<<
>>

Сбор Мак-команд

Шотландия была подходящим местом для сбора лидеров, которым нужно было объединиться и проникнуться клановым духом. В представлении голландцев Шотландия наделена таинственной привлекательностью.

Это — красивая, но далекая земля с неровной линией гор на горизонте и морскими заливами, врезавшимися глубоко в скалы, с суровым климатом и бурным морем. Это — страна легенд и преданий, страна королей, замков, песен, а также людей, известных своей принадлежностью к различным кланам и клетчатой одеждой. Шотландцы не забывают о своих традициях: в горах проводятся праздники, в которых сочетаются соревнования в физических упражнениях и народное искусство и развлечения.

Темы кланов, игр, легенд и преданий определили направление собрания лидеров в 1999 году. На мероприятии подчеркивалось, что лидерам необходимо объединить команды, добившиеся успеха независимо друг от друга. Чтобы оживить эту тему, лидеров собрали в этом историческом месте и постепенно стали знакомить с тайнами кланов. Обходя поле боя, они узнавали о произошедших здесь событиях, пробовали себя в битве на мечах и вдыхали холодный влажный воздух.

Целью их пребывания в Шотландии было объединение в одно целое, поэтому для начала каждому подразделению присвоили клановое имя. Каждый клан — МакСуп, МакМясо, Мак- Соус и МакМасса — придумал себе флаг и боевой клич. Затем им поставили задачу: объединить силы и создать сообщество Мак Ван ден Берг.

Идея объединить слишком разобщенные подразделения и заводы в подобие клана, чтобы продолжить «наш успешный рост», на бумаге казалась хорошей и достижимой. Но силы природы будто бы сговорились, чтобы помешать осуществлению этих целей.

Зловещее начало

По сценарию в первый вечер люди собрались в огромном шатре около замка на берегу озера Лох-Несс. Там должен был выступить председатель совета директоров и рассказать о своем опыте

успешного роста.

Затем по его примеру все остальные должны были также описать свой опыт и поделиться им друг с другом. Но у Гюннинга в то время были проблемы в личной жизни, и это отразилось на презентации.

Вот как вспоминает об этом один из менеджеров: «Начало было неудачным. Микрофон Текса плохо работал». Людей отвлекали, мешали и другие обстоятельства: звук то включался, то выключался, к тому же громко завывал ветер. Написание и представление рассказов были скомканы. Годом раньше упражнение с «линиями эмоциональной жизни» вдохнуло энергию и помогло наладить связи. Новое упражнение не вызвало особых эмоций. После занятий некоторые группы сразу пошли в палатки, чтобы спрятаться от резкого ветра и дождя.

Ураганной силы ветер ночью повалил большую часть палаток и изорвал в клочья большой шатер для общих мероприятий. Все участники проснулись рано, собрались в амбаре и провели собрание, на котором выразили свое недовольство условиями. Но после обмена впечатлениями им удалось успокоиться и вернуться к программе мероприятия. Уже в хорошем настроении они разбились на небольшие группы и отправились на прогулки — пешие, велосипедные и на каноэ. На вечер было запланировано собраться в лагере смешанными группами, пообщаться и обсудить перспективы бизнеса.

К сожалению, в этот день погода опять была ужасной даже по шотландским меркам. По меньшей мере, половина групп не смогли выполнить запланированные задания из-за ветра и дождя, а к вечеру снова поднялся ветер и опять начал срывать палатки. Каждая группа выкручивалась как могла: кто-то устроился на ферме, кто-то отправился в гостиницу, а кто-то остался в лагере.

Вместо того чтобы объединиться в один большой клан, группы все больше отдалялись друг от друга. Кто-то хорошо проводил время и развлекался, кто-то терпел лишения; одни группы занялись работой, другие — игрой, а третьи — вообще слонялись без дела. У всех были разные впечатления, и связать людей в нечто единое — некое сообщество — казалось невозможным. Единственное, что их объединяло, это — переживание непогоды.

«В Шотландии одни рассказывали о себе, а другие нет, — замечает лидер группы, работающей над брендом Calve.

— Каждое подразделение было само по себе. Мы не имели достаточно времени, чтобы собрать их вместе и поставить перед ними цели. Нас разместили на слишком большом пространстве. Мы слишком много гуляли и недостаточно общались друг с другом».

«Шел очень сильный дождь, а нам приходилось спать в палатках», — вспоминает менеджер по безопасности с завода на набережной Нассаукаде.

«Наша группа решила, что мы больше не будем спать в палатке, поскольку было холодно, сыро и ветрено. Мы увидели бензоколонку с кафе и пошли туда. Там было около двадцати пяти человек из отдела маркетинга. Один парень договорился, чтобы нам разрешили переночевать. Кто-то предложил включить музыку. Через полчаса все столы были сдвинуты в сторону, свет приглушен, и вечеринка началась. Это не было запланировано программой, но все до сих пор вспоминают тот вечер. Мы стали веселиться, просто веселиться. Когда в последний день мы проводили “аквариум”, Джон сказал: “Я работаю в Unilever одиннадцать лет и ни разу так хорошо не веселился с коллегами, как вчера вечером”».

Взгляд сверху

Наконец, на третий день выдалась хорошая погода. Уставшие — кто от недосыпания, кто — после вечеринки — кланы собрались у подножия Коррейн, знаменитой горы на острове Скай. Лидеры начали совместное двухчасовое восхождение — по крутой тропинке, по грязи и камням. Вверх и вниз, через овраги и высокие холмы. Многие заканчивали трудный поход из последних сил.

Когда участники похода добрались до вершины, они испытали общее чувство успеха. Солнце пробилось сквозь облака, и под звуки волынки объединившиеся кланы стали выкрикивать боевые кличи и размахивать флагами. Все добрались до вершины одной большой командой и стали кланом Мак Ван ден Берг!

В памяти всех присутствовавших навсегда останется картина большого круга, который они образовали на вершине Коррейн. Они взялись за руки и рассчитались на первый-второй. Первые номера наклонились вперед и внутрь круга, а вторые — назад

и наружу. Они не падали только потому, что держали друг друга за руки.

Это упражнение несло мощную идею: «Мы должны работать вместе».

Спуск с горы также вызвал сильные эмоции: многие из тех, кто из последних сил дошли до вершины, теперь с трудом спускались вниз. Одному из старейших работников завода, Браму ван Твилту — типичному голландцу, который был полной противоположностью многим присутствующим, — помогали спускаться самые молодые лидеры команд. Менеджер по категориям продуктов подразделения жиров Конни Брамс — полная противоположность рассерженным молодым людям — борясь с усталостью, медленно спускалась по склону. Когда спустился последний участник, раздались радостные крики. Кричали все — и работники VdBN, и работники UVGN, и члены кланов МакСуп и МакМясо — пожилые и молодые.

Теперь лидеры команд, по воспоминаниям одного из них, «...были вместе, сильные поддерживали слабых». Тот вечер стал началом нового типа бесед в VdBN. Говорили обо всем: об эффективности работы мужчин и женщин, о возрасте и поле, о работе и личной жизни — все это стало частью программы развития лидерства. Обмениваясь мыслями о взаимной помощи и поддержке, затронули вопрос о трудностях преобразований. Многие подписали контракт с Unilever, по которому им полагался восьмичасовой рабочий день. Они могли сделать свою работу и пойти домой, к своим семьям, друзьям, и заняться личными делами. Все изменилось, и теперь их отношения с супругами и детьми подвергались серьезным испытаниям. Жизнь обсуждали на работе, а работу — дома.

<< | >>
Источник: Мирвис Ф., Аяс К., Рот Дж.. В пустыню и обратно: история самого грандиозного корпоративного тренинга. 2006

Еще по теме Сбор Мак-команд:

  1. ОЦЕНКА РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА, ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ И КОМАНДЫ В ЦЕЛОМ
  2. Матрица Мак-Кинси
  3. Модель «Мак-Кинзи 7-S»
  4. Глава 8.Клан Мак Ван ден Берг
  5. Мак-валюты
  6. Модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкурен-ции» (матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE))
  7. Сбор и распределение информации
  8. Сбор и анализ информации
  9. Бизнес-процесс «Сбор информации»             
  10. Сбор существенной информации
  11. Сбор трюфелей
  12. Сбор информации
  13. 4.12. Сбор данных
  14. Сбор дебиторской задолженности
  15. 8. Сбор сведений об инновациях
  16. Сбор молока в сельской местности
  17. Сбор данных и их корректировка
  18. Сбор и реализация сухарей
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -