7.6 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ 

  7.6.1. Основные требования к корпоративной структуре
Основная задача корпоративной структуры управления — создавать организационные возможности для разработки и реализации стратегии. Таким образом, корпоративная структура должна: поддерживать “родительские способности” корпорации в области извлечения стоимости и в области добавления стоимости входящим бизнесам; по возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений; создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в том числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции; сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).
Кроме данных необходимых условий, корпоративная структура должна, в идеале: учитывать различия в положении отдельных бизнесов корпорации и, соответственно, осуществлять с различной интенсивностью управленческий контроль со стороны корпорации; позволять реализовывать желаемые общекорпоративные синергии; быть комфортной для использования высшим менеджментом корпорации.
Сложность реализации всех данных принципов состоит в том, что вообще инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров: тип организационной структуры корпорации (функциональная, дивизиональная, смешанная); уровень формализации управленческих работ; уровень специализации работ и управленческих должностей;
способы координации управленческих работ (“стыковка результатов”, совместное выполнение работ, ротация исполнителей между различными видами работ); способы информационного обмена внутри корпорации (деперсони- фицированный или основанный на личных контактах работников); варианты ориентации системы вознаграждения управленческих работников (ориентация на процесс или ориентация на результат)[183].
Предлагаемый ниже алгоритм проектирования организационной структуры корпорации учитывает определенные закономерности взаимосвязей вышеуказанных, с учетом “внешних” переменных — состава и состояния бизнесов корпорации. Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации
Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации состоит из следующих этапов:
Этап 1. Определение общего типа организационной структуры.
Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов.
Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации. Этап 4. “Привязка” организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента.
Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.
Этап 1. Определение общего типа организационной структуры Общий тип организационной структуры корпорации зависит прежде всего от типа взаимодействий производственных подразделений корпорации. Можно применить следующее правило: Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 80% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать функциональную структуру. Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 50% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать смешанную структуру — основной бизнес управляется по функциональному принципу, а вспомогательные и прочие подразделения — по дивизиональному принципу. Во всех остальных случаях следует применять дивизиональную структуру управления.

Напомним, что при функциональной структуре управления корпорация берет на себя функции производственной координации и сбыта продукции, а также дополнительные обеспечивающие функции (снабжение, кадры, финансы). В функциональной структуре все подразделения имеют статус центров издержек или центров расходов (см. гл. 5), и лишь сбытовые подразделения получают статус центров доходов. Центром инвестиций оказывается корпорация в целом.
В дивизиональной структуре управления большинство подразделений ведут производство и сбыт самостоятельно и являются центрами прибыли либо центрами инвестиций. Соответственно, основные управленческие функции децентрализуются.
В смешанной структуре выделяются отдельные подразделения в статусе центров прибыли или центров инвестиций для вспомогательных видов деятельности (снабжение, ремонт) или “некорневых” бизнесов. Основной бизнес корпорации находится в функциональной системе управления.
Пример 5. ОБОСОБЛЕНИЕ РЕМОНТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОАО
“ПСКОВЭНЕРГО”
ОАО “Псковэнерго”, как и другие дочерние и зависимые общества РАО “ЕЭС”, с 2004 г. приступило к выделению вспомогательных видов деятельности и “непрофильных” активов. Одним из важнейших вопросов было определение судьбы специализированных ремонтных подразделений как для ремонта электростанций, так и для ремонта сетей. При первой “прикидке” выходило, что при сокращении средств, выделяемых на ремонт сетевого хозяйства, было выгоднее вообще отказаться от собственных ремонтных служб и перевести все ремонтные работы на подряд, т.е. пользоваться услугами независимых организаций. Однако при детальном анализе тенденций удельных издержек стало понятно, что начиная со второго года комбинированный способ (выполнение части работ собственными силами в сочетании с подрядными работами) оказывается значительно выгоднее. В результате было решено сохранить ремонтные службы в виде самостоятельной бизнес-единицы, ориентированной на поиск дополнительных объемов работ на “внешнем” рынке.
Следует особо подчеркнуть, что тип организационной структуры корпорации не имеет никакого отношения к юридической форме существования как корпорации в целом, так и отдельных бизнесов. Вполне возможны и нередко встречаются ситуации, когда функциональная структура существует в форме формально независимых юридических единиц. С другой стороны, и в России, и за рубежом дивизиональные структуры управления успешно реализуются в рамках единого юридического лица.
Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных БИЗНЕСОВ
Если подразделения корпорации имеют невысокий уровень производственной кооперации и функционируют на обособленных рынках, то воз
никает задача определения оптимального уровня воздействия корпорации на данный бизнес.
Корпорация обычно имеет разнообразные способы воздействия на входящие в нее бизнесы. Основные инструменты воздействия: Стратегический контроль — помощь в поиске новых моделей ведения бизнеса, поддержка в выходе на новые рынки и в выявлении и развитии конкурентных преимуществ, организация привлечения стратегических партнеров. Финансовый контроль — одобрение годового бюджета бизнеса, контроль его исполнения и контроль за расходованием средств на реализацию проектов. Проведение периодических финансовых проверок с целью улучшения системы финансового и управленческого учета и контроля за эффективностью использования выделяемых (привлекаемых) средств. Инвестиционный контроль — анализ и разработка проектов, целевое финансирование особо перспективных проектов, управление совместными проектами с другими бизнесами или с иными корпорациями. Операционный контроль — одобрение значительных сделок, в том числе рассмотрение и утверждение проектов взаимных поставок между бизнесами корпорации. Содействие в организации маркетинговой и сбытовой деятельности. Кадровая политика — подбор руководителей высшего звена, помощь в обучении руководителей и специалистов. Политическая помощь — помощь во взаимодействии с органами власти и другими элементами внешней среды. Информационная поддержка — обеспечение доступа к информационным ресурсам корпорации.
Основными факторами, определяющими вариант типа управленческого воздействия, являются: Темпы изменения ситуации в бизнесе:
а)              технологической ситуации;
б)              рыночной ситуации;
в)              политической ситуации (форм и методов государственного регулирования). Уровень менеджмента:
а)              степень слаженности работы управленческой команды направления бизнеса, предприятия;
б)              эффективность организации и внутреннего построения системы управления бизнеса. Финансовая самодостаточность направления бизнеса по текущим операциям. Доступность для бизнеса внешних финансовых средств для развития. Степень лояльности руководителей бизнеса к штаб-квартире и Совету директоров корпорации.

Чем выше уровень данных пяти факторов, тем ниже должна быть степень вмешательства высшего руководства корпорации в текущую деятельность бизнеса.
В то же время в специфических условиях российского бизнеса необходимо учитывать и иные факторы, действующие в противоположном направлении. К ним можно отнести: Степень участия корпорации в акционерном капитале предприятий бизнеса. Уровень необходимой поддержки в области безопасности, отношений с государственными органами и формирования позитивного общественного имиджа со стороны корпорации для нормального функционирования бизнеса. Интерес членов Совета директоров к техническим вопросам функционирования бизнеса (увлеченность бизнесом данного направления).
Чем выше уровень показателей — 6—8, тем выше оказывается уровень вмешательства руководства корпорации в деятельность бизнеса.
В результате различного сочетания данных факторов в российских корпорациях можно различить пять возможных типов управления по отношению к различным бизнесам: автономный; поддерживающий; венчурный; ликвидационный; портфельный.
Тип 1. Автономный тип управления применяется к бизнесам-анализаторам, т.е. к тем бизнесам, которые достигли устойчивого состояния, обеспечивают достаточно высокую рентабельность и практически полное самофинансирование как текущей деятельности, так и перспективного развития. По отношению к таким бизнесам перед высшим звеном управления корпорации встают четыре главные задачи: Обеспечение интересов корпорации и преодоление центробежных тенденций. Углубленная проработка кардинальных инвестиционных и иных решений, способствующих ускорению развития и переходу бизнеса на новый уровень. Использование потенциала данных бизнесов как “локомотивов” развития и повышения прибыльности корпорации в целом, включая реинвестирование прибыли, передачу технологий, осуществление совместных проектов и кооперации с другими фирмами корпорации. “Политическая поддержка” и защита от внешних угроз и негативных воздействий.
Тип 2. Поддерживающий тип управления применяется к бизнесам-защит- никам, которые достигли относительно устойчивого состояния в бизнесе, но не имеют возможностей для самофинансирования проектов развития. Как правило, костяк подобных бизнесов в России составляют приватизи
рованные предприятия, характеризующиеся неравномерностью уровня развития и наличием достаточно серьезных производственных, финансовых, организационных и кадровых проблем. Обладая существенным потенциалом, данные бизнесы нуждаются в значительной инвестиционной и организационной поддержке, которую они могут получить лишь в составе корпорации. По отношению к таким бизнесам должны использоваться достаточно апробированные организационные механизмы, основанные на сочетании централизации значительной части стратегических решений и децентрализации оперативных решений.
Тип 3. Венчурный тип управления применяется к бизнесам-проспекто- рам, имеющим высокий потенциал развития, но не завоевавшим достаточно устойчивой рыночной позиции, что, как правило, вызывает необходимость высокорисковых инвестиций. Это означает, что такого рода фирмами “либо уже нельзя, либо еще нельзя” управлять на основе сложившихся стереотипов. По сути дела, по отношению к бизнесам этого типа речь идет об организационном строительстве. Следует подчеркнуть, что венчурный тип управления опирается на предпринимателей. В последнее время в зарубежной литературе сложилось понятие “интрапренеры” — руководители высокорискованных проектов в составе корпораций. Особенность управления данного типа заключается в том, что он предполагает особо высокую самостоятельность руководителей подобных бизнесов по отношению к корпорации, иначе можно убить всякую инициативу и предпринимательский дух. Таким образом, с одной стороны, необходим высокий уровень доверия штаб-квартиры к руководителю данного бизнеса, а с другой — высокий уровень лояльности менеджера к корпорации.
Тип 4. Ликвидационный тип управления должен применяться к бизнесам- аутсайдерам. Основная задача управленческого воздействия по типу 4 — минимизация финансовых потерь от текущего функционирования подобных бизнесов, максимизация выгоды от продажи (ликвидации) данных бизнесов. Продажа (ликвидация) неперспективных бизнесов должна восприниматься как нормальное явление в динамичной корпорации. Во многих случаях отделение бизнеса от корпорации осуществляется во благо как корпорации, так и самого бизнеса, который передается более заинтересованному собственнику.
Основные функции корпорации по отношению к ликвидируемым бизнесам могут быть представлены следующим образом: Стратегический контроль — принятие решения о продаже (ликвидации) фирмы и контрольных сроков реализации данного решения. Финансовый контроль — контроль за выделением средств на покрытие убытков хозяйствования (помесячно). Периодические ревизии состояния основных фондов предприятия. Управление инвестициями — оценка активов и оценка бизнеса, поиск возможного покупателя, проведение переговоров и организация продажи (ликвидации) компании. Кадровая политика — перераспределение кадров и выявление людей, способных продолжать работу в корпорации.

Тип 5. Портфельный.
Этот тип управления применяется к бизнесам всех стратегических типов, в которых корпорация имеет миноритарное участие (юридически незначительную долю в капитале), сводящее задачу эффективного управления бизнесом к задаче эффективного управления капиталом без вмешательства в оперативную хозяйственную деятельность. Основные возможности воздействия корпорации: Стратегический контроль — участие в обсуждении стратегических целей развития фирмы. Финансовый контроль — участие в обсуждении годового бюджета фирмы, системы распределения прибыли и установления дивидендов. Управление инвестициями — инициация и координация совместных проектов фирмы с корпорацией. Защита интересов акционеров — участие в Совете директоров управляющей компании дивизиона. Кадровая политика — участие в выборах генерального директора. Политическая помощь — помощь во взаимодействии с органами власти (при особых обстоятельствах).
Приведенная выше дифференциация типов управления различными бизнесами представляет определенную сложность для практической реализации. Гораздо проще построить “чистый холдинг”, не вмешивающийся в операционную деятельность зависимых фирм, или концерн, построенный по принципу единого предприятия, чем пытаться сочетать в одной корпорации разные подходы к управлению (рис.
7.4). Тем не менее многие подобные



Рис. 7.3. Динамический менеджмент - “спутниковая” модель с учетом типов бизнеса и различных форм воздействия корпорациирынок


Доход.от I lt; 1 млрд ©1-3: 3
#'-9 млрд руб,              ¦              \
'              Тип
( '' gt; 9 млрд руб.
Рис. 7.3. Динамический менеджмент - “спутниковая” модель с учетом типов бизнеса и различных форм воздействия корпорации

корпорации успешно существуют как за рубежом, так и в России. Их развитие опирается на представление о корпорации как о Солнечной системе, в которой бизнесы-“планеты” вращаются по разным орбитам в различной удаленности от штаб-квартиры — “центральной звезды”.
Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации
Когда определены способы воздействия корпорации на отдельные виды бизнеса, возникает вопрос о желаемых уровнях взаимосвязей между существующими бизнесами и способах поддержки данных взаимосвязей.
Возможные виды взаимосвязей, и, соответственно, области потенциальной общекорпоративной синергии: Производственная синергия — установление ранее не существовавших либо прерванных взаимных поставок между бизнесами корпорации. Инновационная синергия — распространение ценных идей внутри корпорации, совместная реализация новых проектов. Кадровая синергия — переход менеджеров из подразделения в подразделение, в том числе на время, для решения проблем другого бизнеса.
Каждая из отмеченных видов синергии может реализовываться в различных формах: Автоматическая форма означает, что взаимосвязи устанавливаются путем непосредственных контактов между различными бизнесами, без участия (а то и без ведома) центрального аппарата корпорации. “Канальная” форма означает, что штаб-квартира корпорации должна определить и поддерживать эффективный способ коммуникации между бизнесами (например, регулярные совещания главных инженеров отдельных автономных подразделений) для появления желаемой синергии. Принудительная форма необходима в случаях, когда выгоды от кооперации видны для корпорации в целом, но неочевидны для отдельных бизнесов. Тогда штаб-квартира корпорации должна руководить взаимосвязями бизнесов, например, добиваться “принудительного” распространения тех или иных управленческих инноваций[184].
Сразу отметим, что вопрос является не объективным, а субъективным если корпорация желает взаимосвязей между бизнесами, то она должна их устанавливать и руководить ими через определенные процедуры и структуры управления. Однако корпорация (или ее высший менеджмент) может не желать “утяжеления” корпоративной структуры и вполне вольна либо вообще игнорировать возникающие взаимосвязи между бизнесами, либо ограничивать свое внимание лишь синергией, проявляющейся в “автоматической” форме.

Таким образом, само наличие ряда подразделений штаб-квартиры (Отдела технической политики, Отдела внутрикорпоративных коммуникаций) либо численность и функции иных подразделений (Службы управления персоналом, Отдела стратегического развития) зависят от объема и форм желаемой общекорпоративной синергии.
Этап 4. “Привязка” организационной структуры корпорации к стилю руководства ВЫСШЕГО МЕНЕДЖМЕНТА
Организационная структура корпорации должна быть комфортной для работы, по крайней мере, высшего менеджмента. Это означает, что необходима “привязка” организационной структуры к персональному стилю высшего руководителя корпорации.
Информация к размышлению 2. СТИЛИ РУКОВОДСТВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЙ[185]
Есть много способов определить стиль руководства менеджера. В большинстве случаев они сводятся к заполнению различных анкет о действительных и желаемых характеристиках себя, начальства, подчиненных и т.п. либо к вопросам о вариантах поведения в тех или иных ситуациях. Однако есть и иной, более объективный путь определения стиля руководства, основанный на выявлении того, чем в действительности занимаются руководители. При любых “привнесенных” обстоятельствах руководители компаний склонны посвящать больше времени тому, что им нравится делать. Данное наблюдение и легло в основу нашего исследования. Мы попытались выяснить параметры общих бюджетов времени 740 руководителей российских предприятий и определить типы руководителей в зависимости от их предпочтительного времяпровождения.
В табл. 7.6 представлены выделенные нами типы руководителей. Отметим, что по выделенным типам “разошлись” 96% обследованных руководителей.
Интересным оказалось и распределение руководителей различных стилей (табл. 7.7).
Еще более важными оказались связи между стилем руководства и стажем работы в качестве первого лица. В первый год в новой должности (независимо от абсолютного возраста и опыта предыдущей работы) руководитель тратит значительное время на совещания, пытаясь определить, чего стоят его вновь обретенные подчиненные. В период со второго по пятый год в должности руководители склонны уделять значительное время индивидуальной работе с сотрудниками, подстраивая их под свои требования. Наконец, после 5 лет в должности руководитель может, наконец, беспрепятственно отдаться “любимому времяпровождению". Однако именно в когортах наиболее долговечных руководителей (находящихся в должности от 5 до 10 лет и более 10 лет) наблюдается склонность к “гармоничному” стилю управления - доля подобных руководителей повышается и достигает 32%[186].

Вид работы
Группа Работа с документами Совещания с сотрудниками Переговоры Посещение рабчих мест сотрудников Индивидуальная работа с сотрудниками Иные виды работ
“Эксперты” 46,7 12,9 13,3 11,1 11,5 8,1
“Совещатели” 21,3 27,9 20,7 15,6 12,5 9,9
“ Переговорщики ” 19,2 13,8 42,2 14,0 11,1 7,0
“Посетители” 18,9 12,2 18,4 36,6 12,5 7,1
“Тренеры” 22,9 13,8 18,2 19,4 31,4 11,3
“Иные” 16,8 14,9 15,5 15,8 14,6 32,9
“ Гармоничники” 20,2 13,1 18,0 15,5 13,8 11,3
В среднем по всем руководителям 24 15 22 18 16 15

Таблица 7.6

Процент среди обследованных руководителей Г|руппа
12 “Эксперты”
7 “Совещатели”
16 “ Переговорщики ”
14 “Посетители”
20 “Тренеры”
6 “Иные”
25 “ Гармоничники ”

Таблица 7.7
Самое же главное, что смогло установить наше исследование, - не существует однозначной связи между стилем руководства и результативностью действий возглавляемой им фирмы. Слишком много иных модераторов (прежде всего, тип стратегии и тип организационной структуры) стоит между руководителем и результатами его деятельности.

Каждый из выделенных нами типов руководства налагает определенные ограничения на построение организационной структуры корпорации. Так, главное для “экспертов” — работа с документами. Таким образом, организационная структура должна обеспечить подобного руководителя необходимым числом документов — служебных записок, аналитических отчетов, детальных предложений со стороны бизнес-единиц, письмами предполагаемых партнеров и т.д. и т.п. Это само по себе предполагает значительную формализацию управления, превалирование письменных каналов коммуникации, а также значительного аналитического аппарата в составе штаб-квартиры корпорации, ассистирующего руководителю-эксперту.
Для руководителей-“совещателей” организационная структура должна обеспечить необходимое число людей, с которыми надо совещаться. Это опять же предполагает значительную номенклатуру департаментов штаб- квартиры, а также удержание бизнес-единиц “на коротком поводке”, чтобы обеспечить беспрекословную явку их руководителей на очередное совещание. При этом очевидно, что централизация принятия управленческих решений в корпорации оказывается весьма высокой, а формализация действий — весьма низкой (все решается “со слуха”, зачастую путем импровизации[187]).
Руководителям-“переговорщикам” нужен, прежде всего, “крепкий тыл” в лице менеджеров, способных брать на себя ответственность за принятие решений в условиях “постоянного временного отсутствия” первого лица корпорации. Это приводит к тому, что в корпорации де-факто создается должность Chief Operating Officer (исполнительный директор), замыкающего на себя все операционные вопросы. Иногда подобное место занимает даже не второе или третье лицо в формальной иерархии, а руководитель крупнейшей бизнес-единицы (в диверсифицированной структуре) или особо авторитетный менеджер подразделения (в функциональной структуре).
Для руководителей-“посетителей” и руководителей-“тренеров” основной интерес представляют собственно операционные процессы бизнеса. Лучше всего подобные руководители чувствуют себя в функциональных структурах управления. Но если им приходится руководить дивизиональными структурами, то штаб-квартира корпорации никогда не ограничится лишь управлением финансами — высшее руководство будет стремиться усилить операционный контроль даже над “самодостаточными” бизнесами.
Итак, стиль руководства высшего руководителя корпорации задает эталон для системы внутрикорпоративных коммуникаций (основанный на документах либо на личном общении), который транслируется на нижестоящие уровни управления.
Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации
Постановка стандартов желательного поведения сотрудников штаб- квартиры корпорации неотделима от определения систем вознаграждения. Общее правило здесь таково:
Чем выше уровень “критических несоответствий” (см. гл. 2) и чем большее количество бизнесов находится в положении “защитников” или аутсайдеров, тем больше система вознаграждения сотрудников штаб-квартиры корпорации должна быть нацелена на результат. Чем ниже уровень “критических несоответствий” и чем больше бизнесов корпорации находится в положении анализаторов (конкурентоспособных и финансово самодостаточных подразделений), тем в большей степени система вознаграждения сотрудников штаб-квартиры корпорации должна быть нацелена на соблюдение стандартов процессов управления. Настройка организационной структуры корпорации и устранение организационных нестыковок
Крайне редко случается, что организационная структура корпорации строится “с нуля” или полностью перестраивается. Гораздо чаще происходит постоянная “настройка” отдельных элементов организационной структуры под меняющиеся обстоятельства.
Процедуру настройки можно представить следующим образом: Прежде всего, анализируются способности корпорации по извлечению стоимости, т.е. функции внутреннего аудита и кадрового менеджмента. Эффективность выполнения функции внутреннего аудита проверяется тем, насколько отслеживаются полные издержки (т.е. издержки, отражающие цену капитала) для корпорации в целом и для отдельных бизнесов[188]. Эффективность корпоративного кадрового менеджмента определяется тем, насколько легко удается привлекать в корпорацию талантливых менеджеров и как долго они остаются лояльными высшему руководству корпорации. Следующим этапом настройки выступает проверка системы целепо- лагания корпорации. Способно ли высшее руководство улавливать сигналы недовольства от “ключевых стейкхолдеров” (это особенно важно, если ключевыми стейкхолдерами оказываются потребители или работники), построены ли для этого соответствующие каналы коммуникаций. Третьим этапом настройки выступает анализ управленческого воздействия на бизнесы-анализаторы — нет ли чрезмерного управленческого давления на данные бизнесы, приводящего не к добавлению, а к разрушению стоимости?
Если на какой-либо из вышеперечисленных вопросов получены неудовлетворительные ответы, то необходима немедленная перестройка соответствующих систем организации управления корпорацией.

Если на все три вопроса получены удовлетворительные ответы, наступает черед более “тонкой” настройки. В ходе нее проверяется, насколько отдельные параметры организационной структуры (состав бизнесов, управленческий стиль руководства, система вознаграждения работников штаб-квартиры) стыкуются между собой. Представим, например, следующую ситуацию: основные бизнесы корпорации значительно улучшили свое положение и перешли из категории “защитников” в категорию “анализаторов”; система управления корпорацией по-прежнему нацелена на поддерживающий тип управления, руководители подразделений штаб-квартиры оцениваются “по результатам” (достижение которых все меньше зависит от их усилий), да еще и высшее руководство демонстрирует приверженность стилю “посетителя”, т.е. проводит основное время “в поле” и пытается подменить собой руководителей операционных подразделений. Что необходимо предпринять в такой ситуации? Ответ кажется однозначным — резко сократить численность штаб-квартиры, ликвидировав ставшие избыточными “производственные” департаменты, изменить системы мотивации для оставшихся сотрудников и скорректировать стиль управления высшего руководства, В действительности избавление от “организационных нестыковок” — несоответствия отдельных параметров организации друг другу — оказывается гораздо более сложным делом. Подразделения штаб- квартиры не хотят сокращаться и придумывают новые направления своей деятельности, отказ от стимулирования “по результату” грозит потерей доходов сотрудников и те всячески демонстрируют потерю мотивации, а управленческий стиль руководства, как мы видим, меняется только с годами[189]. В подобных условиях зачастую оказывается проще “подогнать стратегию к структуре”. Например, руководители бизнесов-анализаторов могут “скинуться” и приобрести для корпорации парочку бизнесов-защит- ников. Таким образом удается чем-то занять штаб-квартиру и отвлечь внимание высшего руководства от “копания” в конкурентоспособных самодостаточных бизнесах.  
<< | >>
Источник: Гурков И.Б.. Стратегия и структура корпорации. 2006

Еще по теме 7.6 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ :

  1. Практический материал
  2. комплементарные (практические) модули
  3. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ТЕМ
  4. 2.3 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
  5. ПРАКТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ
  6. Практическое задание 
  7. Практическое занятие
  8. 6.7 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
  9. § 5. Практические ограничения
  10. Лариса Шалагинова. Самоменеджмент. Практическое руководство, 2012
  11. Практическое занятие
  12. 4 ПРАКТИЧЕСКИЕ СООБРАЖЕНИЯ
  13. 3.3 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
  14. Практическое занятие
  15. Раздел пятый ПРАКТИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -