<<
>>

ТЕМП ИНТЕГРАЦИИ

Покупатель может быть очень заинтересован в совершении серии приобретений. Бывает, что это желание вызвано благоприятными возможностями в отрасли, переживающей экономический спад, или потому, что покупатель хочет получить кон

троль над значительной частью рынка.

В то время как быстрые приобретения становятся захватывающим аттракционом для руководителя компании, для команды по интеграции это просто логистический кошмар.

Менее крупные компании не имеют достаточно сотрудников для формирования нескольких полноценных команд по интеграции, и даже более крупные компании чувствуют напряжение, проводя одновременно множество больших проектов по объединению. Результатом этого может стать «интеграционный затор», когда некоторые купленные компании месяцами не видят команду но интеграции, или же проект осуществляется формально, без попытки достичь какой-либо синергии. То есть компании, бросающиеся в пучину приобретений без должного планирования интеграционных усилий, могут столкнуться с высоким уровнем риска провалить достижение поставленных целей.

Лучшее решение в этой затруднительной ситуации - использовать приемлемый темп интеграции. Распределяя приобретения во времени, вы даете команде по интеграции достаточный срок для разрешения всех трудностей в последней приобретенной компании прежде, чем она перейдет к следующей. Хотя приобретения всегда имеют «волнообразную» природу (то есть даты сделок не могут быть точно предсказаны), компания может утвердить политику, которой будет ограничен объем выручки, приобретаемой за счет поглощений в течение года, что в целом позволит завершать усилия по интеграции в разумные сроки.

Если покупатель имеет множество подразделений, он может увеличить темп проведения сделок путем распределения их среди различных подразделений по очереди. Это рассредоточит усилия по интеграции среди нескольких линейных руководителей вместо возложения неподъемной нагрузки на какую-либо одну группу сотрудников.

РЕЗЮМЕ

Если покупатель рассматривает приобретение как финансовую операцию, в результате которой купленная компания продолжит отдельное существование, тогда велики шансы, что потребуются минимальные действия по интеграции. Однако когда покупатель считает это стратегической сделкой и планирует полную интеграцию компаний, он должен осуществить сложную последовательность действий, которые будет нелегко координировать, и риска неудачи которых трудно избежать.

Ключевыми факторами интеграции при стратегических поглощениях являются наличие выделенной команды по интеграции и быстрота действий. Когда уполномоченный руководитель объявляет обо всех важных изменениях спустя несколько дней после сделки купли-продажи, он не позволяет персоналу купленной компании впустую тратить время, переживая о своей судьбе. И наоборот, «ползучая» интеграция, занимающая несколько лет, является источником постоянной неопределенности и обесценивает объединенные компании.

<< | >>
Источник: Стивен Брэгг. Слияния и поглощения: практическое руководство. 2011

Еще по теме ТЕМП ИНТЕГРАЦИИ:

  1. Темп прироста ВВП
  2. Momentum (Темп)
  3. II.2.2. Западно-европейская интеграция — наиболее «классический» вариант региональной экономической интеграции
  4. Темп роста
  5. Темп роста и коэффициент капитала
  6. Международная экономическая интеграция. Интеграция в странах мирового сообщества: формы, направления, проблемы
  7. 3. Скорость и темп личного роста
  8. Потребности во внешнем финансировании и приемлемый темп прироста
  9. Предпосылка № 26: ожидаемый темп роста дивидендов (GD)
  10. Предпосылка № За: ожидаемый темп прироста стоимости компании (Gv)
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -