<<
>>

Путешествие в прошлое

Настало время документировать все изменения, произошедшие за последние пять лет в компании VdBN. Формальная подготовка «учебника истории» была поручена авторам этой книги и специально отобранной команде лидеров VdBN.

В их задачу входило выделение основных моментов преобразований, определение их значения и важности, а также оценка их воздействия на работников и компанию (см. Приложение 2).

В конце концов, к анализу событий и разбору уроков привлекли всех работников компании. В Иордании лидеры пробирались через время и пространство, чтобы взглянуть на прошлое и будущее VdBN — ее достижения с 1995 по 1999 год и предстоящие трудности. Для физического и метафорического путешествия — оглянуться назад и устремиться в будущее — выбрали девиз «Учась у прошлого, борясь за будущее».

Путешествие лидеров во времени началось в Голландии, когда перед ними поставили задачу воссоздать хронологию основных событий своей жизни и жизни компании. Первое задание заставило задуматься:

«Чтобы совершить следующий прорыв, нам надо было сделать выводы из того, что произошло за последние пять лет. Вспомнить, где мы находились прежде. Мы знали, что нам необходимо расти, но не знали, как. В первый год ничего не случилось. Во второй — мы добились первых 2% роста. В третий год — 4%.

И так далее. Одни подразделения менялись быстрее других. Ряд подразделений позже начали свой путь перемен, но затем процесс пошел быстрее.

Чему же мы можем научиться? Каковы основные события последних пяти лет? В чем заключаются уроки? Что стало действительно важным прорывом для наших подразделений? И для меня, как лидера? Чему я научился? Какой опыт последних пяти лет может пригодиться мне в будущем и помочь совершить следующий прорыв?»

«Мы были полны энтузиазма, потому что должны были сделать часть работы заранее, — говорит один из менеджеров по безопасности, — и заглянуть в будущее, и поучиться у прошлого.

Сначала надо было подумать о том, чего ты хочешь добиться в будущем, затем — об уроках прошлого. Если ты начнешь забывать прошлое, ты скатишься обратно к старым привычкам или сделаешь те же ошибки».

Путешествие в пустыню началось с Иерусалима и экскурсии по иудейским, христианским и мусульманским кварталам этого священного города. Что могло быть лучше для подготовки лидеров к изучению уроков истории, чем погружение в ее сложности? Символический старт рассказу был дан на берегу Мертвого моря: 180 лидеров команд в оранжевых шапочках Unox шагнули в соленую воду, проигрывая события 1997 года, когда после памятного катания на коньках и погружения в Северное море произошло возрождение Unox.

Позже под звездным небом пустыни они разбили палатки рядом с лагерем бедуинов в пустыне Вади Рум и провели там ночь. Слушая музыку, угощаясь и веселясь, уставшие лидеры команд попытались представить, что их ожидает на следующее

утро. Им предстояло описать в соответствии с хронологией полученные уроки и определить, как использовать их в будущем. Они должны были начать со взгляда в будущее, думать, как революционеры. Вот как описывает это Гюннинг:

«Изменения, происходящие во внешнем мире, говорят о необходимости “революции” в Van den Bergh и Unilever. “Новая экономика” значительно повлияет на жизнь каждого и наш бизнес в целом.

Повышение эффективности с 80 до 90% не отражает всех ценностей и возможностей “новой экономики”. “Новая экономика” означает владение своим заводом, продажу своих услуг, изобретение новых технологий, эффективность в 120%. Взгляд в будущее касается не только бизнеса, но и лично нас — чего мы хотим, как мы хотим прожить свою жизнь?»

В течение следующих трех дней в окружении потрясающих красот природы и в богатой историческими событиями пустыне, живя так же близко к природе, как и племя бедуинов, лидеры команд по отдельности и вместе анализировали свою историю, уроки и необходимые планы и действия (табл. 12.1). Они находили сходства и различия в хронологии и интерпретации событий.

Общим было то, что большинство чего-то достигло и в бизнесе, и в личной жизни. Многие поняли, что это путешествие в пустыню было не только физическим, но и интеллектуальным, и эмоциональным, а некоторые даже считали, что и духовным. Размышляет один из лидеров команд:

«Мое основное достижение состояло в том, что я почувствовал: вот что значит быть лидером. Это требует интеллектуальных, эмоциональных, физических и духовных сил. Я являюсь лидером круглосуточно. Быть последовательным и внимательным на всех уровнях и в любое время интересно, хотя и трудно.

Я понял, что размышления необходимы для моего роста как лидера».

Тихо разговаривая и страстно споря, иногда со смехом, иногда со слезами, «племена» писали девизы, отражающие самый значительный их опыт с 1995 по 2000 год. В конце дня, сидя у пылающего костра, они показывали их друг другу и анализировали значимость проделанной работы. Все понимали, что они не только учатся у истории, но и создают ее.

Таблица 12.1

Их мнение: лидеры команд о поездке в Иорданию

День 1. Председатель совета директоров ставит задачи, объясняя, для чего мы здесь. Погуляв полдня по Иерусалиму, мы направляемся на юг. Мы останавливаемся, чтобы искупаться в Мертвом море, и едем дальше, до границы с Иорданией. В Иордании группы селятся в разные лагеря. После двухчасовой поездки на джипе по ухабам и в полной темноте мы приезжаем в лагерь бедуинов в пустыне. Мы устанавливаем палатки; в лагере есть еда и горит костер. Очень красивая ночь, но мы все очень устали и идем спать.

День 2. Нас будит рев верблюдов. Мы — в огромной пустыне, кругом — розовый песок и разноцветные скалы. Около часа мы катаемся на верблюдах (верблюды — неторопливые животные, кажется, что они полностью соответствуют магической обстановке пустыни). Во время прогулки мы видим, как на горизонте возникают другие караваны, и каждый идет своим путем. Мы собираемся в большой круг, и «племена» призывают объединиться для нового задания. Начинается долгий день работы, большую часть которого мы размышляем и разговариваем, рассевшись на камнях.

Утром мы думаем о будущем, а после обеда очень подробно обсуждаем, что было самым важным за последние пять лет, вспоминая год за годом. Затем мы восстанавливаем историю своих подразделений. В конце дня мы все вместе обсуждаем результаты работы, собравшись у гигантского костра. Мы сидим большим кругом, и каждое «племя» держит плакаты, на которых указаны годы и самые значительные их уроки. Мы возвращаемся в лагеря в темноте парами, на этот раз делясь своими личными планами на будущее. Разговоры о бизнесе и жизни продолжаются и ночью.

День 3. Весь день проходит в поездке на джипах по пустыне. Каждый раз, когда мы останавливаемся, люди высыпают из джипов и продолжают делиться тем, что узнали в предыдущий день. Последняя часть пути потрясает воображение. В конце дня, когда уже начинает темнеть, мы добираемся до лагеря. Теперь все «племена» собрались в одном месте. Огромный костер в середине и пещеры вокруг еще больше усиливают чувство общности.

День 4. Рано утром мы покидаем лагерь и отправляемся в пятичасовой поход в Петру. Живописной дорогой с несколькими опасными переходами мы направляемся в монастырь, находящийся на вершине горы. Все приходят в монастырь, чтобы увидеть финальную сцену: передачу факела.

«По прошествии времени некоторые вещи начинают казаться естественными и становятся обычными», — замечает один из менеджеров завода:

«Только когда оглянешься назад, становится понятым, что теперь ты делаешь некоторые вещи иначе. Для новых людей, которые не участвовали в процессе перемен с самого начала, некоторые уроки не так очевидны. Эти уроки нужно помнить и делиться ими с другими. Иначе можно повторить свои ошибки».

<< | >>
Источник: Мирвис Ф., Аяс К., Рот Дж.. В пустыню и обратно: история самого грандиозного корпоративного тренинга. 2006

Еще по теме Путешествие в прошлое:

  1. Путешествие на Синай
  2. Путешествия с Чарли
  3. Формирование спроса на международные путешествия
  4. Пример 5. Выбор шопоголика, предпочитающего стильную жизнь, хорошие, качественные вещи и путешествия. И чтобы на все это были деньги
  5. Власть прошлого
  6. «Застрять в прошлом»
  7. Институциональные траектории и влияние прошлого
  8. Конкурируя за прошлое
  9. ГЛАВА 4 ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ КРИЗИСОВ ПРОШЛОГО
  10. Реактивное планирование (возврат к прошлому).
  11. 2.5.4. Нарушение налогового законодательства в прошлом
  12. Прошлые цвета настоящего
  13. Риактивизм (возврат к прошлому)
  14. ЦЕЛОСТНАЯ КАРТИНА ПРОШЛОГО
  15. Расходы, относимые к прошлым отчетным периодам
  16. ДЕЙСТВИЕ 1: АНАЛИЗ ПРОШЛЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
  17. 2| Методы декомпозиции прошлых тенденций
  18. 5.4.5. Релевантность затрат прошлых периодов
  19. Оценка затрат прошлого труда
  20. Убытки прошлых лет
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -