<<
>>

ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Оставшаяся часть этой главы содержит описание большого количества специфических проблемных областей интеграции, включая персонал, процессы, технологии и так далее. Чтобы достичь хоть какого-то успеха в этих областях, команда по интеграции должна вначале изучить корпоративную культуру купленной компании.

Осуществляя преобразования, которые не противоречат сложившейся корпоративной культуре, можно с гораздо большей вероятностью добиться успеха, чем поступая наоборот. Корпоративная культура содержит множество аспектов, включая следующие: Награды и церемонии. Это признание успехов сотрудников и способ такого признания. Примерами могут быть награждение за лучшие продажи на ежегодном банкете или ириз лучшему продавцу месяца. Бюрократия. Это пределы того, насколько формализованные политики и процедуры определяют деятельность компании. Например, могут быть внедрены жесткие политики и процедуры с повышенным вниманием к управлению рисками. Или, наоборот, у сотрудников может быть широкое «иоле для маневра» в рамках, установленных политиками и руководствами, поощряющими инновации и риск. Есть тенденция к усилению бюрократии по мере старения компаний. Традиционные мероприятия. Речь идет о повторяющихся событиях с участием сотрудников, происходящих уже длительное время. Например, это могут быть пивные вечеринки по пятницам или неформальные встречи в местном пабе, или ежемесячные турниры по боулингу за ланчем.

Обслуживание клиентов. Это степень сосредоточенности компании на нуждах клиентов. Например, в компании может преобладать инженерный склад ума, когда интересная продукция разрабатывается и выводится на рынок в надежде на какие-то продажи, или же применяется подход к разработке новой продукции, основанный на обратной связи с потребителем, с набором соответствующих целей подразделения обслуживания клиентов и системой оценки показателей его работы.

Принятие решений. Это степень того, насколько процесс принятия решений распределен вниз по иерархии компании. Например, решения могут приниматься на самом верху организации в автократической манере или вырабатываться с использованием подхода по достижению консенсуса. Манера одеваться. Хотя принятая манера одеваться кажется чем-то незначительным, она является путеводной нитью для понимания общего стиля управления компанией. Если дресс-код очень формальный, то скорее всего структура управления автократическая, со значительным элементом бюрократии. Обратная ситуация скорее подтверждает возможную распределенную систему принятия решений. Обратная связь. Это степень того, насколько руководство информирует сотрудников о выполнении поставленных перед ними целей. Примером могут быть формализованные структурированные годовые отчеты, неформальные беседы «в коридоре», регулярно назначаемые совещания или политика «открытых дверей» в кабинетах руководства. Мотивация на достижение целей. Это степень того, насколько сотрудник сосредоточен на достижении целей. Примером является специфическая привязка программы премирования сотрудников к полученным ими результатам, собрания для новых сотрудников с акцентированием внимания па целях и продвижение по службе, основанное на достижении целей. Распространение информации. Здесь рассматривается объем и тип информации, распространяемой внутри компании. Например, кто получает финансовую отчетность и как много финансовых показателей в нее включено? При проведении совещаний принято ли готовить материалы для их участников? Какую информацию обычно скрывают от сотрудников? Бывают ли собрании сотрудников, и что на них обсуждается? Стиль руководства. Это тин группового поведения, принятого руководством компании. Например, оно может исповедовать автократический, военный стиль управления или стимулировать сотрудников к самостоятельному принятию решений. Физическое окружение. Это рабочая среда сотрудников компании. Например, компания может покупать только уже бывшую в употреблении мебель, чтобы создать впечатление, что здесь знают цену деньгам, или ее помещения имеют индивидуальный дизайн, ориентированный на достижение высшей производительности труда.
Может также существовать большая разница между мебелью, которой пользуется руководство и остальные сотрудники. Скорость. Это осознание срочности, внушаемое сотрудникам компании ее лидерами. Например, руководители могут использовать организованную систему повесток дня совещаний и их длительности, назначение определенных ответственных за выполнение задач в течение короткого периода времени. И наоборот, они могут игнорировать эти технологии и применять менее жесткий подход к достижению целей.

Обучение. Это типы и частота обучения, которое проходят сотрудники. Например, их могут ежегодно направлять на семинары за пределами компании или компенсировать им стоимость обучения в высших учебных заведениях, или использовать обучающие программы внутри компании.

Сбор информации о корпоративной культуре может быть скучным занятием и необнзател ьно заключается н обычном подходе с использованием формальных опросов людей при помощи опросника. Хотя так можно, конечно, получить необходимый объем данных, приобретение более глубоких знаний требует скорее расслабленного и неформального подхода. Интервьюер должен изучать истории и забавные случаи, иллюстрирующие корпоративную культуру. Такой информацией с большей готовностью поделятся рядовые сотрудники, долгое время проработавшие в компании, а не обычная когорта менеджеров, которых, скорее всего, и будут опрашивать.

Команде по интеграции следует помнить обо всех этих аспектах при выборе подходящего способа проведения преобразований. Поступая в соответствии с имеющейся корпоративной культурой (особенно сравнивая многочисленные культурные моменты), команда значительно повысит уровень одобрения своих действий. И наоборот, игнорируя корпоративную культуру, команда может взбудоражить всю компанию. Особенно часто команда по интеграции имеет тенденцию реализовывать множество решений в течение короткого периода времени. Если сотрудники, которых затрагивают эти действия, привыкли к корпоративной культуре, предусматривающей совместное принятие решений, их реакция будет неблагоприятной.

Однако если сотрудникам купленной компании привычна автократическая культура принятия решений «наверху», проводимые преобразования не встретят большого сопротивления.

Поскольку вся миссия команды по интеграции заключается в осуществлении различных изменений, можно ожидать, что в определенный момент они вступят в противоречие с корпоративной культурой купленной компании. Если степень культурных перемен становится слишком большой, команда сталкивается с более высоким уровнем сопротивления, который станет препятствием ее движению вперед. Для отслеживания культурных противоречий команда может периодически проводить исследования корпоративной культуры, чтобы определять области, в которых требуется определенная коррекция. Используя один и тот же формат исследования, команда может добиться высокой точности графика, который показывает се влияние на культурные аспекты.

Но если команда по интеграции должна выполнить свои задачи и сделать поглощение экономически эффективным для покупателя, не следует ли ей проводить изменения независимо оттого, как они соотносятся с корпоративной культурой купленной компании? И да, и нет. Цели интеграции должны рассматриваться не в качестве жестких требований, а в качестве руководства к действию, в рамках которого команда имеет свободу действий и ищет лучшие способы достижения синергии. Например, план интеграции, разработанный покупателем, может предусматривать сокращение пяти продавцов из-за перекрытия торговых территорий покупателя и купленной компании. Зная, что при принятии решений в купленной компании используется командный подход, руководитель проекта интеграции информирует о необходимости сокращений руководителя подразделения продаж купленной компании, а тот уже совместно со своими сотрудниками решает, кто из них должен будет уйти. Хотя известие о сокращении, конечно, не будет встречено ликованием,

метод, использованный для его осуществления, полностью соответствует корпоративной культуре купленной компании в части принятия решения.

Вполне возможно, что корпоративная культура купленной компании настолько противоречит культуре покупателя, что члены команды по интеграции не имеют никаких шансов успешно решить стоящие перед ними задачи. Это вина не их, а скорее команды по проведению дью дилидженс. Изучение корпоративной культуры компании-цели - одна из самых важных задач в ходе дью дилидженс, но эта область чаще всего игнорируется, поскольку подразумевает наличие неформальных сведений, которые труднее всего получить.

Говоря коротко, корпоративная культура формирует ту основу, на которой строится компания. Члены команды по интеграции должны потратить много времени па изучение культурных вопросов, чтобы отыскать путь, на котором они встретят меньше всего сопротивления при достижении их целей. Каждого, кто игнорирует корпоративную культуру купленной компании, скорее всего, ожидает более продолжительный и менее успешный проект интеграции.

<< | >>
Источник: Стивен Брэгг. Слияния и поглощения: практическое руководство. 2011

Еще по теме ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ:

  1. Адаптивность корпоративной культуры
  2. Модели корпоративной культуры
  3. Типология корпоративных культур
  4. Типы корпоративной культуры
  5. Внутренняя среда: корпоративная культура
  6. ДЬЮ ДИЛИДЖЕНС - КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
  7. Вопрос: Корпоративная культура банка.
  8. ГЛАВА ПЕРВАЯ Основы корпоративной культуры
  9. Новые требования к управлению корпоративной культурой
  10. Введение новой корпоративной культуры в действие
  11. Развитие управленческого звена и корпоративная культура
  12. Глава 3 ВНЕШНЯЯ СРЕДА И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
  13. Часть III Три ключевых бизнес-процесса корпоративной культуры результативного управления
  14. Проблемы создания корпоративного университета
  15. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И АГЕНТСКАЯ ПРОБЛЕМА
  16. Тема 4 Корпоративные объединения и проблемы монополизации
  17. Проблема корпоративного управления
  18. Глава 10 Этические проблемы при изучении организационных культур
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -