность к миру и к другим людям

Картографирование мыслей для поиска названия книги

Картографирование мыслей для поиска названия книги

К дополнительным проявлениям поведения типа А относятся несдержанная быстрая речь, готовность в любой момент перебивать других, ускоренный темп жизни и нетерпеливость. Человек типа А всегда пытается делать сразу несколько дел. Именно для таких людей выпускают ежедневники, расписанные по дням и часам. Люди типа А часто не удовлетворены жизнью и проявляют открытую враждебность в отношениях с другими. Собственную значимость они оценивают по внешним достижениям. Верный признак, что перед вами человек типа А: он вступает в соперничество с другими в ситуациях, не предполагающих никакого соперничества. Один из

моих однокашников рассказывал такой случай: «Во время одного из опросов меня поразил руководитель из компании по производству пиццы, который похвастался тем, что на ежегодном медицинском осмотре показатели его физического состояния после тестирован™ на беговом тренажере оказались выше, чем у коллег». Этот руководитель был человеком типа А.

На противоположной стороне спектра располагаются люди типа В, которые жизнерадостны и гораздо мягче. Отдельные представители типа В проскальзывают в бизнес-школы. Большинство же людей приходится на континуум между двумя крайностями. К счастью, зная особенности типа А, МВА, относящиеся к этой категории, в состоянии уберечь себя от сердечных приступов, контролируя собственное поведение. Если кто-либо не может этого сделать, то типы поведения могут быть благодатной темой для разговора в баре об МВА, которые забыли про ишемию сердца.

Процедуры, используемые МВА в офисе

Курс ОП, помимо ознакомления слушателей с их собственным потенциалом и недостатками, ставил целью привить нам некоторые практические навыки межличностного общения, которые должны были помочь при достижении успехов на работе.

Активное слушание (active listening). Один из наиболее ценных навыков — умение по-настоящему слушать. Активное слушание помогает вам ясно воспринимать ситуацию и соответственно принимать эффективные решения. Такое слушание отличается от разговора по трем аспектам:

  • Вы реагируете на информацию и не пытаетесь задавать тон в разговоре.
  • Вы реагируете на информацию личного характера и не даете советов.
  • Помимо содержания разговора, вы идентифицируете чувства говорящего.

Активный слушатель уступает управление разговором другой стороне. Располагая достаточным временем, вы можете узнать истинную мотивацию, чувства и убеждения говорящего. Завершив тренинг активного слушания, вы можете снова говорить и действовать как всезнающий МВА.

Оценка деятельности (performance appraisals). Один из наиболее плохо используемых инструментов организационного совершенствования — это оценка деятельности. Рейтинговые таблицы иногда оказываются очень эффективными для своевременного установления обратной связи и личностного развития. Однако по большей части оценку деятельности откладывают до тех пор, пока она не утратит всякий смысл. Эффективная (effective) оценка должна преследовать цели трех

ТИПОВ:

организационные;

установление обратной связи и оценка результатов деятельности;

наставничество и развитие.

К организационным (organizational) целям относятся обеспечение должных поведения и показателей деятельности, оптимального распределения производственных заданий между работниками, продвижения по службе и выплаты положенного вознаграждения работникам. Факторы обратной связи и оценки результатов деятельности (feedback and evaluation) обеспечивают протекание формального процесса взаимодействия между работниками и работодателями и подготовку документов по показателям цсятслъност.Наставничество и развитие (coaching and development) должны быть конечными целями оценки. Как можно повысить неудовлетворительные показатели деятельности, не прибегая к наказаниям? Работая совместно, начальник и подчиненный должны согласовать конкретные целевые уровни и график соответствующего повышения показателей. Подобные планы на будущее закладывают основы для контроля за исполнением намеченного.

Проблема состоит в том, что менеджеры, как правило, избегают использовать описанный процесс оценки. Подчиненные занимают оборонительную позицию. Оценка должна быть своевременной; обе стороны должны быть к ней готовы. Руководитель обязан способствовать созданию атмосферы открытости реальных коммуникаций (двусторонних) и полностью прояснить цели оценки. Несмотря на простоту процедуры, оценку деятельности редко осуществляют правильно.

В дополнение к потенциалу улучшения положения дел оценки предоставляют работодателю важную документацию («спаси свой зад»), позволяющую на законных основаниях уволить нерадивого работника. Без такой документации недовольный работник может предъявить компании иск в связи с отсутствием обоснованной причины для увольнения.

Выговоры. Иногда МВА приходится заниматься усмирением недовольных. По опыту дискуссий в моей бизнес-школе МВА, перед тем как объявить выговор подчиненному, должен пройти следующие четыре этапа:

  1. Сначала проверить факты. Спросите самого себя, установили ли вы источник проблемы.
  2. Предупредить подчиненного о том, что вам необходимо поговорить с ним о возникшей проблеме.
  3. Сделать паузу и выразить свое неудовольствие. Говорите прямо, как вы видите сложившуюся ситуацию. Кричать контрпродуктивно.
  4. Изобразить внимание и заботу. «Я не одобряю вашего поведения,

но пока что все в порядке»; «Давайте сделаем нужные выводы и забудем то, что было.» Идея состоит в следующем: вы действуете твердо, ясно и переходите к другим делам.

«Хороший менеджер умеет уравновешивать порицания похвалами.»

Управление своим начальником (managingyour boss). MBA не всегда является начальником. Многие начинают трудовой путь на невысокой должности аналитика, плановика и чьего-нибудь помощника. По иронии судьбы именно эти должности в курсе ОП характеризуют как корпорационный жирок, подлежащий удалению. Даже если МВА оказывается на более высоком уровне руководства, можно, не сомневаясь в выигрыше, заключать пари, что над ним есть начальник Ведь и президентам компаний приходится иметь дело с председателями советов директоров!

Управление отношениями с лицами, находящимися выше вас в служебной иерархии, не менее важно, чем с теми, кто находится ниже вас. Именно поэтому я ввел данную тему в книгу. Чтобы усилить будущие позиции МВА, в программе выделяется время для темы «Как управлять своим начальником». Статья «Управление своим начальником» появилась в журнале Harvard Business Review в январе 1980 г. Ее написали Джон Га- барро и Джон Коттер, хорошо изложив тему.

«Первый шаг по пути к успеху на работе состоит в том, чтобы понять своих начальников и контекст их действий, в том числе:

  • Их провозглашаемые и не провозглашаемые цели и намерения.
  • Силы, которые оказывают на них давление.
  • Их сильные стороны, слабости и «белые пятна».
  • Предпочитаемый каждым стиль работы.

Вторым шагом должен стать интроспективный анализ — оценка самого себя и своих потребностей, включая:

  • Ваши собственные сильные стороны и слабости.
  • Ваш личный стиль работы.
  • Вашу предрасположенность к зависимости от авторитарных личностей или к оказанию им сопротивления.

Третий шаг — это объединение первых двух с целью установления и поддержания отношений с начальником, которые:

  • Отвечают вашим потребностям и стилю.
  • Характеризуются наличием взаимных ожиданий.
  • Обеспечивают информирование начальника — начальники терпеть не могут сюрпризов!
  • Основываются на доверии и честности.
  • Обеспечивают селективное использование времени и ресурсов начальника.»***

Просто задав несколько вопросов в самом начале установления взаимоотношений, вы можете избежать крупных тактических просчетов в будущем. Некоторые начальники предпочитают формальные отношения, служебные записки и совещания с повесткой дня. Другим ближе неформальные служебные записки и частые неструктурированные совещания. Самоуверенный МВА по своей инициативе спрашивает начальника, как он предпочитает общаться, вместо того чтобы догадаться самому. И его карьера повисает на волоске. Я до сих пор держу в столе статью Габарро и Коттера, и она помогает мне управлять своим начальником.

Что такое власть на работе. Если МВА хочет власти, он должен для себя уточнить, чего именно он домогается. Разновидностей власти пять:

Власть, основанная на принуждении Власть, основанная на возможности вознаграждать Власть, основанная на авторитете и влиянии Власть, основанная на законных полномочиях Власть, основанная на знаниях

Власть, основанная на принуждении (coercivepower), держится на страхе. Невыполнение какого-либо требования может стать причиной определенного наказания. Лицо, наделенное такой властью, может непосредственно увольнять, понижать в должности, переводить с одной должности на другую или влиять на такие действия. Скажем, начальник пожарной станции имеет право назначать подчиненных в смены. Если вы не пришлись шефу по сердцу, это может означать, что вам придется работать в выходные дни.

"•Перепечатано с разрешения Harvard Business Review, «Managing Your Boss» by John J.Gabarro and John P.Kotter (Jan./Feb. 1980). Copyright © 1979 by President and Fellows of Harvard College; все права защищены.

Власть, основанная на возможности вознаграждать (reward power), опирается на ожидание похвалы, признания или денег. Она противоположна власти, основанной на принуждении.

Власть, основанная на авторитете и влиянии (referent power), обычно принадлежит людям, которыми восхищаются независимо от их официального статуса на работе. У таких людей, как говорят, есть харизма, чтобы вдохновлять и вести за собой. В сбытовых организациях подобной властью обладают талантливые коммивояжеры.

Власть, основанная на законных полномочиях (legitimate power), обусловливается официальным статусом ее носителя в иерархии организации. Те, кто обладает такой властью, могут использовать ее, чтобы вознаграждать, увольнять, влиять на жизнь других в организации. Сменный мастер обладает властью распределять обязанности на сборочном конвейере.

Власть, основанная на знаниях (expert power), принадлежит лицу «по праву» его умений, знаний или опыта. Люди, обладающие властью такого типа, могут манипулировать другими. Эта способность никак не связана с их положением в компании. Подобным человеком может оказаться низкооплачиваемый компьютерщик, имеющий такую власть, что к нему на поклон приходит руководитель высшего уровня. Грамотные «технари» представляют дело таким образом, что только они обладают заветным ключиком к базе данных. Так они сохраняют свою основанную на знаниях власть. Менеджер обязан организовывать многопрофильное обучение своего персонала во избежание появления в организации подобных маленьких генералов МВА.

Участвующему во внутренних играх компании, замешанных на кадровой политике, необходимо знать всех людей в организации, обладающих властью влиять на его жизнь.

УПЦ и УОВН. УПЦ (управление по целям) и УОВН (управление, основанное на «выходах в народ») — аббревиатуры, часто используемые МВА, когда они болтают о том о сем. Управление по целям (management by objections — МВО) — стиль управления, ставший популярным в 50-х гг. благодаря управленческому гуру Питеру Друкеру. Руководитель делегирует задачи, «ведя переговоры о заключении контракта по целям» со своими подчиненными и не предлагая им подробную маршрутизацию движения в заданном направлении. Менеджеры, исповедующие принципы УПЦ, ставят в центр внимания результат, а не деятельность как таковую.

Например, в компании Frito-Lay вице-президент может устанавливать сбытовую цель для региональных менеджеров по продажам. Менеджеры сами выбирают тактику и стратегию для достижения цели.

Стиль УПЦ уместен, когда вы располагаете компетентным персоналом. Руководители многонациональных корпораций (МНК) применяют УПЦ в отношении менеджеров, работающих за границей. Руководители таких МНК в США часто имеют слабое представление о том, что требуется для успеха на международных рынках. Стиль УПЦ хорош в тех случаях, когда вы хотите выработать управленческие навыки у своих работников и пробудить в них креативность и инициативу. Недостаток УПЦ — затраты времени на адекватные согласование и документированное оформление процесса. Поэтому УПЦ следует применять только в подходящих ситуациях.

Управление, основанное на «выходах в народ» (management by walking around — MBWA) — подход к управлению, развитый в компьютерном гиганте Hewlett-Packard. Руководителей компании побуждали выбираться из своих офисов и заниматься установлением прямых отношений с подчиненными, мотивацией их и непосредственно соучаствовать в деятельности компании. УОВН — простая концепция, но она должна стать частью содержимого портфеля МВА, в котором он хранит теории управления. 

<< | >>
Источник: Силбигер С.. MBA за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера. — 2-е изд. — М.: ЗАО «Консультант Плюс». — 440 с.. 2002

Еще по теме ЛИЧНОСТНЫЙ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВНИ В ПЕРСПЕКТИВЕ ОП:

  1. Глава 11. Личностные основы поведения человека в организационном окружении
  2. Анализ технико-организационного уровня производства, технического уровня и качества продукции
  3. Глава 12 Перспективы развития организационных структур
  4. 2.2. Анализ организационно-технического уровня предприятий
  5. ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УРОВНЯ
  6. Анализ организационного уровня
  7. 18.3.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ
  8. ТЕМА 3. 3.2. Анализ организационно-технического уровня производства
  9. Основные задачи и значение анализа организационно-технического уровня
  10. ДЕКОМПОЗИЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ НИЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ УРОВНЕЙ
  11. Влияние изменения организационного уровня на показатели работы предприятия
  12. ТЕМА 3. Анализ организационно-технического уровня производства
  13. ВЗАИМОСВЯЗЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ИЗДЕЛИЯ, ТЕХНИКИ И ТЕХНОЛОГИИ И ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКОГО УРОВНЯ
  14. 6 Личностная психология трейдеров
  15. Личностные характеристики лидеров