5.6 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ


Построение и периодический пересмотр уровня вертикальной интеграции корпорации может происходить по следующему алгоритму:
Этап 1. Выбор оптимального уровня вертикальной интеграции.
Этап 2.
Присоединение (отделение) необходимых этапов производственно-сбытовой цепочки.
Этап 3. Выбор формы организации подразделений собственного производства.
Выбор оптимального уровня вертикальной интеграции
Выбор оптимального уровня вертикальной интеграции следует проводить согласно общему определению сфер деятельности, в которые должна быть вовлечена фирма (рис. 5.1).
Согласно данной модели, полностью интегрированными должны быть операции, имеющие особую ценность для потребителя, т.е. обеспечивающие заданное на конце цепочки качество товаров и услуг. Уровень компетенции корпорации определяется как соотношение качества и удельных издержек по сравнению со всеми конкурентами. При недостаточном уровне конкурентоспособности фирмы следует применять “связанную интеграцию” (см. п. 5.4.1), т.е. одновременно и производить часть продукции своими силами, и покупать оставшуюся часть на свободном рынке. Обратим внимание, что модель предлагает отказаться от самостоятельного производства продукции (элементов продукции), которые не имеют особой стратегической важности.
Несмотря на простоту и схематичность приведенной модели, она имеет смысл для определения “глубины” операций фирмы. Во-первых, она кладет конец бесконечным подсчетам рентабельности отдельных этапов всей производственной цепочки и созданию попыток “кусочной” вертикальной интеграции. Действительно, если рентабельность вашего бизнеса составляет 12% отдачи на капитал, а тремя переделами ранее существуют бизнесы, дающие 30% отдачи, вы можете войти в данный бизнес как в проект диверсификации на основе общего анализа привлекательности рынка и наличия “родительских способностей” (см. гл. 4), но реализация данного проекта вовсе не будет означать вертикальной интеграции, если вы не подчините участников двух “промежуточных” переделов.
Во-вторых, принятие данной модели освобождает вашу фирму от слепого копирования действий конкурентов в области вертикальной интегра-




(самостоятельно или силами привлекаемых внешних организаций)



alt="" />



Низкая              Средняя              Высокая
Достигнутая компетенция (профессионализм) по сравнению с лучшей в отрасли
Рис. 5.1. Выбор способа осуществления деятельности

ции. Действительно, стратегическая важность каждого вида деятельности различна для фирм, максимизирующих различные аспекты потребительской стоимости. Строя свою уникальную стратегию, основанную на ином подходе к потребителю, вы можете реализовывать свою уникальную структуру вертикальной интеграции. Реализация присоединения (отделения) производственного этапа
Реализация присоединения (отделения) производственного этапа проводится согласно общему инструментарию управления портфелем бизнеса корпорации (см. гл. 4). При этом следует помнить, что реализация императива “делай сам” означает наделе все формы вертикальной интеграции: использование “давальческих контрактов” по отношению к поставщикам; имплицитные контракты; совместные предприятия; собственное производство (покупка готовой фирмы, приобретение “площадки” или развитие с “чистого листа”).
Выбор альтернативной формы вертикальной интеграции производится по следующим параметрам: скорость реализации проекта; стоимость реализации проекта; остаточная стоимость при выходе из организации вертикальной интеграции.
Особое значение следует придавать последнему параметру. Именно “цена выхода” при пересмотре цепочки стоимости, контролируемой корпорацией, является важнейшим моментом, определяющим полную стоимость проекта.
Выбор формы организации подразделений собственного производства
Построив общую конфигурацию производственно-сбытовой цепочки, перед корпорацией неизбежно встает задача определения формы организации собственного производства. Корпорации имеют значительный выбор в определении форм экономической самостоятельности своих подразделений (табл. 5.2).
При определении оптимальной формы организации приходится учитывать возможности контроля за результатами деятельности подразделения и степень реализации продукции данного подразделения “на сторону”. Общая закономерность выбора соответствующей формы представлена в табл. 5.3.

Таблица 5.2 ВИДЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В ФИРМЕ


Право принятия решений

Показатели результативности

Обычно применяется, когда

Центр
издер
жек

Входные переменные (рабочая сила, материалы, поставки)

Минимизация общих издержек при фиксированном уровне выпуска
Максимизация объема выпуска при фиксированном бюджете

Руководство фирмы в состоянии измерить объемы выпуска, знает функцию издержек и может установить оптимальное количество и соответствующее вознаграждение
Руководство может наблюдать качество работы центра издержек Менеджер центра издержек обладает знаниями по оптимизации входных переменных

Центр
расходов

Входные переменные (рабочая сила, материалы, поставки)

Минимизация общих издержек при фиксированном уровне услуг Максимизация объема предлагаемых услуг при фиксированном бюджете

Результат трудно наблюдать и измерить

Центр
доходов

Входные переменные (рабочая сила, материалы, поставки)

Максимизация доходов при заданной цене (или количестве) и операционном бюджете

Руководство обладает знаниями по выбору оптимального продуктового набора
Руководство обладает знаниями по выбору корректной цены или объему продаж Менеджеры центра доходов имеют данные о характере кривой спроса потребителей в их районе продаж

Центр
прибыли

Входные переменные
Продуктовый набор
Продажные цены (или объем продаж)

Реальная прибыль Реальная прибыль в сравнении с бюджетной прибылью

Менеджер центра прибыли квалифицированы в выборе корректных цен/ объемов продаж Менеджеры центра прибыли обладают знаниями по выбору оптимального продуктового набора

Центр
инве
стиций

Входные переменные
Продуктовый набор
Продажные цены (или объем продаж) Объем капитала, инвестируемого в центр

Доход на инвестиции Остаточный доход Чистая прибыль
/>Менеджер центра инвестиций квалифицированы в выборе корректных цен/ объемов продаж Менеджеры центра инвестиций обладают знаниями по выбору оптимального продуктового набора Менеджер центра инвестиций обладает знаниями об инвестиционных возможностях


Точность измерения результата деятельности подразделения

Доля продукции подразделения, реализуемой внутри корпорации
80-100% 50-80% Менее 50%
Высокая Центр издержек Центр прибыли Центр инвестиций
Низкая Центр расходов Центр доходов Центр прибыли

Таблица 5.3





Именно развитием конкуренции на основных товарных рынках и повышением надежности систем управленческого учета и объясняется современная тенденция повышения экономической самостоятельности подразделений вертикально-интегрированных корпораций в развитых странах (переход от центров затрат к центрам прибыли и центрам инвестиций).
  
<< | >>
Источник: Гурков И.Б.. Стратегия и структура корпорации. 2006

Еще по теме 5.6 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ:

  1. 2.3 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
  2. 6.7 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
  3. 3.3 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
  4. 4.7 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
  5. 1.4 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
  6. Глава 3. МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ФИНАНСОВЫХ ВЫЧИСЛЕНИЙ КОНЦЕПЦИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ДЕНЕГ ВО ВРЕМЕНИ
  7. Инструментарий менеджмента
  8. Глава 44 Инструментарий дэй-трейдера
  9. Инструментарий н приемы анализа безубыточности
  10. Инструментарий кадрового консультанта
  11. Обзор основного инструментария менеджмента
  12. Гольдштейн Г. Я., Гуц А. Н.. Экономический инструментарий принятия управленческих решений, 2010
  13. ТЕМА              1.5.              МЕТОДИЧЕСКИЙ              ИНСТРУМЕНТАРИЙ ИНФОРМАЦИОННОГО КОНСАЛТИНГА
  14. понятийный инструментарии модуля
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -