Процесс и представление


Идея о том, что лидерство, менеджмент, работа с клиентами — практически любой вид деятельности — можно представить как спектакль, заслуживает внимания многих исследователей и привлекает многих практиков.
Есть несколько параметров, по которым можно сравнить, например, организационное мероприятие и театральное представление (спектакль). Рассмотрим некоторые различия между процессом и представлением (спектаклем), которые мы наблюдали в истории VdBN (табл. 15.1).
Таблица 15.1
Процесс и представление (спектакль)

Процесс

Представление (спектакль)

План

Сценарий

Этапы

Сцены

Персонал

Труппа

Делать

Исполнять

Менеджер

Директор

Производить и поставлять

Получать удовольствие


Для процессов составляют планы. Исходя из основных идей миссий, целей, которые их отражают, и видов деятельности, необходимых для их достижения, эта деятельность и ее этапы тщательно планируются. Хотя элементы могут отличаться, например, в стратегическом, финансовом и операционном плане, в целом они определяют, что необходимо сделать для правильно решения задачи.
В театральных представлениях (спектаклях) ту же функцию выполняют сценарии. Но в сценарии более глубоко и подробно рассматривается, как именно должно быть все сделано. Можно спорить об этом различии и вспоминать тактические планы, инструкции и другие способы разработки и детализации планов, определения видов деятельности и способов осуществления контроля. Вместо этого взгляните на эти различия как на нюансы и намерения. Подумайте, например, о том, за что мы хвалим план: хороший план будет логичным, разумным, реальным. Хотя сценарий тоже содержит некий план, он также говорит о выражении эмоций, предлагает способы его воплощения в жизнь и напоминает о том, что спектакль — это искусство. Это превращает просто хороший сценарий в настоящее произведение.
Постановка воплощает сценарий в жизнь. Собрание 180 лидеров команд в Арденнах также имело тщательно разработанный сценарий, который помог произвести переворот в VdBN, дать выход эмоциям, представить новые способы ведения бизнеса и окончательно воссоединить людей. Вспомните, что слияние UVGN с VdBN привело к столкновению культур между «фермерами» и «университетскими», а затем — к «революции» и хаосу. Впоследствии удалось собрать части бизнеса, но люди были разобщены. Рассмотрим элементы драматургии, использовавшиеся в Арденнах, чтобы увидеть, как это удалось. В упражнении, где одна часть участников играет циников, а другая — сторонников идеи перемен, вскрывается напряжение и сомнения, а также стремления и надежды людей. Рассказы о «линиях эмоциональной жизни» были рассказами о себе, они позволили раскрыть эмоции и сформировать дружественные отношения.
Обсуждения в знаменитом «аквариуме» показывали различные взгляды на бизнес, демонстрировали уязвимость представителей топ-менеджмента и создавали новые условия для решения трудных задач. Строительство деревни, где палатки из деревянных стоек и брезента были выстроены по кругу и где все вместе работали, разговаривали и спали, создало связь, означавшую: «мы делаем все это вместе».
Все виды деятельности в сценарии были прописаны, их цель — привлечь людей — каждого в отдельности и всех вместе. Эти действия имели физические и символические, а также интеллектуальные и эмоциональные компоненты. Но сценарий также предполагал свободу действий: он оставлял людям свободу для воссоединения, что было основной задачей представления. Потрясения и искренняя реакция, человеческие чувства, которых не было в сценарии, были настоящими, а формировавшиеся связи основывались на глубоком сопереживании и подлинных чувствах.
Для сравнения: для сцены «передачи факела» в Петре не было детального сценария. Ритуалы изменения социального статуса универсальны: и в древности, и сегодня племена используют их, чтобы отмечать вехи времени и достижения. Но, конечно же, сама сцена была срежиссирована. На ее подготовку ушло много часов — чтобы получить нужный результат, необходимо было создать подходящую обстановку и настроение. Это представление создавали все участники — лидеры команд вместе с топ-менеджерами, многочисленными помощниками и командой поддержки. Они играли роли, характер которых определили сами. Поэтому в жизни разворачивающееся действие было трогательным и искренним.
Этапы и сцены
Сравнивая этапы со сценами спектакля, мы обнаружим, что в обоих случаях акцент делается на «что», а не на «как». В обоих случаях заранее задаются последовательность, течение и продолжительность действия. Внимание к сцене также усиливает
эмоциональный аспект действия и ставит целью подчеркнуть эффект присутствия. Поэтому можно утверждать, что представление на складе произвело такое глубокое впечатление именно потому, что было правильно разбито на сцены. Сравните эти реакции с информационными и постановочными особенностями «спектакля» на складе.
Информационные особенности: «На складе нам рассказали, что все, что мы делали, — неправильно. Мы получили много информации. Нам надо было увидеть цифры. У нас были проблемы с качеством. Для меня это было шоком, поскольку люди старались изо всех сил, и нам никогда ни о чем подобном не говорили. Этот завод — наш хлеб. Если будет плохо заводу, будет плохо и нам».
Постановочные особенности: «Все было гениально организовано. Целью мероприятия было продемонстрировать стратегическую ситуацию... очень наглядно и мощно. Торжественная музыка. Горы продуктов. Штампы “брак”. “Господи! Да весь склад забит браком!”»
Здесь уместно напомнить о важности выбора времени и декораций. Трудное восхождение по скалистым склонам горы Коррейн на острове Скай в Шотландии в 1999 году, например, стало кульминацией путешествия, которое иначе запомнилось бы только скукой и дождем. Пустыня Вади Рум — одно из тех волшебных мест, где сразу чувствуешь себя в гармонии со Вселенной. Меняется система координат: существует нечто значительно большее, чем ты, и ты чувствуешь, что являешься его частью. Диалог и решение деловых вопросов в таком месте открывает новые возможности. Лидеры команд VdBN могли думать головой и чувствовать сердцем; их размышления шли и от головы, и от сердца.
Персонал и труппа
Работа на производстве и игра актера в спектакле похожи тем, что люди играют роли — на работе и на сцене. И действительно, само слово «роль» позаимствовано организациями у театра и означает аспекты профессиональной деятельности.
Однако люди считают, что быть членом труппы и членом рабочего коллекти
ва — не одно и то же. Считается, что члены труппы вживаются в образы с помощью воображения, репетиций, костюмов и грима. Ясно, что от большинства работников компаний ничего подобного не требуется, и на работе они занимаются делом, а не красуются на сцене.
Быть частью труппы значит работать в команде, и, как в любой высокоэффективной команде, каждый должен играть свою роль, чтобы «представление» прошло успешно. Но театральные актеры являются неотъемлемой частью действа, состав исполнителей которого всегда приводится полностью, что до сих пор редкость для многих команд. В театральную труппу может поступить далеко не каждый. Нет сомнения: шоу-бизнес отличается от других сфер бизнеса. Поняв это, ведущие компании в области развлечений, ресторанного бизнеса и транспорта (в том числе Disney, Hard Rock Cafe и Southwest Airlines) превратили обслуживание клиентов в настоящий спектакль, который разыгрывается ежедневно.
Ценность принадлежности к шоу простирается и за кулисы, и даже в зрительный зал. Размеры и стремления постановочной команды VdBN, у некоторых членов которой была еще и другая, «дневная» работа, росли по мере увеличения масштаба и «художественной» составляющей мероприятий. Организаторы мероприятий на природе и группа помощников объединяли свой опыт и приспосабливали его к теме текущего этапа преобразований — конкуренция, командная работа, кланы. Работники становились то публикой, то актерами на всеобщих обучающих конференциях, когда рассказывали о своей жизни, выполняли упражнения на построение команд, пели песни или размышляли вслух перед камерами о том, чему они научились. А во время праздников «Большой ночи» работники магазинов со всей Голландии — от владельцев до работников торгового зала и кассиров — становились то клиентами VdBN, то участниками самого процесса преобразований.
Делать и исполнять
Хотя слова «делать» и «исполнять» воспринимаются как синонимы, исполнение как искусство имеет некоторые яркие особенности. Создание иной реальности через игру высвобождает вообра
жение, дает энергию и открывает возможности для движения в новых направлениях. В свою очередь, именно благодаря тому, что актеры играют и переживают воображаемый опыт, они могут посмотреть на него со стороны и узнать что-то новое о своей игре и о самих себе. Безусловно, ролевые игры во время тренингов для менеджеров основаны на этой же идее.
Проигрывание новой модели поведения может оказать на отдельных людей и целые компании намного более сильное влияние, чем любое другое представление. События в VdBN убедили людей пойти по пути роста личности и помогли установить связи между личными целями и целями компании. Рассказы о самых сокровенных страхах и стремлениях — в бизнесе и в личной жизни — создали надежную основу для доверия и построения сообщества. Работа над видением будущего в этом контексте создала неизбежную связь между личными достижениями и достижениями компании. Менеджер по персоналу: «На пару дней вы попадаете в совершенно другую обстановку. Вы не каждый день летаете на самолете, катаетесь на велосипеде, плаваете на каноэ и просто ходите гулять. Вы чувствуете себя в какой-то мере потерянным, поэтому все виды деятельности оказывают глубокое влияние лично на вас и на работу с коллегами». Менеджер по ИТ: «Сегодняшнюю культуру компании я бы назвал игровой. Она стала игровой, свободной, творческой и постоянно меняет направление. Играть — здорово, перед вами открываются новые возможности».
Менеджер и директор
Мы не станем пересказывать содержание многочисленных пособий для менеджеров, призывающих улучшать звучание оркестра, хореографию и артистизм представлений организации. Но стоит напомнить, что менеджеры и директора театров многое выигрывают от артистической эмоциональности и профессиональных навыков своих работников. Они отвечают за целостность представления — его содержание, презентацию и ход. «Когда организуешь эти мероприятия, — говорит Эрик Ян де

Рей, организатор мероприятий на природе, — ты берешься за них, понимая, что хочешь получить. Мероприятие — это увеличительное стекло. Ты можешь увидеть, что в действительности происходит в компании. И люди тоже видят друг друга. Когда все так прозрачно, можно легко определить следующий шаг. Но успех мероприятия и последующие события зависят главным образом от лидера».
Также полезно разбираться в символах и замечать, когда жизнь становится однообразной. Послушайте, как говорит об этом Гюннинг:
«Необходимо, чтобы все время что-то происходило. Чтобы чувства, ощущения и планы перемен соответствовали друг другу. Каждую минуту нужно следить за происходящим. Тогда и случаются чудеса. И вы видите, что все между собой связано и происходит последовательно. Но если упустить один крохотный шанс, все развалится».
Производить и получать удовольствие
Различия между результатами процесса и представления, как правило, неочевидны. Тем не менее, в управлении процессами в последнее время основное внимание уделяется конкретным, измеряемым результатам, а творчество и удовольствие из процесса практически исключили. И действительно, в угоду эффективности и с целью установления контроля процессы делятся на отдельные компоненты, поэтому они становятся однообразными и безжизненными. Во многих случаях процессы ассоциируются с бюрократией. Попробуйте включить в процесс идею, и процесс начнет ее медленно убивать.
В отличие от процесса, цель представления — доставить удовольствие, усилить эстетический аспект и напомнить нам о живительной силе искусства. Конечно, многие массовые представления и даже те, к созданию которых подошли творчески, оказываются посредственными и не достигают этой цели. Те спектакли, которые мы здесь рассмотрели, должны были воплотить стремления к переменам. Эта цель и методы ее достижения обязательно включают то неуловимое, о чем говорил Гюннинг, и артистичность всей постановки.

В театральном искусстве «социальная драма» жизни и «эстетическая драма» спектакля изображаются в виде цифры восемь, две половины которой или сходятся, или расходятся. В VdBN проблемы рабочей жизни и театральные эффекты были тесно связаны и обогащали друг друга. Один из голландских работников и членов «труппы» отметил, что обучающие конференции не были просто мероприятиями.
«Если бы процесс не был непрерывным, если бы мы не занимались построением команды, мы бы не имели результатов. Мы — маленькая компания из Делфта, и каждый год я вижу, как в ней работает две тысячи человек. Мы говорили о себе в бизнесе, о силе, которая сосредоточена в наших руках. Люди говорили о своем опыте, — опыте, полученном не из книг, а в жизни. Для меня их слова — золото».
<< | >>
Источник: Мирвис Ф., Аяс К., Рот Дж.. В пустыню и обратно: история самого грандиозного корпоративного тренинга. 2006

Еще по теме Процесс и представление:

  1. Динамическое представление об организации и оптимизации процесса изготовления комплекта деталей
  2. Превращение прогнозирования из процесса нормирования в процесс управления
  3. ПРЕДСТАВЛЕНИЯ
  4. Представление и обучение
  5. По представлению документов
  6. Глава 2 Системные представления
  7. Другие графические представления цен
  8. Представления Ганна
  9. 5. Представление результатов
  10. Представление денег
  11. Представление налоговой декларации
  12. Проверка представлений
  13. Глава 8. Работа с вашими представлениями
  14. НАШЕ МЕНЯЮЩЕЕСЯ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КОРПОРАЦИИ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -