<<
>>

Творческий беспорядок

В Kunde amp; Co мы стараемся поддерживать равновесие и беспорядок одновременно. Это поощряет и креативное, и всестороннее решение для клиента. Мы не хотим, чтобы все вокруг было усеяно маленькими империями, которые могут перерасти в государства внутри государства - их более чем достаточно у наших потребителей.

Чтобы создать возвышающие, единые концепции для всех дисциплин и отделов, мы сами должны быть предельно подвижными - для этого надо работать ужасно много.

Внутренняя культура

Культура в Kunde amp; Со была взращена моим партнером Гойтом Хогом и мной. Мы основали это агентство, и мы все еще там. Мы остаемся живой частью его культуры. Еще есть ядро ключевых сотрудников - вместе мы прошли путь от маленького "подвального" начала до ведущего агентства Дании. И благодаря им поддерживается установленный порядок в компании, наша религия.

В начале своего существования компания количественно росла на 50% в год. И каждый раз мы спрашивали себя, подойдут ли агентству эти новые люди, не узнав, какие ценности привели нас к нынешнему положению? Размышления, которые легли в основу

книги, послужили решению приоткрыть суть нашей культуры, или религии. Сделав это, мы сможем сообщить ее новым сотрудникам и побудить их к активности. Наша работа требует полной отдачи.

Практическое осуществление маркетинговых решений, предусматривающее прямой контакт со многими филиалами . наших клиентов, - это внушительная задача. Чтобы решить маркетинговые проблемы клиентов, а не предлагать поверхностные рецепты, мы готовы свернуть горы.

Как правильно?

Как узнать, что все новые служащие имеют способности и качества, необходимые для работы? И как научить их делать свою работу эффективно? Наши прибыли всегда были довольно высоки, потому что единый продукт - вне всякой конкуренции. И мы всегда приводили клиентов к высоким результатам.

Вначале пробовали групповой подход, он не сработал. Был проведен семинар, на котором я изложил содержание и мысли по поводу книги "Корпоративная религия", вышедшей через два месяца. Я представил миссию и видение, требовавшие постоянного обновления. Потому что мы уже достигли дорожного указателя на пути к статусу ведущего маркетингового эксперта в Дании. Позже мы попытались определить ценности и установки, приведшие туда, где мы сейчас находимся. Снова разделились на группы, в которых было выдвинуто много хороших идей, мыслей и объяснений, но ни одной не удавалось зафиксировать суть того, что мы искали.

Попытка сотрудничества с внешними консультантами

Сразу после выхода книги ко мне обратился исследователь из College of Commerce из Аархуса (Дания). Он хотел обсудить некоторые вопросы, касавшиеся корпоративной религии, поскольку как раз заканчивал диссертацию на тему менеджмента на основе ценностей.

Результатом нашей встречи стало то, что я нанял его и его коллег в качестве внешних консультантов с заданием попытаться раскрыть корпоративную религию Kunde amp; Со.

Сам не сделаешь, никто не сделает

Это была классическая ошибка, и я совершил ее. Нельзя забывать о себе и своей организации. Всегда есть что делать, но желая построить сильную культуру, надо определить приоритеты и найти для них время.

Одна из главных инициатив внешних консультантов: во время летнего отпуска каждый написал эссе, прямо как в школе, с описанием того, что это значит - работать в Kunde amp; Co, и что такое главные ценности. Мы же хотели знать, насколько мы хороши и как мы производим стоимость. Упражнение оказалось очень полезным. Мой собственный вклад составил 27 страниц формата А4.

Сами не напишете, никто не напишет

Я рекомендую это упражнение всем своим менеджерам, его нужно делать раз в год. Процесс осознания ускоряет мысли и заостряет ум.

Я нанял административного менеджера, чтобы систематизировать агентство и контролировать финансы, потому что это отнимало слишком много времени.

Теперь я мог сосредоточиться на разработке единых концепций клиентов и полностью доработать собственную бизнес-концепцию. И уделять больше времени религиозному аспекту компании, так, чтобы мы могли расти качественно. Я написал, что, с моей точки зрения, было наиболее важным в Kunde amp; Co и что следует сохранить. Наш новый административный менеджер усмотрел в этом атаку на него и позвонил председателю совета директоров. Председатель прочитал документ и сказал: "Фантастика. Наконец нам удалось выразить в словах то, чем мы занимались столько времени".

Особая культура

Мы хотели сохранить особую культуру, не менять ее из-за прихода новых людей, имевших свои представления о том, что такое хороший менеджмент. Лучшие идеи стоило использовать, не разрушая главного. Несколько месяцев спустя административный менеджер уволился, когда понял, что мы ничего не собирались менять, а лишь хотели развить собственный успех.

Примерно в то же время внешние консультанты начали новый раунд интервьюирования сотрудников. Их отчет привел меня в смятение. В нем говорилось, что нам не хватает структуры, лидерства, профессионального менеджмента (что бы это ни означало). Сотрудники хотели, чтобы их проверяли и ими руководили. Я просто не верил своим глазам. Это не была компания, которую я построил, отчет не отражал и установки

людей, которые были частью этого строительства. Что-то было не так, но что? Чтобы получить ответ, я сидел с пачкой эссе и перечитывал их снова и снова, одно за другим.

Ощутимое различие

Было ощутимое различие в том, какие установки считались важными в Kunde amp; Co, и тем, как, по мнению некоторых сотрудников, следовало управлять компанией. Мнения ключевых сотрудников Kunde amp; Co расходились со взглядами новичков. Вокруг было много новых лиц, за один год мы удвоили число сотрудников: с 60 до 120.

Безопасная хитрость

Мы были очень близки к тому, чтобы совершить самую большую ошибку в истории Kunde amp; Со - описать компанию на основе туманных идей новичков и их потребности в безопасности.

Я называю это хитростью безопасности. Вы убаюканы чувством обманчивой безопасности, и ваша инициатива исчезает, потому что вы хотите, чтобы вам говорили, что делать. Мы хотели обратного: сотрудников с духом независимости, работающих вместе, потому что им это нравится, потому что они разделяют идеи о том, как все должно быть сделано, и потому что они хотят работать на агентство, которое стремится не просто быть, а быть лучшим.

Репрезентативная группа

Пришлось сформировать группу ключевых сотрудников из разных отделов, чтобы были представлены все функции агентства. Критерий включения в группу - стаж работы, но в нее вошли и двое новых служащих, пользовавшихся всеобщим уважением и считавшихся способными представителями.

Члены группы проводили регулярные встречи с коллегами, которых они представляли, и обсуждали предложения по установкам и ценностям. Затем на основе этих обсуждений репрезентативная группа представила общее предложение по религии Kunde amp; Со. Я также активно участвовал в спорах о том, как мы должны описывать религию. Помню один случай, когда группа возражала против того, что я написал.

alt="" />Женщина-менеджер по работе с ключевыми клиентами в репрезентативной группе обсудила это со своими коллегами. Им не понравилось слово "элитная", ей оно тоже не нравилось. Вначале я думал, они против того, что мы хотим стать первыми. Мне было интересно, не является ли это женским отношением к жизни. Я оказался совершенно неправ. Они хотели быть первыми, вот почему они были с компанией. Проблема была в том, что для них слово "элита" имело неприятный оттенок холодности и надменности. Этот опыт показал мне важность выбора слов. Новые сотрудники стремились к точности формулировок и были в состоянии правильно интерпретировать свои утверждения о религии и других серьезных вещах.

Окончательная формулировка из “Отношения”:

“Мы сводим вместе людей с высоким уровнем приверженности и энергии.

Kunde amp; Со имеет культуру, основанную на усердном труде. Каждый вносит вклад в свойственной ему/ей манере. Мы разделяем общую страсть к работе. Мы хотим получить от этого что-то особенное. Если вы не хотите этого, вы не в том месте. Мы требуем больше, чем другие компании, потому что мы хотим быть лучше, чем остальные. Это трудно”.

Религия приносит плоды

Репрезентативная группа разработала буклет, названный просто "Отношение". Здесь объясняются наши миссия и видение и описываются ценности и отношения, которые мы высоко ценим. Пройдя приемочные тесты, новые служащие получают буклет, их просят внимательно прочесть его и рассказать, что они думают о наших ценностях и установках. Цель буклета - помочь нанять в Kunde amp; Co верных людей и отказаться от случайных.

Воскрешая прошлые верования

Мы уточнили и развили нашу корпоративную религию и используем ее при каждой возможности. Как следствие некоторые

идеи, бывшие у нас прежде, получили новое подтверждение. Однажды мы позволили потенциальным сотрудникам, прежде чем решить, нанимать ли их, разговаривать с разными людьми в организации. Если кто-то из нас думал, что с кандидатом могут возникнуть проблемы, он или она не принимались на работу. Это было довольно рискованно для кандидата и всей организации.

Заботясь о беспорядке

У нас царит беспорядок, чтобы расцветала креативность. Но это очень изменчивая субстанция, которая может легко взлететь на воздух. В ходе исследования репрезентативной группой было сделано важное открытие. Некоторые сотрудники не могли соотнести нашу миссию со своей работой. Креативщики не знали, как "построение сильных позиций для наших клиентов" преобразовывалось в их собственные действия. Тогда я сделал специальное описание, которое полностью объясняло необходимость их участия в деле претворения нашей миссии. Буклет "Отношение" - только часть религиозной работы. Мы решили описать, как мы работаем, и включить это в общее описание "Отношения" и "Действия" в Kunde amp; Со. Проект пока не завершен.

<< | >>
Источник: Йеспер КУНДЕ. Корпоративная религия. 2004

Еще по теме Творческий беспорядок:

  1. Характеристики руководителя с творческим или с недостаточно творческим подходом
  2. творческая лень
  3. 6.1. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ - ТВОРЧЕСКАЯ ЛИЧНОСТЬ
  4. Творческое содержание
  5. РАБОЧИЙ — должность ТВОРЧЕСКАЯ
  6. "HONDA": ТВОРЧЕСКИЙ ЛИК.
  7. ГЛАВА 17. НЕДОСТАТОК ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА
  8. Раздел II ЗАДАЧИ И ТВОРЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
  9. Метод раскрытия творческой энергии
  10. Творческие аспекты.
  11. Принципиально творческая природа предпринимательства
  12. 1.8. Характер и содержание творческого предпринимательства
  13. 1   Подходите к делу творчески
  14. ВОПРОСЫ И ТВОРЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
  15. ВОПРОСЫ , И ТВОРЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
  16. Креатив и творчество: психология творческого процесса
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -