3.2 РЕСУРСНАЯ ТЕОРИЯ СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИИ: РЕСУРСЫ И КОМПЕТЕНЦИИ

Структура ресурсов фирмы и проблема устойчивых конкурентных преимуществ
Что отличает одну фирму от другой? Отвечая на данный вопрос, мы можем выделить, прежде всего, различия в их ресурсной базе.
Ресурсы — факторы, использующиеся в производстве товаров и услуг фирмы. Это могут быть: натуральные ресурсы (например, земельные участки или права на месторождения); материальные ресурсы (оборудование, сырье и материалы, используемые в производстве); финансовые ресурсы (объем располагаемых собственных и заемных денежных средств, используемых для финансирования оборота и инвестиций);
нематериальные ресурсы (неосязаемые активы), отражающие торговые марки, патенты, базы данных и тому подобные активы.
Чем более уникальными являются ресурсы, которыми обладает фирма, тем большую выгоду (ренту) она потенциально может получить от их использования. На основе этого предположения получила развитие ресурсная теория фирмы[103].
Однако лишь немногие фирмы обладают абсолютно уникальными ресурсами. Постепенно все большее количество ресурсов поступает “в свободную продажу”. Это относится как к натуральным ресурсам[104], так и к “неосязаемым активам”. Например, раньше базы данных по потенциальным потребителям кропотливо создавались на протяжении многих лет самими фирмами — продавцами продукции. Теперь подобные базы данных могут быть приобретены у специализированного маркетингового агентства. Тем не менее значимые различия в результативности отдельных фирм остаются устойчивыми.
Для объяснения данного факта все чаще признается, что важнейшим условием функционирования фирмы являются не просто ресурсы, а компетенции (competencies). Компетенции — это знания и умения для получения, использования и воспроизводства ресурсов.
Различия между ресурсами и компетенциями заключаются в том, что ресурсы связаны с наличием активов, а способности — с выполнением действий. Компетенции также отличаются от ресурсов тем, что они развиваются во время использования. Чем больше компетенции используются, тем более сложными и трудными для подражания они становятся. Данное правило отражает динамический и развивающийся характер данной категории.
Термин “корневые компетенции фирмы” был введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 1990-х гг., после публикации в журнале “Harvard Business Review” статьи Г. Хамела и К. Прахалада[105]. По мнению ряда исследователей, подлинными авторами данной идеи были Э. Лернед и его коллеги[106], предложившие еще в середине 1960-х гг. концепцию “отличительных компетенций” — уникальных способностей фирмы, являющихся основой для разработки стратегии.
Состав корневых компетенций
Корневые компетенции имеют три основные характеристики. Они должны создавать особую ценность для потребителя. Их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам. Они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.
Для того, чтобы понять, какие компетенции фирмы могут быть зачислены в состав “корневых”, нам нужно, прежде всего, понять возможный состав данных компетенций.
В самом общем виде корневые компетенции состоят из трех взаимосвязанных частей: ноу-хау; систем, поддерживающих надежность процессов производства и сбыта; особых внешних контактов и связей.
Ноу-хау — это знания и умения, применяемые фирмой в том или ином процессе производства и неизвестные ее конкурентам. Отнюдь не обязательно, что это — умения, применяемые собственно в процессе производства, т.е. технологические ноу-хау. Не менее важны знания и умения и в иных областях деятельности предприятия — финансах, маркетинге, управлении персоналом. Так, в недавнем исследовании важности “невидимых ресурсов” менеджеры идентифицировали как наиболее ценные следующие умения: разрабатывать программы и проекты; привлекать капитал; в области маркетинга[107].
В последние годы данное обстоятельство получило выражение в появлении особых терминов — “ноу-вай” (know-why[108]) и “ноу-ху” (know-who[109]). Если ноу-хау относятся все-таки к знаниям в области технологий, то “ноу- вай” — способы получения и должного использования данных знаний. Сами ноу-вай коренятся чаще всего именно в особенностях подбора уникальных кадров (“ноу-ху”). Иногда единственной компетенцией консультационной фирмы, специализирующейся на выполнении сложных уникальных проектов, является возможность и умение быстро найти и привлечь к проекту ведущих специалистов в данной области.

Пример 1. НОВЫЕ ЛЕКАРСТВА, РАЗРАБАТЫВАЕМЫЕ ФИРМОЙ
“МЕРК” - ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ НОУ-ХАУ ИЛИ УНИКАЛЬНАЯ СИСТЕМА
ПОДБОРА ТАЛАНТОВ?[110]
В 1933 г. Джорж Мерк (Merck) основал в Нью-Джерси лабораторию и нанял выдающихся специалистов в области химии и биологии. Существующие исследовательская и университетская базы в том регионе США (Нью-Джер- си, Филадельфия) предоставляли широкие возможности по привлечению и отбору подлинных научных талантов. Исследования на стыке химии и биологии позволили разработать различные медицинские препараты, в том числе витамин В12, кортизон и стрептомицин.
“Мерк” длительное время оставался исследовательской организацией, передавая лицензии на производство разработанных лекарств иным фирмам. Постепенно, приобретая иные фармацевтические фирмы, такие как “Sharp” и “Dohme”, “Мерк” создал сеть маркетинга и сбыта новых фармацевтических продуктов, позволявшие быстрее выводить на рынок новые лекарства.
В конце 1980-х гг. главный финансовый менеджер (Chief Financial Officer) компании “Мерк Джуди Льювент” (Judy Lewent) убедила генерального директора (Chief Executive Officer) Роя Вагелоса (Roy Vagelos) резко увеличить расходы на НИОКР, доказывая, что это приведет к резкому скачку в разработке новых лекарств и увеличит рентабельность фирмы. В результате в конце 1980-х гг. исследовательский бюджет “Мерк” составил 10% общемировых расходов на НИОКР в медицинской промышленности. “Мерк” принял политику приема на работу 10% лучших специалистов в мире и не жалел расходов на привлечение наиболее талантливых ученых. Высочайший статус исследователей в структуре фирмы “Мерк” позволил подбирать и привлекать специалистов нового поколения. Постепенно “Мерк” создал своеобразную “сеть” привлечения наиболее талантливых выпускников университетов, раскинувшуюся от Калифорнийского технологического института до МГУ им. М.В. Ломоносова. В течение 10 лет опора компании “Мерк” на привлечение “лучших из лучших” позволила увеличить продажи в 2 раза, рентабельность в 3 раза и заработать непререкаемую репутацию в отрасли. На протяжении 1995-2000 гг. “Мерк”, вторая по размерам продаж фармацевтическая компания в мире, была признана “самой восхитительной компанией в Америке”.
Помимо системы подбора наиболее талантливых специалистов со всего мира, фирма “Мерк” видит свою корневую компетенцию в надежности процесса разработки новых лекарств. Высококвалифицированные специалисты выработали собственные профессиональные и этические стандарты. В основе этики исследований лежат предельная научная честность и внутренний контроль, предотвращающий выпуск в стадию клинического тестирования “не до конца выверенных лекарств”.
На этапе тестирования “Мерк” старается также превосходить установленные стандарты. Так, по требованиям Американской Администрации по пищевым продуктам и лекарствам (FFamp;DA), обычно необходимо привлечение к тестам нового лекарства 1500 пациентов. “Мерк” привлекает к тестам до 5000 пациентов. Это повышает надежность предлагаемых к использованию лекарств и дает лучшее представление о возможных и действительных
побочных эффектах от использования лекарства. Самое интересное, что более интенсивное клиническое тестирование не обязательно замедляет процесс вывода лекарств на рынок. Подтвержденная добросовестность фирмы “Мерк” в клинических испытаниях позволяет быстрее добиться разрешения от государственных контролирующих органов на начало производства лекарства, а имеющийся резерв производственных мощностей позволяет начать производство лекарства немедленно после получения официального разрешения.
Не меньшую важность, чем технологические ноу-хау, имеют системы деятельности.
Системы деятельности — способ организации, обеспечивающий воспроизводимость и устойчивость важнейших процессов. Нетрудно увидеть, что воспроизводимость и устойчивость означают надежность процессов. В свою очередь, надежность процессов обеспечивает стабильность качества и минимизирует отклонения в ходе производства и реализации продукции (товаров и услуг) фирмы. Надежность процессов может наблюдаться в системе НИОКР, в производстве, в быстром получении необходимых документов (лицензий, разрешений) на производство или реализацию тех или иных товаров, в организации бесперебойной системы поставок, а также в переносе желаемых характеристик системы производства на иные предприятия, включаемые в орбиту фирмы путем покупки или аутсорсинга производства.
Особые внешние контакты и связи фирмы определяются тем, насколько те или иные партнеры фирмы позволяют ей нарушать принятые данными партнерами стандарты взаимоотношений.
В нашем примере фирма “Мерк” добилась “особых взаимоотношений” с государственными органами по сертификации лекарств. Обратим внимание, что в этом случае писаные стандарты не нарушались, все необходимые процедуры согласования и одобрения неукоснительно соблюдались (за этим ревниво следили конкуренты “Мерк”), а корректировке подверглись неписаные стандарты дополнительных проволочек в выдаче разрешений. Взаимоотношения внутри корневых компетенций
В большинстве случаев наблюдается довольно четкое взаимоотношение между отдельными элементами корневых компетенций фирмы. Как правило, фирме невозможно длительно поддерживать ноу-хау — они рано или поздно раскрываются конкурентами и переходят в разряд систем, т.е. достаточно известных приемов, поддерживающих стабильность качества тех или иных процессов. Таким образом, можно считать, что с течением времени ноу-хау мигрируют в системы.
Высокий уровень ноу-хау и доказанная надежность процессов производства способствуют, в свою очередь, поддержанию “особых взаимоот
ношений и связей” с теми или иными стейкхолдерами. Партнеры потому и позволяют нашей фирме отступать от принятых ими стандартов взаимоотношений, что в прошлом получали от нашей фирмы больше, чем иные партнеры, и надеются поддерживать данные выгодные отношения и впредь. Легко убедиться, что репутация фирмы, преферентный доступ к кредитным ресурсам, поддержка национального правительства — результаты предыдущих действий по эффективному и рентабельному производству товаров и услуг с должным уровнем качества в социально приемлемых рамках.
Падает надежность процессов и качество товаров, снижается рентабельность производства и реализации продукции, фирма начинает выходить за социально приемлемые рамки ведения бизнеса — и та поддержка во внешней среде, на которую “автоматически” рассчитывала фирма, тает как дым — разбегаются потребители, отказывают в кредитах банки, перестают публично подавать руку популярные и влиятельные политики.
Таким образом, общая репутация фирмы (так называемый гудвилл) и является самой общей оценкой наличия корневых компетенций.
Информация к размышлению 1. КАК ВЕДУЩИЕ МИРОВЫЕ ФИРМЫ ИДЕНТИФИЦИРУЮТ И РАЗВИВАЮТ СВОИ КОРНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ[111]
В конце 1990-х гг. было проведено обследование ряда ведущих мировых фирм по вопросам идентификации и развития корневых компетенций. Для анализа были отобраны фирмы, существующие продолжительный период времени и пережившие несколько смен основных технологий. Генеральные директора и иные высшие руководители таких компаний, как “Сименс”, “Боинг”, “Мерк”, “Ситикорп”, “Локхид Мартин”, “Мелитта”, “Окидата” и других пытались сформулировать основные технологические компетенции, процессы и ключевые отношения своих корпораций и представить предполагаемые пути укрепления и развития корневых компетенций.
Краткие результаты относительно идентифицированных корневых компетенций представлены в табл. 3.1.
Помимо идентификации корневых компетенций руководителям данных корпораций было предложено определить наиболее эффективные, по их опыту, приемы развития данных компетенций (табл. 3.2).
Проведенное исследование показало, что в целом не существует единственно правильного пути укрепления корневых компетенций фирмы. В то же время на вопрос о том, какие компетенции оказываются наиболее важными в будущем, руководители ведущих фирм почти единодушно указали на важность развития тесных отношений с ключевыми стейкхолдерами.

Таблица 3.1
СТРУКТУРА КОРНЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОТДЕЛЬНЫХ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ

Компания

Ноу-хау

Системы

Особые отношения

“Сименс”

Ноу-хау в области полупроводников, используемые 14 подразделениями корпорации

Надежный процесс производства продукции высокого качества, достигаемый через программу ученичества и обучения на рабочем месте.
Инновационность, обеспечиваемая многолетней традицией управления инновационными процессами

Отношения с германскими банками, обеспечивающими доступ к капиталу для финансирования покупателей продукции

“Мерк”

Высококлассные специалисты в исследованиях и в производстве

Высокие этические стандарты и системы контроля сокращают риск выпуска на рынок лекарств с побочными эффектами

Устойчивые отношения с профессиональным сообществом помогает привлекать новые таланты.
Отношения с Администрацией по продуктам и лекарствам США (Us Food and Drug Administration) помогает достигать признания лекарств за рубежом

“Боинг”

Гибкий дизайн и процесс сборки самолета

Международная система интеграции деталей

Устойчивые отношения с поставщиками позволяют быстро менять дизайн изделий


Таблица 3.2
ПРИЕМЫ РАЗВИТИЯ КОРНЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Ноу-хау

Системы

Особые отношения

Пренебрегай устоявшимися представлениями о технологических ограничениях

Создавай и поддерживай культуру фирмы, в которой ненавидят халтуру

Покупай иные фирмы вместе с их “особыми отношениями”

Используй диапазон сложных развивающих задач и жестких сроков для мотивации персонала

Постоянно находи действия, которые следует передать на аутсорсинг, и отыскивай наиболее надежных поставщиков

Используй надежность своих процессов для достижения “особых отношений”

Привлекай ресурсы на ранней стадии развития идеи

Постоянно прислушивайся к потребителям

Используй “особые отношения” с одним партнером для достижения подобных отношений с другими партнерами




Корневые компетенции многопрофильной корпорации - “родительские способности”
Приведенный выше пример идентификации корневых компетенций крупных международных корпораций относился все-таки к достаточно фокусированным компаниям[112], оперирующим в одной отрасли, пусть и широко очерченной. Можем ли мы говорить о корневых компетенциях многопрофильной корпорации, управляющей бизнесами в различных отраслях, или ее компетенции сводятся к компетенциям входящих в нее бизнесов?
По мнению ряда исследователей[113], многопрофильная корпорация также должна иметь собственные корневые компетенции — так называемые родительские способности, отличные от компетенций входящих в нее бизнесов. Данные компетенции можно представить как: возможности добавлять стоимость входящему бизнесу; возможности извлечения стоимости из входящего бизнеса.
В свою очередь данные компетенции также можно разбить на ноу-хау, системы и ключевые отношения.
Возможность добавлять стоимость входящему бизнесу может обеспечиваться несколькими способами. Прежде всего, можно говорить о “политической поддержке” во внешней среде, которую корпорация оказывает на уровне, недоступном отдельному бизнесу.
Опираясь на подобную политическую поддержку, корпорация в целом может иметь особые маркетинговые ноу-хау, т.е.
добиваться для входящих в нее бизнесов уникальных контрактов и особо выгодных заказов. Кроме того, корпорация может помогать входящим в нее бизнесам в освоении подобных “заказов” путем построения маркетинга, сбытовых систем.
Следующим уровнем производства стоимости может оказаться аккумуляция и инвестирование финансовых ресурсов в масштабах и по цене капитала, недоступных отдельному бизнесу.
Наконец, мы можем говорить и об организации необходимой кооперации между бизнесами, включая налаживание взаимных поставок, распространение ценных инноваций, обмен необходимыми кадрами.
Таким образом, многопрофильная корпорация оказывается в роли создателя и распределителя синергетических эффектов, возникающих при объединении входящих в нее бизнесов (табл. 3.3).
Если корпорация создает дополнительные эффекты и увеличивает стоимость входящих в нее предприятий, она должна видеть и, при необходимости, извлекать создаваемую дополнительную стоимость. Извлечение стоимости из предприятий достижимо путем овладения корпорацией трех видов способностей (умений): способности к проведению слияний, поглощений и продаж (ликвидации) бизнесов;

Таблица 3.3
ВОЗМОЖНЫЕ ВИДЫ СИНЕРГИИ В МНОГОПРОФИЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ

Вид синергии

Формы создания и реализации

Политическая

Объединение "особых отношений" отдельных бизнесов и перевод данных отношений на более высокий уровень. Использование "особых отношений" корпорации для под держки отдельных бизнесов за пределами их возможностей

Финансовая

Создание единого "бюджета развития" и использование его средств для коренного изменения положения отдельных бизнесов

Маркетинговая

Стратегический маркетинг для бизнесов, идентификация новых направлений деятельности бизнесов и новых рынков, помощь в выходе на новые рынки

Производственная

Идентификация производственных возможностей и организация взаимных поставок для большей загрузки мощностей

Инновационная

Идентификация и распространение технологических ноу-хау и передовых систем внутри корпорации

Кадровая

Создание команды специалистов с разнообразными способностями и опытом. Ротация кадров между подразделениями корпорации. Привлечение особо ценных специалистов перспективами карьерного роста и надежности крупной корпорации

способности идентифицировать текущие доходы отдельного бизнеса и групп бизнесов; системы принуждения по отношению к руководству отдельных бизнесов корпорации, обеспечивающие перераспределение средств из бизнеса в корпорацию.
Способности к проведению регулярной реструктуризации корпорации (приобретение и ликвидация отдельных бизнесов) состоят из: возможностей идентифицировать потенциал роста стоимости (или реализации стоимости) бизнеса, находящегося в “чужих руках” при приложении к данному бизнесу корневых компетенций нашей корпорации (см. гл. 4); умений провести переговоры и иные действия по отторжению данного интересующего нас бизнеса от его прежних владельцев; умений найти финансовые ресурсы для реализации задуманного перехода бизнеса в руки нашей корпорации[114].
Обратим внимание на то, что несмотря на наличие в мире развитой инфраструктуры обеспечения сделок по слияниям и поглощениям (инвестиционные банки, консультанты, специалисты по захватам активов), ключевой момент решения все равно остается внутри корпорации — лишь изнутри можно оценить потенциал роста стоимости конкретного бизнеса, исходя из представлений об уникальных корневых компетенциях корпорации.

Возможности идентификации текущих доходов бизнеса достигаются, прежде всего, внедрением соответствующих систем управленческого учета и финансовой отчетности бизнесов. Кроме того, “отделы внутреннего аудита” корпорации периодически должны проверять процессы создания стоимости на уровне отдельного бизнеса и качество внутрифирменной отчетности, особенно отчетности по издержкам (см. гл. 7).
Наконец, извлечение финансовых ресурсов из бизнеса требует определенной настойчивости и зачастую мужества со стороны руководства корпорации. Как правило, это невозможно без определенной системы принуждения по отношению к руководству бизнесов для “раскрытия” потенциала стоимости, причем не только в форме финансовой отдачи, но и в виде ноу-хау, передовых систем работы и т.д. Как правило, в современных корпорациях данные системы принуждения принимают вид специальных мотивационных механизмов, заставляющих руководителей не только раскрывать рост стоимости своего бизнеса, но и ревниво следить за своими коллегами по корпорации, чтобы те “не утаивали” ресурсы для общего использования. Детали построения данных систем различны, но большинство из них базируются на двух важнейших принципах: чем выше потенциал роста стоимости ожидает корпорация от бизнеса, тем большая часть вознаграждения менеджеров данного бизнеса формируется в виде долгосрочных вознаграждений (годовые премии и бонусы, опционные планы и т.д.); ни один бизнес не должен развиваться исключительно на принципах самофинансирования. У менеджеров любого бизнеса всегда должна оставаться надежда, что при выдвижении особо удачного проекта они “смогут запустить руку” в кошелек корпорации[115].
Способности по созданию и по извлечению стоимости вместе и образуют так называемые родительские способности (parenting skills) корпорации по отношению к входящим в нее бизнесам.
Информация к размышлению 2. “РОДИТЕЛЬСКИЕ СПОСОБНОСТИ” РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЙ
Не секрет, что юридическая независимость многих российских фирм не является препятствием для внешнего контроля над теми или иными действиями данных фирм. Подобный контроль может принимать разные формы и быть разных степеней “плотности”: определение отдельных вопросов функционирования фирмы, прежде всего вопросов ценовой политики, обслуживаемых рынков и т.д.;
определение стратегических перспектив деятельности, включая запуск новых проектов, освоение новой технологии; контроль над оперативной деятельностью, включая графики отгрузки продукции, состав потребителей и т.д.
В нашем исследовании 1600 российских промышленных предприятий мы попытались уточнить эффекты, получаемые фирмой от подобного “внешнего контроля”. Прежде всего, мы определили распространенность разных форм контроля в российской промышленности (табл. 3.4).
Таблица 3.4
РАСПРОСТРАНЕННОСТЬ ОТДЕЛЬНЫХ ФОРМ ВНЕШНЕГО КОНТРОЛЯ НАД ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ФИРМЫ

Уровень контроля по оценке директоров фирм

Процент
предприятий

Наша фирма абсолютно автономна в своих действиях

51,7

Наша фирма — участник неформальной группировки, координирующей отдельные действия участников

11,1

Фирма — составная часть крупной хозяйственной структуры, определяющей перспективное развитие участников

12,1

Фирма — составная часть крупной хозяйственной структуры, определяющей перспективное развитие и текущую деятельность участников

21,4

Затрудняюсь ответить

3,7


Как видим, чуть меньше половины опрошенных директоров предприятий признали включенность своей фирмы в различные “сети координации”. Посмотрим, как подобная сеть влияет на проблемы развития своих участников. Для прояснения ситуации мы выбрали один из ключевых вопросов развития фирмы - запуск новых проектов, и сравнили относительную сложность отдельных этапов данного проекта среди фирм в разных условиях внешнего контроля (табл. 3.5).
Фирмы, входящие в интегрированные структуры, имеют статистически значимые преимущества в следующих моментах запуска нового проекта: получение доступа к технологии производства; определение желаемых потребителями спецификаций продукции; разработка новой продукции в соответствии со спецификациями; достижение “взаимопонимания” с производителями аналогичной продукции; получение необходимых государственных лицензий и сертификатов; проведение раскрутки товара; создание (освоение) новых каналов сбыта.
Итак, мы видим, что “родительские способности” российских корпораций яснее всего сказываются в области маркетинговой деятельности (выпуск на рынок товара), инновационной деятельности (новые технологии и конструирование товара) и, отчасти, в политической поддержке входящих в состав корпорации предприятий (контакты с государством и с конкурентами).
В то же время сложности решения производственных вопросов (перестройка работы смежников) и кадровых вопросов в составе интегрирован-

Таблица 3.5
ОЦЕНКА СЛОЖНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ НОВЫХ ПРОЕКТОВ
/>

Степень независимости фирмы


Этап проекта

Фирма абсолютно автономна в своих действиях

Фирма — участник неформальной группировки

Фирма — составная часть крупной хозяйственной структуры, определяющей перспективное развитие

Фирма — составы ая часть хозяйственной структуры, определяющей перспективное и текущее развитие

Средняя

Обеспечение финансирования нового проекта

2,28

2,43

2,28

2,21

2,27

Получение доступа к технологии производства

1,59

1,68

1,43

1,36

1,53

Определение желаемых потребителями спецификаций продукции

1,52

1,54

1,48

1,19

1,44

Разработка новой продукции в соответствии со спецификациями

1,63

1,58

1,60

1,31

1,53

Обеспечение рабочей силой необходимой квалификации

1,94

2,00

1,80

1,74

1,88

Обеспечение синхронной работы смежников

1,59

1,83

1,50

1,60

1,61

Достижение требуемого уровня качества

1,96

2,12

1,86

1,82

1,94

Определение оптимального уровня продажной цены нового товара

1,58

1,67

1,49

1,46

1,55

Достижение "взаимопонимания" с производителями аналогичной продукции

1,81

1,86

1,70

1,49

1,73

Получение необходимых государственных лицензий и сертификатов

1,80

1,96

1,93

1,67

1,80

Проведение раскрутки товара

2,01

1,92

1,72

1,45

1,82

Создание (освоение) каналов сбыта

2,14

1,95

1,82

1,57

1,93


Шкала: 1 - просто, 2 - умеренно сложно, 3 - крайне сложно.
Примечание: жирным шрифтом выделены статистически значимые различия.
ных корпораций принципиально не отличаются от сложностей подобных проблем для автономных фирм.
Наконец, “выбить деньги” на финансирование нового проекта у Совета директоров крупной интегрированной корпорации оказывается для бизнеса не менее сложно, чем получить финансирование с внешнего рынка капитала.

Учитывая разнородность “родительских способностей”, кажется сложным сравнение различных корпораций по данным параметрам. Тем не менее для каждой отрасли достаточно легко простелить уровень “родительских способностей” в области создания и извлечения стоимости для основных корпораций. Общая же оценка складывается из относительных оценок корпорации по всем отраслям, в которых активна данная корпорация. Таким образом, мы можем составить “типологию родителей” (табл. 3.6).
Таблица 3.6 ТИПОЛОГИЯ КОРПОРАЦИЙ


Способности по извлечению стоимости

Низкие

Высокие

Способности по созданию стоимости

Высокие

“Меценат”

“Пахарь”

Низкие

“Попутчик”

“Паразит”


Тип корпорации-“пахаря” отличается тем, что корпорация вкладывает значительные ресурсы в рост стоимости отдельных бизнесов и, соответственно, извлекает стоимость как в виде синергетических эффектов для других бизнесов, так и в виде финансовой отдачи и, в конечном счете, в виде роста стоимости корпорации в целом.
Корпорация-“меценат” может вкладывать значительные ресурсы, но не получать адекватной отдачи на уровне корпорации в целом (а ее бизнесы тем не менее могут развиваться вполне успешно).
Корпорация-“паразит” извлекает стоимость из бизнесов, не отдавая взамен никаких дополнительных компетенций.
Наконец, корпорация-“попутчик” вообще не участвует в процессах создания и перераспределения стоимости.
Хотя предложенная нами типология может показаться упрощением, корпорации функционируют в разных отраслях соответственно указанным типам. Здесь следует учитывать и временной горизонт стратегии деятельности корпорации — в первые годы после покупки бизнеса корпорация может выступать как “меценат”, а в последующие — как “пахарь” или даже “паразит”, пытаясь реализовать стоимость для своих акционеров.
Заметим, что в среде корпораций существует определенная конкуренция “на лучшего родителя”. Победитель в данном соревновании получает ощутимые выгоды при приобретении новых бизнесов — государственные контролирующие органы чинят меньше препятствий для покупки, если уверены, что компания “передается в хорошие руки”. И наоборот, “неумелые родители”, доказавшие, что они лишь разрушают стоимость входящих в корпорацию бизнесов, быстро лишаются своих “наиболее талантливых детей” — у них отбирают наиболее ценные активы[116]. В указанном
соревновании лучшие шансы имеют корпорации-“пахари”. В данных корпорациях гармонично сочетаются процессы создания и перераспределения стоимости. Корпорации-“меценаты” могут проводить подобную стратегию, пока их акционеры “не спохватываются” и не требуют большую долю стоимости в качестве дивидендов. Корпорации-“попутчики” обычно являются главным объектом для атаки в виде реструктуризации и извлечения активов, причем со стороны всех остальных трех типов корпораций.
Корпорация-“паразит” представляет собой, однако, наиболее интересный случай. Во многом подобные “хищники” работают “санитарами леса”, выбраковывая как зарвавшихся менеджеров бизнес-единиц, так и обленившихся менеджеров корпоративных центров корпораций-“попутчиков”. Тем не менее в отрасли, как и в любой экосистеме, количество хищников должно быть строго ограничено. Массовый наплыв корпораций-“паразитов” приводит к истощению отрасли и ее проигрышу в глобальной конкурентной борьбе. Именно поэтому национальные правительства стремятся держать под контролем деятельность “корпоративных хищников” и регулировать их численность на минимально приемлемом уровне.  
<< | >>
Источник: Гурков И.Б.. Стратегия и структура корпорации. 2006

Еще по теме 3.2 РЕСУРСНАЯ ТЕОРИЯ СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИИ: РЕСУРСЫ И КОМПЕТЕНЦИИ:

  1. ГЛАВА 3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КОРНЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ КОРПОРАЦИИ
  2. Место финансовой стратегии в общей стратегии корпорации
  3. ВОПРОС: Межбанковский рынок кредитных ресурсов и его значение в формировании ресурсной базы коммерческих банков
  4. Тема3:Природно-ресурсный потенциал современного мирового хозяйства. Специфика стран и регионов в обладании и использовании природных ресурсов.
  5. 1.1. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ КОРПОРАЦИИ
  6. 2.2 ТЕОРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ КОРПОРАЦИИ
  7. Гурков И.Б.. Стратегия и структура корпорации, 2006
  8. Стратегии хозяйственного поведения корпораций
  9. Рынки и финансовая стратегия корпораций
  10. Деятельность в соответствии со стратегией в корпорации Chrysler
  11. Басалай С. И.. Механизмы управления финансовыми ресурсами корпорации. – М.: "ТДДС Столица-8" – 166 с., 2001
  12. Стратегия управления трудовыми ресурсами организации Понятия стратегии управления трудовыми ресурсами организации
  13. глава 1 ТЕОРИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -