5.4 ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЦЕПОЧКИ


В предыдущем параграфе мы обрисовали две альтернативы в контрактных отношениях партнеров — контракты двух абсолютно независимых партнеров (рыночные отношения) или переход одной из фирм в полную собственность своего хозяйственного партнера (вертикальная интеграция).

В действительности между этими двумя крайними состояниями существует ряд промежуточных вариантов взаимодействий партнеров по производственной цепочке: связанная (taped) интеграция, когда фирма одновременно и производит, и покупает какой-либо продукт; совместные предприятия; совместная частичная зависимость поставщиков и потребителей от третьей фирмы; долгосрочные имплицитные контракты, поддерживаемые взаимным доверием и заботой о репутации фирмы. Связанная интеграция
Связанная интеграция представляет собой объединение элементов вертикальной интеграции и рыночных отношений. Так, фирма производит часть необходимых ей продуктов сама, а часть закупает на свободном рынке. Аналогично, часть продукции фирма может реализовывать через собственную торговую сеть, а часть — через независимых представителей. Так, фирмы “Кока-Кола” и “Пепсико” имеют собственные мощности по разливу и дистрибуции напитков, но в отдельных странах они прибегают к услугам независимых “боттлеров” для производства и дистрибуции отдельных напитков.
Существует ряд потенциальных выгод от связанной интеграции. Во-первых, фирма может быстро развивать свои производственные и сбытовые мощности, не затрачивая избыточных инвестиций.
Во-вторых, фирма может использовать информацию об издержках своего собственного производства и сбыта для более успешных переговоров с независимыми контракторами.
В-третьих, наличие собственного производства и (или) систем сбыта снижает специфичность активов и позволяет избежать ситуации полной зависимости фирмы от одного поставщика или покупателя.
Наряду с выгодами, у связанной интеграции имеются и недостатки. Прежде всего, сосуществование собственного производства (сбыта) и независимых контракторов может привести к ситуации, когда обе части сети работают на неоптимальном уровне загрузки. Второй проблемой выступают вопросы координации между внутренними подразделениями фирмы и независимыми контракторами. Особенно наглядно это проявляется в системе дистрибуции, когда независимые (“серые”) дилеры продают продукцию фирмы по ценам ниже назначаемых в точках ее собственной сбытовой сети. Совместные предприятия
Вертикальные альянсы и совместные предприятия возникают, когда две независимые фирмы создают третью фирму, функционирующую в их общей собственности и выполняющую операции в иной стадии производственной цепочки. Это могут быть:
совместное владение источниками сырья для обеих материнских фирм; совместное владение исследовательскими центрами; совместное создание и использование производственных площадок; создание единой системы логистики и дистрибуции; совместное использование субконтракторов.
Основной выгодой совместных предприятий (стратегических альянсов) выступает возможность достижения одновременной экономии от масштаба (обычно достигаемой благодаря использованию независимых контракторов) и координации действий, достижимой обычно лишь при полной вертикальной интеграции действий.
Пример подобных вертикальных альянсов и совместных предприятий — развитие “ультрагипермаркетов”. Так, например, на Кольцевой дороге г. Москвы или в ее непосредственной близости в 2002—2004 гг. были созданы объединенные торговые центры, включавшие несколько гипермаркетов и использующие единую транспортную и коммунальную инфраструктуру. Например, на Ленинградском шоссе на базе гипермаркета “ИКЕА” была создана площадка, включившая гипермаркеты “МЕГА” и “Ашан”. Их совместная эксплуатация потребовала перестройки существующей транспортной сети, создания новых развязок на основной автомобильной магистрали, единых подъездных путей и парковок, организации единых бесплатных автобусных маршрутов для “безлошадных” покупателей и т.д. Совместная (частичная) зависимость поставщиков и покупателей от третьей фирмы
Подобные отношения формируются, когда и поставщик, и покупатель принадлежит к одному “клану” предприятий, использующих совместные финансовые институты и имеющих общие механизмы прямой координации деятельности. Наибольшее распространение подобные “кланы” получили в Японии, где имеются “кейрецу”.
Пример 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ “FUYO GROUP”.
“Fuyo Group” объединяла в 1980-х гг. следующие компании:



Автомобилестроение
“Nissan Motor Co.”
Химические производства
“Showa Denko К.К.”
“Kureha Chemical Industry Co.” “Nippon Oil and Fats Co.”
Тяжелая промышленность
“Nippon Kokan” />Электроника и телекоммуникации
“Hitachi”
“Oki Electric Industry”
“Yokagawa Electric Works”
Финансы и страхование
“Fuji Bank”
“Yasuda Life and Marine Insurance” “Yasuda Mutual Life Insurance”
“Yasuda Trust and Banking Co.”

Оптовая и розничная торговля
“Marubeni Corporation”
Транспорт, магазины, отели
“Keihin Electric Express Railway Co. “Showa Line”
“Tobu Railway Co.”
Нефтедобыча
“Toa Nenryo Kogyo K.K.”
Пищевое производство
“Nisshin Flour Milling” “Nippon Reizo”
“Sapporo Breweries”
Машиностроение
“Canon Inc.” “Kubota”
“Seiko”

Строительство и девелопмент
“Taisei Corporation”
“Tokyo Tatemono Co.”
Текстильная промышленность
“Nisshin Spinning Co.”
“Toho Rayon Co.”
“Sanyo-Kokusaku Pulp Co.”



Таким образом, в состав “Fuyo Group” были включены как известные на мировом рынке фирмы (“Ниссан”, “Сейко”, “Хитачи”, “Кэнон”), так и ряд “национальных чемпионов” в области торговли, пищевого производства, тяжелой промышленности.
На предприятиях группы работало в конце 1980-х гг. более 350 тыс. человек и они производили 10% валового национального продукта Японии.
История группы FUYO принципиально отличалась от истории возникновения и развития других крупнейших японских групп (“Мицуи”, “Мицубиси” и др.), образовавшихся в конце XIX в. путем диверсификации деятельности торговых компаний. Группа “Фуйо” возникла в конце 1960-х гг. как объединение уже установившихся крупных самостоятельных фирм.
Деятельность группы “Фуйо” планируется и координируется тремя комитетами (“Фуйи Кай”, “Фуджи Кай”, “Фусуи Кай”) и общим собранием. Кроме того, существуют подкомитеты по отдельным отраслям и совместным проектам.
Комитет “Фуйи Кай” включает президентов 29 компаний группы “Фуйо”; Комитет “Фуджи Кай” объединяет вице-президентов по финансам; Комитет “Фусуи Кай” объединяет руководителей плановых департаментов 29 компаний. Комитеты собираются ежемесячно, на их заседаниях происходит обмен информацией о рынках, управлении и “прочих вопросах, представляющих взаимный интерес”. Общее собрание группы объединяет президентов 43 компаний, как входящих, так и аффилированных с группой. На общем собрании определяются планы взаимных поставок, заключаются соглашения о взаимных поставках и совместных действиях на отдельных рынках.
Помимо данной консультативной формы координации, единство группы поддерживается специальными проектами и совместно основанными компаниями. Так, “Fuyu Development Conference” и “Fuyo Development Corporation” включают 13 компаний и обеспечивают согласованное выделение земель, строительство промышленных и иных объектов для членов группы. “Fuyo General Lease” обеспечивает лизинг оборудования для всех членов группы. “Fuyo Data Processing” обеспечивает согласованное развитие информационных систем и единой базы данных 35 компаний группы и т.д.
Основными выгодами для фирм от нахождения в группе были облегченный доступ к финансированию проектов, возможности более раннего и полного согласования действий с поставщиками и потребителями, поддержка в маркетинге.

В российских условиях совместная зависимость поставщиков и потребителей от третьей фирмы реализовывалась на протяжении 1990-х гг. в системах многоуровневых давальческих контрактов, когда одна фирма (часто имевшая иностранное происхождение) монополизировала поставки сырья на один из ранних этапов производственной цепочки, забирала у данного производителя готовую продукцию и ею обеспечивала контроль над деятельностью следующего этапа производственной цепочки. В целом “фирма-давалец” контролировала “входы” и “выходы” в отношении всей производственно-сбытовой цепочки. Особое внимание уделялось полному контролю над исходным (натуральным) сырьем и каналами дистрибуции готовой продукции. Долгосрочные имплицитные контракты
Подобная форма взаимоотношений возникает в ситуациях, когда оба партнера получают примерно одинаковую квазиренту, и менеджмент фирмы имеет долгосрочную ориентацию (см. пример 3).
Пример 3. ВЫГОДЫ ОТ ДОЛГОСРОЧНЫХ ИМПЛИЦИТНЫХ КОНТРАКТОВ
Представим, что фирмам продает свой продукт фирме В, которая преобразует данный продукт в готовую продукцию и реализует ее конечным потребителям. При этом фирмам получает в год от данных операций 10 млн руб. чистой прибыли, и фирма В получает от реализации данной готовой продукции 10 млн руб. чистой прибыли в год. Пусть обе фирмы имеют альтернативных поставщиков (покупателей), но при смене торговых партнеров прибыль каждой из фирм составит лишь 9 млн руб., т.е. каждая из фирм реализует млн руб. квазиренты в год.
Если обе фирмы имеют долгосрочную ориентацию, то в действие вступают законы дисконтирования будущих финансовых потоков. При внутренней ставке дисконтирования в 10% чистая приведенная стоимость (NPV) сохранения данного контракта постоянно составит 10 млн руб. для каждой из фирм. Таким образом, они будут склонны сменить своего партнера лишь при удвоении чистой прибыли.
Осознание взаимной выгодности контракта приводит к тому, что обе фирмы идут в своем сотрудничестве гораздо дальше стандартных писаных контрактов. Наиболее часто нами наблюдались следующие формы подобного сотрудничества: помощь поставщику со стороны покупателя в покупке и наладке нового оборудования, необходимого для совершенствования производства готовой продукции; помощь потребителю со стороны поставщика в освоении новых приемов использования товара.
Данные формы включают совместную работу финансовых и технических специалистов обеих компаний, включая разработку проектов и стажировки у партнера, обоюдные поручительства перед банками и т.д.

  
<< | >>
Источник: Гурков И.Б.. Стратегия и структура корпорации. 2006

Еще по теме 5.4 ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЦЕПОЧКИ:

  1. 5.2 ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ВНУТРИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЦЕПОЧКИ
  2. ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ
  3. Анализ вариантов организации бизнеса Организация нового предприятия
  4. 7.1.7. Варианты учета товаров торговыми организациями
  5. Законы организации производственных процессов и возможности оптимизации организации материальных потоков в пространстве и во времени
  6. 3.2. Типичные варианты управленческих воздействий в целях финансового оздоровления деятельности организации
  7. Цепочка ценностей
  8. ЦЕПОЧКА ФОРМИРОВАНИЯ СТОИМОСТИ И ИНТЕГРАЦИЯ
  9. Основные проблемы, требующие решения для максимизации выгоды от внедрения «цепочки поставок»
  10. 5. Принципы организации производственных процессов
  11. Организация производственного процесса
  12. ГЛАВА 10. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ
  13. 7. Расчет и организация производственного потока
  14. Прибыль и расходы в производственных организациях
  15. 7.1. Требования к организации производственного процесса
  16. 2.2. Организация учета производственных затрат
  17. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА ВО ВРЕМЕНИ
  18. 19.5. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО КОНТРОЛЯ И ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА
  19. Тема 7/>ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА НА ПРЕДПРИЯТИИ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -