Позиционирование результативности фирмы относительно интересов “ключевых игроков” и выявление текущих и будущих “критических несоответствий”


С учетом того, что мы определили типичные интересы основных стейкхолдеров (п. 2.3.5), нам будет легко позиционировать корпорацию относительно данных параметров на серии простых матриц.
Положение корпорации относительно ожиданий инвесторов показано на “матрице инвесторов”, отражающей параметры “доходность” и “риск” (рис.
2.10).
Доходность
“Тузы в рукаве” .^Кто не рискует, тот не пьет шампанского”
“Капает
помаленьку”
\
Линия равновесия “Очень русская рулетка”

Доходность безрисковых активов ч

Риск

Рис. 2.10. “Матрица инвесторов”





Положение корпорации относительно ожиданий потребителей отражается на “матрице потребителей”, в которой сводятся воедино цена и качество товаров и услуг (рис. 2.11).
“Стыдно кому сказать, / но ведь здорово!” / “ Мечта^-^^ всей я шзни”
“Купил,
выбросил и забыл”

“Ловушка для дураков”

Кривая спроса v богачей J

Кривая спроса

Средняя              Цена

Рис. 2.11. “Матрица потребителя”


Действительность функционирования корпорации как работодателя можно наглядно отобразить на “матрице работников” (рис. 2.12).
Наконец, место корпорации в политической среде можно отобразить в виде “матрицы общества” (рис. 2.13).
Всякое длительное нахождение компании ниже линии равновесия в любой из матриц представляет потенциальную угрозу для высшего менеджмента. Нахождение же ниже зоны равновесия в матрице, отражающей положение фирмы в глазах “ключевого игрока”, представляет собой реальную угрозу для высшего менеджмента. Таким образом мы и обнаруживаем “критические несоответствия”.



“Халява, сэр” “Мечта
/трудо-
голика”
“Не туда
попал”
“За такие гроши...”

Возна
граждение

“Белый и пушистый” Огастстиный
бизнес
“Ползают тут всякие мелкие” “Обнаглели”

Выгоды



Усилия              Затраты
Рис. 2.12. “Матрица работников”              Рис.              2.13.              “Матрица              общества” Сведение воедино обнаруженных “критических несоответствий” и выявление их взаимосвязей
Беда редко приходит одна. Часто случается, что корпорация вынуждена следовать интересам нескольких “ключевых игроков”, причем их интересы, на первый взгляд, различны. Для сведения воедино “критических несоответ-

ствйй” и выявления ключевого направления воздействия корпорации приходится строить специальные модели.
Простейшим типом моделей являются модели корреляционной связи между различными параметрами деятельности корпорации (см. пример 8).
Пример 8. УСТАНОВЛЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
СЕТИ ОТЕЛЕЙ[97]
“Уайт лоджинг сервисиз корпорейшн” (УЛС) управляет портфелем отелей, в основном состоящих из франшиз “Мариотт” с ограниченным обслуживанием, в первую очередь “Корт’ярд”, “Фэрфилд инн” и “Резиденс инн”. В январе 1997 г. УЛС управляла портфелем из 38 отелей и мотелей, с годовыми продажами, приближающимися к 140 млн долл.
Целью компании на 2000 г. было иметь 65 отелей и 225 млн долл. продаж.
Учитывая данную стратегию роста, перед Брюсом Уайтом (главный исполнительный директор управляющей компании, имеющий долю примерно в 85% отелей, управляемых УЛС) стояли следующие основные вопросы: Может ли УЛС сохранить свои темпы роста, не испытывая при этом ухудшения управленческих показателей деятельности и доходов собственников? Существуют ли (или могут быть созданы) структуры, чтобы позволить компании вырасти из небольшого оператора отелей с ограниченными услугами в одну из крупнейших в стране организаций, находящихся в частной собственности, по управлению и владению отелями? Не заставит ли фирму сильный акцент, который УЛС делает на финансовых показателях, невольно сфокусироваться на краткосрочных вопросах вместо создания ценности?
Для ответа на данный вопрос нужно было разработать систему показателей деятельности, включавшую как финансовые, так и нефинансовые меры. Первым этапом построения модели был подсчет коэффициентов корреляции между показателями “доходность отеля” и “оценка гостями качества обслуживания”. Показатель был рассчитан с учетом данных по всем отелям УЛС. Кроме того, был рассчитан коэффициент корреляции между “уровнем текучести кадров” и “доходностью инвестиций”. Оказалось, что чем выше оценка качества, тем, в общем виде, выше доходность отеля. Также было установлено, что чем выше уровень текучести кадров, тем ниже доходность отеля[98].
Данные расчеты позволили подтвердить основной принцип стратегической ориентации корпорации:
Привлечение и удержание лучших сотрудников
Позволяет...
Претворение в жизнь лучшей практики
Что повышает...
Удовлетворение постояльцев
Что приводит к...
финансовому успеху
Установление же детальных показателей по данному параметру и системы оценки достижения были уже “делом техники”.

Не всегда параметры взаимоотношений между сторонами деятельности корпорации столь наглядны, иногда в них приходится учитывать большее число параметров (рис. 2.14).
Рис. 2.14. Пример комплексной модели взаимосвязей параметров деятельности корпорации
Рис. 2.14. Пример комплексной модели взаимосвязей параметров деятельности
корпорации





Главное в подобных моделях—четкое разделение факторов, находящихся под полным контролем менеджмента корпорации и факторов, на которые можно надеяться воздействовать. Так, в приведенном на рис. 2.14 примере параметры, помещенные в темные квадраты (цены, качество, издержки, НИОКР, инвестиции, обучение и поддержка персонала, бонусы, налоги, стоимость капитала), признаны как находящиеся под контролем корпорации. Действительно, в каждый данный момент времени корпорация может определять свои цены (выше или ниже рыночных), объем параметров, контролируемых в виде качества, объем действий, необходимых для достижения данных параметров, т.е. издержки и т.д. Остальные параметры являются производными — корпорация лишь может надеяться, что определенное соотношение цены и качества результируют в некий ожидаемый объем продаж. При этом на объем продаж влияют и иные факторы (действия конкурентов, экономический климат в стране и т.д.).
Таким образом, корпорация может обратить внимание на ряд контролируемых параметров и с их помощью постараться “прокрутить” модель в сторону результирующих параметров, важных для ключевых стейкхолдеров. Скорость “прокрутки” зависит от инерционности производных параметров и остроты “критического несоответствия”. Именно так стратегические ориентиры транслируются в операционные программы, направленные на изменение контролируемых параметров в деятельности фирмы.  
<< | >>
Источник: Гурков И.Б.. Стратегия и структура корпорации. 2006

Еще по теме Позиционирование результативности фирмы относительно интересов “ключевых игроков” и выявление текущих и будущих “критических несоответствий”:

  1. Окончательное выявление ключевых стейкхолдеров в текущем и будущем периодах (“ключевых игроков”), чьим интересам должны соответствовать стратегические ориентации корпорации
  2. Позиционирование текущего положения основных стейкхолдеров относительно корпорации - определение их относительного могущества и активности
  3. Выявление и ликвидация критических несоответствий
  4. Позиционирование в будущее
  5. Часть III Три ключевых бизнес-процесса корпоративной культуры результативного управления
  6. Глава 3 ПОВЫШЕНИЕ НАДЕЖНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ В ЭКОНОМИКЕ СТРАНЫ
  7. ГЛАВА 10 НАРУШЕНИЯ ПРАВ И ЗАКОННЫХ ИНТЕРЕСОВ КЛИЕНТОВ И СПОСОБЫ ИХ ВЫЯВЛЕНИЯ
  8. Заблуждения относительно текущих потерь и диверсификации
  9. Глава 1. Современное состояние подходов к выявлению нарушений экономических интересов государства в налоговой сфере
  10. Глава 9 ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ЕЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
  11. СОВОКУПНОЕ ВЛИЯНИЕ ЭТАПОВ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ, «ЦЕПОЧКИ» ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ФИРМЫ, ФАЗЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА НА ВЫБОР ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО НАБОРА.
  12. Перспективный анализ положения стейкхолдеров относительно корпорации - выявление факторов, ведущих к ослаблению либо к усилению могущества и (или) активности отдельных стейкхолдеров
  13. 49. Расчеты текущей и будущей стоимости инвестиций. Формулы простого и сложного процентов.
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -