<<
>>

Воссоединение управленческого центра с потребителем

  Создав систему мониторинга, отслеживающую настроение целевых групп потребителей, компания обеспечит бесперебойное поступление информации в свою штаб-квартиру. Если информация достоверна, это послужит для развития продукта, оценки эффективности маркетинговых усилий, даст ясную картину положения брэнда на рынке и позволит планировать дальнейшую стратегию.
Но это произойдет, только если компания готова к ее получению - информация не приходит сама.

Циркуляция данных в компании напоминает работу автономной системы. Большая часть информации о том, как ведет себя рынок и как продукты компании воспринимаются целевой группой, приходит из филиалов. Полезность этой информации зависит от степени субъективности при ее сборе и первичной оценке. Поэтому следует выработать четкие инструкции по сбору и переработке данных, иначе дело кончится крахом.

Компании склонны вверять судьбу в руки своих продавцов. Это ошибка, потому что продавец взаимодействует только с закупщиком, а не с тем, кто принимает решение о закупке.

В успешных компаниях существует система постоянного контроля за рынком, причем ее деятельность в свою очередь также контролируется постоянно. Некоторые компании проводят маркетинговые исследования, но обычно от случая к случаю.

Нет необходимости углубляться в детали корпоративных систем сбора информации: ясно, что они основываются на наблюдениях менеджеров по продажам. Это предвещает неприятности.

Как показано на Рисунке 6.1, информация проходит через множество субъективных фильтров, каждый со своими собственными интересами, которые на нее накладываются.

Это происходит, потому что дочерние компании контролируются продажами и воспринимают все под этим углом. Добавьте сюда влияние и авторитет, которыми большая дочерняя фирма может пользоваться в интернациональной организации, и получится превосходный рецепт для конфликта с материнской компанией. Худшее еще впереди, потому что головная компания работает с информацией, приходящей и из других филиалов. Положение усугубляется пропорционально количеству и размеру дочерних фирм. Многие из них функционируют как компании среднего размера с полным личным составом и сильной потребностью в самоутверждении. От генерального директора до самого молодого продавца - все делают то, что считают правильным для своей компании. Эти усилия часто идут вразрез с глобальной "политикой брэнда".

Если налажен всесторонний контроль за тем, что и как все делают, то в компании - идеальная ситуация. Но это редкость. Согласно теории о рыночной адаптации и мотивации, дочерним компаниям следует предоставлять максимальную самостоятельность.

Интернациональные компании, в которых думают так же, рискуют проиграть в глобальной битве.

Выше было сказано, что нематериальные и эмоциональные ценности брэнда увеличиваются, а сам продукт становится менее значимым. Поэтому следует установить тотальный контроль за всем, вплоть до последнего звена в цепи. Иначе дочерняя компания угрожает жизни самого брэнда.

По той же причине интернациональная компания должна свою интровертную организацию превратить в экстравертную[‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡], что достигается путем реорганизации управленческих структур.

Дочерняя компания - лишь интегрированная часть всей организации, и приспособление к рынку не предоставляет ей карт-бланщ на изменения всего в отдельно взятой стране. Напротив, отдельной стране предстоит врасти в культуру компании.

Как показано на Рисунке 6.1, необходима прямая связь между штаб-квартирой компании и пунктами сбора информации от потребителя/пользователя. Штаб-квартира обеспечивает правильные пути прохождения своей стратегии и маркетинговых усилий к потребителю/пользователю. Кажется, все просто, но на деле это не так. Властные амбиции дочерней компании и ее представления о том, что и как надо делать, являются труднопреодолимыми препятствиями.

<< | >>
Источник: Йеспер КУНДЕ. Корпоративная религия. 2004

Еще по теме Воссоединение управленческого центра с потребителем:

  1. Егорова Л.И.. Бухгалтерский (управленческий) учет: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. - 111 с., 2008
  2. Выделение в системе учета центров финансовой ответственности как отдельных объектов управленческого учета
  3. Перегруппировка и воссоединение
  4. Воссоединение через работу в команде
  5. ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. КЛАССИФИКАЦИЯ. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЦЕНТРОВ ДОХОДОВ И ЗАТРАТ
  6. Моделирование поведения потребителя в ординалистской концепции. Оптимум потребителя
  7. Рыбакова О. В.. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование. — М.: Финансы и статистика. — 464 с.: ил., 2006
  8. 3.1. Структура Регламента управленческого учета. Формирование Регламента управленческого учета «Счета управленческого учета и инструкция по их применению»
  9. 2.2. Формирование Стандарта управленческого учета по управленческой отчетности
  10. Организации-потребители и конечные потребители
  11. 11.8. Организации-потребители и конечные потребители
  12. Управленческий персонал и управленческие решения
  13. Назначение и роль управленческого учета в управлении компании Цели и задачи управленческого учета
  14. § 7.2. ЦЕНТРЫ ПРИБЫЛИ
  15. Оценочные центры
  16. § 7.1. ЦЕНТРЫ ЗАТРАТ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -