<<
>>

ПОМЕХИ РАЗВИТИЮ

Как отмечалось выше, факторы, ограничивающие рост корпорации, лежат главным образом в ее окружении, а факторы, мешающие ее развитию, — в самой организации. Основные препятствия развитию корпорации обычно создаются ею самой, чаще неосознанно, и бывают двух видов: расхождения и противоречия.

Признание того факта, что помехи развитию создаются самой организацией, получило отражение в повсеместной практике составления перечня слабых мест корпорации. Однако такие перечни, как правило, очень поверхностны, поскольку включают лишь слабости, которые известны руководству, и только те из них, которые оно склонно признавать. Подобные перечни редко представляют собой что-либо большее, чем верхушку айсберга.

Большинству организаций трудно посмотреть в глаза правде о себе, и это может быть главным препятствием их развитию. Причины такого нежелания станут нам ясны, когда мы проанализируем природу возникающих в корпорации расхождений и противоречий.

Внутренние расхождения

Расхождение — это разрыв между тем, какой видит себя сама организация, и тем, что она представляет собой в действительности. Они бывают пяти видов: 1) по по

воду целей организации, 2) по поводу средств их достижения, 3) относительно ресурсов, необходимых для их достижения, 4) относительно методов организации деятельности по достижению целей и управления ею, 5) относительно внешних «акционеров» и других факторов внешнего окружения.

Цели организации

Провозглашенные корпорацией цели, задачи и идеалы не всегда совпадают с теми, на которые указал бы объективный наблюдатель. Между тем, что проповедуется, и тем, что делается на практике, часто существует большое различие. Например, многие корпорации прокламируют заботу о качестве окружающей среды, но охраняют и поддерживают ее не больше, чем принуждают их к этому законы ц общественное мнение. Некоторые компании, пропагандирующие неограниченную конкуренцию и свободную рыночную систему, обращаются к правительству, как только почувствуют, что она ущемляет их интересы.

Другие заявляют о равных возможностях в найме и тщательно избегают принимать на работу представителей национальных меньшинств или женщин.

Когда компания замечает такие несоответствия, она почти всегда старается выдвинуть какие-то разумные объяснения. Подобные объяснения обычно служат для того, чтобы «сохранить лицо», но ведь не «сохранение лица», а развитие является центральным вопросом. Несоответствия, при любом их объяснении, мешают развитию.

В одной крупной компании, заявлявшей о равных возможностях в найме, около 45% сотрудников состояло из представителей национальных меньшинств (негров), но среди руководящих работников их было меньше 1%. Руководство корпорации доказывало, что это было связано с недостаточной образованностью ее чернокожих сотрудников. Однако анализ, проведенный внешней исследовательской группой, показал, что средний уровень их образованности по меньшей мере на год превышал уровень белых работников того же ранга. Таким образом, причиной недостаточной вертикальной мобильности представителей национальных меньшинств в этой компании была дискриминация, а не отсутствие образования. Руководство фирмы отвергло этот вывод, а исследовательская группа

была распущена. Спустя около года такое же обвинение против компании выдвинули ее работники — представители национальных меньшинств. Федеральный суд признал компанию виновной и наложил на нее большой штраф.

Суть этой истории составляет не мораль либо аморальность компании, но тот факт, что она лишила себя возможности использовать свой потенциал управления и породила антагонизм и враждебность со стороны значительной части своей рабочей силы. Это тормозило ее развитие.

Приведенный пример показывает также, что организация может не преследовать цель, которую она провозгласила. С другой стороны, она может преследовать цели, которые она не провозглашала и о которых даже не подозревает. Например, министр образования одной не очень развитой страны подготовил перечень целей для университетов, субсидируемых государством.

Это был типичный «материнский» перечень. Я спросил его авторов, каковы главные социальные последствия закрытия университетов. После некоторой подсказки они фактически признали, что это вызовет значительный рост безработных среди молодежи, которые, по всей вероятности, станут, мягко выражаясь, разрушительной силой в политике. Таким образом, выяснилось, что правительство использовало университеты как одно из вспомогательных средств поддержания политической стабильности в стране. Внешнему наблюдателю такая цель показалась более значимой, чем прокламируемые цели. Функция образования серьезно пострадала.

Многие руководители компаний утверждают, что их главная цель — максимизация прибыли. Однако беспристрастная проверка их поведения обнаруживает, что эта цель не является у них доминирующей. В противном случае директора работали бы в менее роскошных кабинетах, летали бы на рейсовых самолетах, останавливались в средних отелях и т. д. Ясно, что большинство менеджеров склонно жертвовать по меньшей мере частью прибыли во имя обеспечения себе приемлемого качества деловой жизни. Суть опять-таки не в том, что такая цель неправильна или аморальна, напротив, ее следует распространить на всех работающих. Стремление менеджмента обеспечить себе высокое качество жизни не является тайной для многих людей, ничего не выигрывающих от этого стремления, и они негодуют по этому поводу. Их упрощенная мораль тормозит развитие корпораций.

Иногда менеджеры испытывают в подобных случаях чувство вины. Чем сильнее такое чувство, тем глубже они уходят в оборону; следовательно, тем больше сопротивляются изменению. Это также мешает развитию.

Средства достижения целей организации

Этот второй вид несоответствия относится к расхождению между заявлениями корпорации о средствах, которые она использует для достижения своих целей, и действительно используемыми средствами. Например, в начале 50-х годов я предложил директорам центральной железной дороги использовать совсем недавно разработанный математический метод для классификации перегонов.

Один из них сказал мне, что компания опробовала этот метод по меньшей мере 20 лет назад, и он не сработал. Такой самообман исключает возможность обучения и тем самым снижает способность корпорации улучшать себя и других.

Одно из отделений крупной корпорации гордилось методом количественного исследования, с помощью которого она оценивала будущие потребности в рабочей силе. Оценки подготавливались ежегодно для следующих пяти лет и представлялись на утверждение вице-президенту компании. При этом твердо верили, что на основе оценок осуществляется дополнительный прием работников для данного отделения. Однако вице-президент, получив материал, направил его сотрудникам своего аппарата и поручил им доказать, что оценки завышены. Когда это было сделано, он организовал очную ставку между своими помощниками и работниками отделения, подготовившими материал. Результаты такой процедуры всегда двусмысленны. Затем персонал был распущен, и два менеджера вернулись к старым методам найма, очень мало учитывая разработанные оценки.

Исполнительный директор крупной корпорации был убежден, что установил хорошие контакты со всеми своими подчиненными. Им была предоставлена возможность собираться на ежегодную сессию, где он освещал положение компании, предлагая ставить и обсуждать вопросы. Такие собрания проводились во всех филиалах в рабочее время. И только после длительной забастовки, начатой как раз после завершения цикла таких собраний, этот ру

ководитель осознал, что собрания облегчали его контакты с рабочими, но не контакты рабочих с ним.

Большинство директоров корпораций убеждены, что подавляющую часть времени их работники сбыта занимаются реализацией продукции. Исследования действительных затрат времени этих работников показали, что на представление информации своему руководству они тратят больше времени, чем на торговлю.

Много лет назад я участвовал в одном исследовании, в ходе которого ведущим работникам корпорации был задан вопрос, сколько времени они тратят на общественную деятельность.

Согласно ответам, оказалось, что в среднем меньше 1%. Прямое обследование выявило, что именно эти работники расходуют на подобную деятельность около 11 % своего времени.

В целом существуют большие различия между тем, что действительно делает персонал корпорации, его представлениями об этом, представлениями других об этом, и тем, чего от него ожидали. Эти различия не обязательно негативны: в сущности, они необходимы для выживания корпорации. Однако, если они есть, исходные посылки, убеждения и инструкции следует менять; другими словами, то, что делается, должно быть узаконено.

Ресурсы организации

Третий вид расхождений относится к представлениям о количестве, качестве и использовании доступных корпорации ресурсов. Такими ресурсами являются кадры, оборудование, материалы и энергия, информация и деньги.

Управляющий фабрики, на которой были заняты в основном мексиканские иммигранты, горько жаловался на враждебность рабочих к компании («это просто банда красных») и на то, что большинство из них не говорит и не понимает по-английски. Чтобы разобраться в ситуации, была приглашена исследовательская группа, составленная из университетских работников. Организовали встречу группы с теми мексиканцами, которых руководство считало «шайкой зачинщиков». Чтобы облегчить контакт, исследователи шли за молодой мексиканкой — членом группы. Она должна была первой войти в комнату, где были собраны рабочие, и представить себя и остальных по-испански, а затем предложить мексиканцам говорить по-

английски. Рабочим явно польстило, что они могут объясняться с молодой леди. Когда их спросили, почему они сопротивляются командам на английском языке, они ответили, что это было их защитой от плохого управления. Последующее исследование показало, что такой ответ был ближе к истине, чем представления руководства компании.

В другой корпорации директора гордились новым заводом, расположенным в сельской местности, прекрасной, как театральная декорация. Они особенно гордились роскошным кафетерием, построенным для рабочих.

Была у них и обитая бархатом столовая для директоров. Я посетил завод и обнаружил, что кафетерий удивительно хорош, но все его окна смотрят на заводской двор, тогда как директорская столовая всеми окнами выходит на сельский пейзаж. Рабочие знали об этом и были очень обижены. Они видели в этом проявление враждебности руководства по отношению к ним.

Управляющие большинства компаний, располагающих крупными информационно-вычислительными системами, публично говорят о них в пламенных выражениях. Однако в частных беседах со мной они часто признавали, что мало используют свои системы, поскольку те перегружают информацией, во многом ненужной. Эти системы не совершенствуются, так как их никто не критикует.

Организационная структура и управление

Четвертый вид расхождения относится к организации деятельности по достижению целей и методам управления ею. Такого рода расхождениям посвящены работы К. Ард- жириса и Д. Шона [11, 12]. В нагйе время, например, в ходу децентрализация и партисипативное управление. Практика часто расходится с заявлениями об их внедрении. Исполнители это знают. Они правильно считают, что многие такие организации централизованны, авторитарны и партисипативность в них отсутствует.

Исследователи организаций долгое время выделяли формальную, или провозглашенную, и неформальную, или реальную, организационные структуры. Неформальная структура может быть необходимой для выживания организации, но может и представлять собой главную угрозу выживанию.

Рис. 4.1. Различие между официальной и действительной организационными структурами:              (а) — официальная, (б) — действи тельная.

(а)              (6)

Рис. 4.1. Различие между официальной и действительной организационными структурами:              (а) — официальная, (б) — действи

тельная.

В одном национальном банке, занимающемся сельским развитием в не очень высоко развитой стране, я показал организационную схему, соответствующая часть которой представлена на рис. 4.1(a). Внутренние распри в банке побудили меня и моих коллег изучить, как он функционирует в действительности. Полученные результаты представлены схемой (б). Явное расхождение было причиной серьезных недостатков в деятельности банка. На войну между фракциями тратилось больше усилий, чем на выполнение банковских функций.

«Акционеры» и окружение организации

Последний вид расхождения относится к представлениям об «акционерах» и внешней среде организации. Такие представления часто служат для оправдания политики корпораций и стратегий, которые при этом нельзя осуществить, поскольку они исходят из некорректных допущений [32].

Окружение корпорации полезно представлять в виде двух частей:

деловое, которое состоит из тех лиц, организаций и институтов, с которыми организация непосредственно взаимодействует, например поставщики и потребители, заказчики, инвесторы или кредиторы, заемщики, правительство, конкуренты; фоновое, которое состоит из всего остального, что также влияет на корпорацию и само подвергается ее воздействию, и которое она не контролирует, например общие экономические условия, погода, правительственные расходы.

Каждая корпорация неизбежно делает многочисленные допущения о тех, с кем она взаимодействует, например о потребителях. Как я отмечал выше, редкая компания понимает, почему ее продукция находит потребление, хотя думает, что это ей известно. Зачастую компания верит собственной рекламе гораздо больше, чем ее потребители. Опираясь на эту веру, она приходит к выводу — когда потребители ведут себя не так, как ожидалось, — что их поведение иррационально. Немногие фирмы склонны признавать другую возможность: что они сами ведут себя неразумно. Однако опыт показывает, что такое допущение гораздо плодотворнее. Э. Фогель заметил по этому поводу [80], когда он был вице-президентом по маркетингу в «Энхойзер — Буш, инк.»:

Проблемы маркетинга решаются исходя не из допущения об иррациональном поведении потребителя и разумном — продавца, а как раз из противоположного.

Потребители могут вести себя иррационально в краткосрочном, но не в долгосрочном аспекте. Они быстро обучаются. Заявления торговцев о том, что потребитель ведет себя иррационально, в сущности означают, что они не понимают потребителя и не знают, как — или не хотят — достичь такого понимания. Уточняю, я не говорю, будто потребитель осознает, что он делает или почему он это делает. Он может действовать рационально, даже если не понимает себя. Это наше дело — выявить, почему он поступает так, а не иначе, даже если он сам этого не знает.

Один небольшой и знакомый пример. Большинство продавцов бензина исходит из допущения, что потребители руководствуются предпочтением той или иной марки. Однако исследования показали, что предпочтения большинства потребителей не связаны с маркой бензина, и по простой причине: они не могут назвать разницу в эффективности конкурирующих марок. Это означает, следовательно, что они выбирают станцию обслужи

вания, а не марку бензина, и исходят при этом из желания сократить до минимума время, затрачиваемое на заправку. Это совершенно разумное поведение при данных обстоятельствах. Продавец бензина, располагающий такой информацией и использующий ее, может так подобрать места и так спроектировать заправочные станции, что получит значительные преимущества в конкуренции. В ходе нашей работы мы обнаружили, что предпочтения потребителей по отношению к алкогольным напиткам не иррациональны, а основаны на том, насколько хорошо выполняют те или иные функции разные алкогольные напитки в тех или иных обстоятельствах, природных, экономи- ) ческих или психологических.

Мы должны не только углублять понимание потребителя и j делать это по меньшей мере начиная с предпосылки о том, что его поведение разумно, но начинать также и с допущения, что большинством наших ошибок и упущений в маркетинге мы обязаны собственной нерасчетливости (с. 21—22).

Однажды я спросил руководителя предприятия по производству фасованных продовольственных товаров: «По- lt; чему в Англии душевое потребление сахара выше, чем у нас?» Он ответил: «Потому что они больше его любят». Тогда я спросил, как он узнал об этом. Он с раздражением ответил: «Какого черта! Разве они не потребляют его больше?»

По меньшей мере частично объяснение потребления сахара вполне доступно, но большинству его потребителей и производителей оно неизвестно. Объяснением служит соотношение углеводов и белков в рационе питания и его воздействие на содержание сахара в крови. В целом, чем выше эта пропорция, тем больше потребляется сахара. Имея некоторое представление об этом и связанных с ним явлениях, можно объяснить многие различия в структуре потребления между этими странами, между молодыми и старыми людьми: например, то, что первые предпочитают лимонад, а последние — минеральную воду.

Когда одной компании предложили делать скидку на заказы в зависимости от степени их заблаговременности, ее юрисконсульты сказали, что это незаконно. Внешняя группа юристов пришла к противоположному мнению, руководствуясь которым компания добилась определенных успехов. Когда юристов — задачей которых является ограждение компании от беспокойства — спрашивают, правильно ли будет сделать то-то и то-то, они, как правило, отвечают «нет». Они знают: если не делать того, что предлагается, то компания избежит хлопот, а этого они и хотят. Тем не мепее, если компания намеревается что-то

предпринять н юристов спрашивают, как это сделать, избежав беспокойства, они часто находят нужный путь.

О              некоторых ограничениях обычно думают, что они наложены правительством, тогда как в действительности они существуют только в головах менеджеров. Это верно даже по отношению к самому правительству. Агентство по контролю за вооружениями и разоружению однажды .заключило договор с университетской исследовательской группой, в которую входил и я. После того как закончились соответствующие переговоры, нас уведомили об условии секретности, ранее не упоминавшемся. Мы отказались принять это условие на том основании, что работа, 5;оторую мы собирались выполнять, не входила в соответствующий перечень. Нам сообщили, что закон о создании Агентства предусматривает такое условие для всех заключаемых им контрактов, даже если речь идет о работах, не вошедших в перечень секретных. Мы продолжали стоять на своем. Агентство сообщило, что договор будет расторгнут. Мы ничего не делали. После нескольких недель молчания нас уведомили, что Агентство нашло спо- соо обойти требование секретности. Мы приступили к работе. Много мудрости заключено в определении Амброзом Бирсом самоочевидного: «Очевидное для тебя самого и ни для кого больше»

Примеры подобных заблуждений можно привести для каждого типа «акционеров» и конкурентов в деловом окружении, равно как и в фоновом. Допущения о них, которыми руководствуется корпорация в своей деятельности, оказывают решающее влияние на то, что она делает и как она это делает. Обоснованность таких допущений следует постоянно перепроверять, но этого нельзя сделать без явного лх определения. Хорошее планирование требует подобных определений и их анализа.

Скрытые расхождения

Трудно осознать те типы расхождений, которые мы уже рассмотрели, и еще труднее устранить их, когда они осознаны. Их вредное воздействие на организацию, как правило, следует хорошо отразить в документах, прежде чем что-то с ними делать. А. Бирс. Указ. соч., с. 282. 9 Заказ Samp; 153

Все мы знаем, как трудно увидеть собственные непоследовательность и лицемерие. Нам известно также, как легко увидеть эти недостатки в других. Для организации самоанализ так же труден, как и для людей. Поэтому наиболее эффективно и безболезненно подобный анализ можно провести с помощью одного или нескольких внешних специалистов, квалифицированных и объективных.

Анализ расхождения требует заинтересованности в нем и чувствительности к непоследовательности, а также опыта, приобретенного в других корпорациях. Сравнение различных корпораций сделает чуткого наблюдателя восприимчивым к расхождениям.

Путеводную нить часто дает системный анализ, особенно если «правила игры» хорошо известны. Противоречие между описанием существующего положения вещей п относящимися к нему правилами и инструкциями часто служит симптомом наличия расхождений.

В каждой организации есть несколько человек, которым известно о расхождениях и которые готовы обсудить их с кем-нибудь, кто может сохранить анонимность и что- то сделать для их устранения. Внешних исследователей, работающих в организации, обычно засыпают такими откровениями после того, как убеждаются в том, что они достойны доверия, и в их возможностях.

Дополнительные ключи дадут собеседования с лицами, недавно работавшими в организации.

Для выявления расхождений можно использовать несколько методических приемов. Одни из них разработали Арджирис и Шон [11], другие Ф. Эмери [29] (их анализ содержится в работах [31] и [84]). Метод называется «исследовательский семинар» (search conference).

Суть приемов, разработанных Арджирисом и Шоном, раскрывается в инструкциях участникам:

Опишите, пожалуйста, действие, другими словами, вступление в контакт с одним или более лицами, которое (1) уже имело место или (2) ожидается Вами в ближайшем будущем.

Если Вас связывают какие-либо обстоятельства, придумайте ситуацию, в которой у Вас не было бы затруднений.

Начните Ваше описание с абзаца о цели Вашего вмешательства, о его сути, участниках и других важных характеристик.

Далее, напишите несколько абзацев о Вашей стратегии. Какие задачи Вы решали, какие средства намеревались использовать и почему избрали именно те, а не иные целп п стратегии?

Далее, заполните несколько страниц диалогами, фактически имевшими место или ожидаемыми Вами. Расположите их следующим образом.

На этой стороне страницы напишите, что Вы думаете, когда говорит каждый участник беседы (включая Вас самих).

На этой стороне страницы напишите, что фактически говорил каждый участник или что Вы ожидаете от него услышать. Если Вы не уверены, что уже раскрыли основные пункты, продолжайте писать. (Диалог должен занимать не меньше двух страниц.)

Наконец, после того как Вы перечитаете свой пример, опишите основные допущения, которых, по Вашему мнению, Вы придерживаетесь относительно эффективности акции.

Когда эти примеры готовы,

участники работают с исследователем над задачей выявления управляющих переменных и стратегий действия, которые, представляется, определяют такое поведение участника, какое записано в ответе. Затем участники пытаются оценить свое восприятие себя и других в данном случае и определить, какие поведенческие характеристики проявились при этом

(с. 41).

Исследовательский семинар является семинаром по планированию, па ранних стадиях которого непоследовательности и расхождения часто всплывают на поверхность. Уильямс описывает [84] эту стадию семинара следующим

¦образом:

Задача семинара и его программа обычно принимают форму перечня вопросов, на которые участники берут обязательство ответить в сотрудничестве с другими. Содержание вопросов меняется в зависимости от конкретного контекста, но их общая логика отражает тенденции в обществе как целом. Обобщенные ответы дают картину изменений, происходящих в той общественной сфере, к которой принадлежит данная система, по над которой она не обладает или практически не обладает прямым контролем. На этом фоне участники могут увидеть факторы, очерчивающие (пли очерчивающие с определенной вероятностью) эволюцию их собственной организации или сообщества. На данной стадии участники могут высказать субъективные суждения относительно цели и задач своей системы. Это и будут цели, считающиеся желаемыми для организации, т. е. критерии для установления приоритетов в будущем планировании (с. 472).

В гл. 2 я утверждал, что устранение противоречий — морально-этический идеал — необходимое условие постоянного повышения чьей-либо способности удовлетворять собственные или чужие желания, т. е. необходимое условие развития. Конфликт имеет место, когда два или более желаний взаимодействуют таким образом, что шаг вперед в удовлетворении одного из них означает шаг назад amp; удовлетворении другого или других. Противоречие (конфликт) желаний может находиться внутри индивида (организации) или в отношениях между индивидами (организациями) .

Когда речь идет о развитии корпорации, можно указать множество видов противоречий: конфликт личности, являющейся элементом корпорации; между такими индивидами; между индивидами и корпорацией или ее частью (подразделением); внутри подразделений; между подразделениями одного уровня; между поразделениями разных уровней или между подразделением и корпорацией; внутри корпорации как целого; между корпорацией и внешяими силами: группами, организациями, институтами, обществом.

Рассмотрим кратко каждый из этих видов.

Конфликты личности

В корпорациях все больше осознают ущерб, наносимый внутренними противоречиями отдельных лиц на всех уровнях. Накопленный опыт ясно показывает, что алкоголизм, пристрастие к наркотикам, семейные, финансовые и юридические проблемы снижают работоспособность людей. Это привело к разработке программ помощи работникам, которым личные проблемы мешают хорошо работать.

Конфликты, вероятно, возникают в любой группе, члены которой взаимодействуют более или менее тесно. Такие конфликты могут вызываться различием характеров или несогласием относительно целей и путей их достижения. И какова бы ни была причина, они могут снижать и производительность как коллектива, так и отдельного работника, и их способность улучшать работу. Чем выше посты, занимаемые лицами, вовлеченными в межличностный конфликт, тем больший ущерб он может нанести и тем больше эти работники могут помешать развитию корпорации. Конфликты между директорами могут парализовать корпорацию, а между правительствами — превратить страны в два вооруженных враждебных лагеря.

Конфликты между отдельными лицами и корпорацией или ее частями

Как члены, так и не члены профсоюзов часто испытывают ощущение, что в их подразделении или в корпорации как целом с ними обращаются неправильно. Недовольных работников можно найти на любом уровне корпорации. Сознательно или неосознанно, они часто пытаются препятствовать корпорации в достижении ее целей, и зачастую успешно. Работников, занимающих подобную позицию, называют отчужденными. Отчуждение —-го вопрос морали, а законом морали является заразительность.

Конфликты между подразделениями

Части корпорации нередко добиваются противоречивых целей, установленных им вышестоящим руководством. Например, отдел, отвечающий за обслуживание производимого компанией домашнего оборудования, одновременно требует и максимизации количества ежедневных услуг, и минимизации запасов деталей в фургонах, выезжающих по заявкам. Чем меньше запасных частей в фургоне, тем чаще мастер должен возвращаться на центральный склад за деталями для ремонта. Противоречие очевидно. Оно вызывает отчуждение и безразличие работ

ников обслуживания. Их производительность и способность, а также желание совершенствовать работу будут страдать до тех пор, пока подразделения, создавшие конфликт, не выработают четкий критерий, позволяющий найти приемлемое равновесие между противоречивыми требованиями.

Конфликты между подразделениями одного ^

уровня

Разным подразделениям одного уровня часто ставятся противоречащие друг другу задачи. Например, отделу снабжения ставят задачу минимизировать запасы, а отделу сбыта — максимизировать объем продаж. Эти цели явно находятся в противоречии.

В электротехнической компании с несколькими отделениями одному из них надлежало поставлять двигатели для другого, причем второе получило указание использовать только эти двигатели. Оба отделения находились на хозрасчете. Отделение-поставщик часто предпочло бы продавать двигатели своим традиционным крупным заказчикам — по более высокой цене, чем заниматься трансфертными поставками. Отделение-получатель могло бы иногда приобретать двигатели из других источников по более низкой цене. Когда подсчитали ущерб, нанесенный обопм отделениям и корпорации в целом, он оказался значительным.

Конфликты между подразделениями разных уровней

Такие конфликты — совсем не редкость. Они обычно связаны с распределением ресурсов. Одно отделение может наблюдать, как производимый им капитал (который оно, на его взгляд, само может инвестировать с большой прибылью) изымается вышестоящим уровнем и передается другому подразделению, которое кажется первому «неудачником». Подобная практика часто снижает способность подразделения эффективно функционировать. Например, может быть издан циркуляр о сокращении штатов на определенный процент. Я сталкивался с этим в корпорации, имевшей подразделение по хозяйственному кон

сультированию, которое работало на коммерческой основе. Его прибыли, которые предполагалось поддерживать на возможно более высоком уровне, неизбежно снизились в результате сокращения штатов.

Общеизвестно, что установление подотчетности, финансовой и административной зависимости от данного уровня встречается в штыки по меньшей мере некоторыми подразделениями нижестоящего уровня. Принудительная унификация отношений бюрократически мыслящими руководителями часто создает серьезные конфликты в нижестоящих подразделениях. Мне случалось наблюдать, как местные сбытовые подразделения на заполнение отчетных форм для центрального отдела маркетинга тратили больше времени, чем на торговлю. При этом они постоянно испытывали давление со стороны последних по поводу увеличения объема продаж.

Внутренние конфликты в корпорации

как целом

Корпорация, добивающаяся противоречивых целей, — вполне обычное явление, даже в тех случаях, когда цели сформулированы в явном виде. Например, большинство корпораций ставит перед собой и такую цель, как рост (увеличение доли на рынке, объема продаж, доходов), и такую, как отдача на инвестиции. Во многих обстоятельствах эти цели противоречат друг другу, поскольку рост бывает иногда возможен только с помощью капиталовложений с низкой отдачей. Например, новые заводы не всегда могут обеспечить такую же отдачу, как старые, построенные до начала инфляции. Есть отрасли, в которых каждое новое предприятие дает все более низкую отдачу.

Многие компании пытаются одновременно и сохранить добрые отношения с наемными работниками, и сократить их численность. Другие хотят увеличить свою долю среди потребителей из числа национальных меньшинств н в то же время не хотят увеличить их представительство в штате. особенно среди руководящих кадров. В том, чтобы ставить такие цели, нет ничего необычного, но, когда не видят связанных с ними конфликтов и не пытаются их решать, это мешает развитию корпорации.

Конфликты между корпорацией и внешними группами

Такого рода конфликты в большинстве своем известны руководству корпорации, особенно противоречия с группами, имеющими специальные интересы, с государственными учреждениями и органами. Подобные конфликты часто используются как оправдания плохих результатов, но плохие результаты, чем бы они ни извинялись, не способствуют развитию корпорации.

В отличие от расхождений между декларациями и практикой компании, ее представлениями и фактами (которые работникам компании трудно выявить), конфликты, о которых идет речь, сотрудникам корпорации выявить легче, чем стороннему наблюдателю. Однако выявив, их не всегда легко огласить в семье сослуживцев. Для многих это затруднительно, так что их часто держат в секрете, даже если этот секрет известен многим. Но не признав открыто, их нельзя разрешить. Во многих случаях такого признания практически достаточно, чтобы противоборствующие стороны прекратили конфликт без вмешательства третьей стороны.

Рассмотрим теперь третий вид анализа, необходимого, чтобы сформулировать «проблемное месиво».

ПРОЕКЦИЯ В БУДУЩЕЕ

Проекция в будущее представляет собой экстраполяцию показателей деятельности системы в недавнем прошлом в предположении об отсутствии значительных изменений в поведении как системы, так и ее окружения. Такая проекция — это, в сущности, набросок будущего, получаемый продлением недавней истории системы.

Проекцию в будущее обыкновенно получают с помощью основных показателей деятельности, используемых в корпорации: объема продаж, доли на рынке, доходов, отдачи на инвестиции и численности работающих. Подобную проекцию дают также соответствующие характеристики окружения: численность потенциальных потребителей, их средний доход, издержки на сырье и т. д. Сравнение этих проекций — например, совокупных продаж отрасли и продаж компании — может вскрыть будущие взаимосвязи, вытекающие, например, из невозможности захватить рынок более чем на 100%. Недавно я по

лучил подобный результат, когда взял такую цель компании, как рост, и спроецировал ее объем продаж. Этот объем превысил спроецированный размер соответствующего рыпка на 20 лет. Такое несоответствие проекций показывает, что или рынок, на котором подвизается данная компания, следует расширить, или цель роста не будет достигнута.

В 60-х годах была подготовлена проекция, показавшая, что если американские университеты будут производить ученых с тем же ускорением, что и в последние годы, то к концу столетия численность ученых в США превысит численность населения. Можно предвидеть поэтому неизбежное сокращение роста научных программ. К сожалению, многие университеты игнорировали этот вывод, и их последующие финансовые затруднения полностью соответствовали прогнозу.

Какие показатели корпорации и характеристики окружения следует использовать для проекции в будущее, нельзя определить механически. Требуется известное число проб и ошибок, а пробы дают ключ к уменьшению числа безуспешных попыток. Такие ключи часто могут быть получены с помощью графика из четырех квадрантов, наподобие приведенного на рис. 4.2. На нем отражены прошлые и экстраполированные соотношения: объем продаж/время; емкость рынка/время; объем продаж/основной капитал; доходы/основной капитал; доходы/время.

По возможности следует охватывать не менее чем десятилетний период прошлого. Затем отметки экстраполируются на столько лет, сколько охватывают данные о прошлом. Экстраполировать можно с помощью статистических методов, но зачастую вполне достаточно невооруженного глаза и руки.

Отметки могут показать, что объем продаж компании растет быстрее, чем по отрасли в целом, т. е. растет ее доля на рынке. Ясно, что так не может продолжаться до бесконечности. Сравнения проекций объема продаж отрасли и таких показателей, как численность населения и доход семьи, могут объяснить, почему снижается уровень продаж отрасли, н подсказать, вероятно ли изменение тенденции.

Рис. 4.2. Система координат проекции в будущее

Рис. 4.2. Система координат проекции в будущее

При использовании данных о прошлом можно анализировать следующие показатели деятельности: среднегодовой рост доходов с поправкой на инфляцию; среднегодовой рост продаж с поправкой на инфляцию; среднегодовые отношения «объем продаж/основной капитал»; среднегодовые отношение «доходы/объем продаж».

Располагая данными о выручке за какой-либо год, можно оценить (1) объем продаж, необходимый для ее получения, если их соотношение останется прежним; и (2) величину основного капитала, необходимого для получения данного объема продаж, если сохранится прежнее соотношение между ними. Поэтому, имея данные об изменении выручки во времени, можно получить кривые, показанные на рисунке сплошной линией. Кроме того, полезно представить на таком графике оборачиваемость капитала и показатели роста.

Опыт подсказывает два основных принципа, которые часто помогают построить показательные проекции. Первый состоит в том, что такие проекции плодотворны для изучения важпейших допущений, на которые опирается

корпорация в своих надеждах на будущее. Подобные допущения обычно бывают глубоко захоронены и требуют раскопок для извлечения их на свет. Однажды выставленные открыто, они используются для подготовки ряда проекций, проверяющих их обоснованность. />Например, в 1959 г. одна из крупнейших в США автомобилестроительных компаний исходила из допущения постоянного роста продаж до конца столетия прежними темпами и (2) из того, что американский автомобиль не претерпит значительных изменений, например в размерах и очертаниях. Эти допущения были проверены следующим способом.

Во-первых, был спроецирован рост населения США до 2000 г. Затем было исчислено количество людей, способных водить машину, исходя из неизменности законов о возрастном цензе. Далее, было спроецировано число автомашин в расчете на душу населения в возрасте, позволяющем водить машину. Это дало возможность определить, сколько автомобилей будет в США в 2000 г. при таких допущениях. Искомая величина была получена на основе проекций (1) годового пробега одного автомобиля и (2) доли в нем автопробега по городским территориям. Затем была получена оценка общего автопробега по городским территориям при данных, разумеется, предпосылках. Следующим шагом было определение необходимого прироста длипы городских улиц и хайвэев для сохранения интенсивности движения на уровне 1960 г. Затем издержки на милю этой дополнительной длины были спроецированы и использованы для получения совокупных издержек. Чтобы получить среднегодовые издержки, эту величину разделили на сорок. Полученное число превысило максимальную величину расходов федерального правительства на эти цели за все времена более чем в 12 раз. Мало того, дальнейшие расчеты показали, что если такая сумма будет израсходована, то более 100% поверхности американских городов будет покрыто улицами, хайвэями и автостоянками.

Напомним, что проекции в будущее не являются прогнозами. Результаты, полученные в таком исследовании, не реализуются, но они вскрывают важнейшие характеристики «проблемного месива», перед лицом которого стоит корпорация. Проекции ясно показывают необходимость изменять допущения, лежащие в основе деятельности корпорации, и анализировать другие варианты буду

щего, помимо того варианта, какого ожидают и желают руководители компании.

Второй плодотворный способ отыскивать проекции в будущее — использование показателей поставок и потребления важнейших ресурсов. Например, допущение о постоянном росте количества чеков, учитываемых одним из федеральных резервных банков, предполагает уже в не очень отдаленном будущем занятие для этих целей таких служебных площадей, что не хватит всех производственных площадей города, в котором расположена штаб- квартира данного банка. Это открытие побуждает банк разрабатывать и с течением времени активно поддерживать развитие и использование системы электронного перевода денег.

Компания, производящая электрооборудование, экстраполировала потребности в инженерах определенной специальности и сравнила результат с проекцией числа выпускников университетов по данной специальности. Оказалось, что первый показатель опережает второй почти на десять лет.

СЦЕНАРИИ БУДУЩЕГО

Те проекции в будущее, которые вскрывают новые аспекты, можпо объединить с результатами системного анализа и изучения помех в единый сценарий такого будущего, какое наиболее вероятно для корпорации, если не будет значительных изменений в поведении ее самой и ее окружения.

Именно в таких сценариях «проблемное месиво» корпорации находит наилучшее отражение.

Пример подобного сценария содержится в приложении. Он подготовлен исторически, т. е. ретроспективно из некоторой точки в будущем. Этот прием помогает показать, как происходят трансформации, упорядочивающие «проблемное месиво». Конечно, такой сценарий условен, но служит важным средством выработки необходимых навыков представления предполагаемого будущего. Чтобы сценарий был полезным, он должен быть интересным и даже захватывающим. Если он плохо написан, то каким бы интересным ни было его содержание, он не привлечет того внимания, на которое был рассчитан.

Хорошо подготовленный сценарий будущего позволяет увидеть, что «проблемное месиво», проецирующее ситуа-

цпю текущего момента, является, как минимум, в такой дае мере следствием того, что уже сделала и делает корпорация, как и того, что делали и делают с нею. Он должен также показывать, какие изменения можно ввести, чтобы избежать опасностей, обрисованных в «проблемном месиве». Например, в рассмотренном выше примере с автомобилестроительной фирмой сценарий будущего ясно указал, что единственный способ сохранить уровень продаж — значительно уменьшить размеры автомобилей. Более поздпие исследования использования автомобилей и влияния их размеров на пропускную способность улиц и хайвэев выявили, что двухместные машины, в которых пассажир сидит позади водителя, могут увеличить ее почти на 500%. Этого достаточно, чтобы избежать прокладки новых улиц и строительства новых хайвэев в США до пачала нового столетия. Более того, хотя этот автодорожный сценарий был подготовлен в 1959 г., он подчеркивал, что такой автомобиль снизит потребность в топливе и загрязнение окружающей среды; оба эти фактора правильно интерпретировались как сдерживающие для отрасли.

Поскольку компания имярек не поверила данному сценарию, она не придала ему значения и осталась на своих инактнвистскпх позициях. Лет 15 спустя она начала считаться с его выводами, но главным образом под давлением правительства. Она выжидала так долго, что упустила великолепную возможность, которую использовали зарубежные производители. Американская компания могла в значительной степени сама построить свое будущее, а теперь ее будущее формируют внешние силы.

Сценарий будущего следует делать максимально достоверным. Если он показывает желаемое будущее, значит, не требуется серьезных корректировок деятельности. Однако такой случай весьма маловероятен. Во многих случаях несколько разных сценариев могут казаться одинаково правдоподобными, даже при использовании ограничительных допущений в их подготовке. В таких ситуациях следует разрабатывать не один сценарий.

Один из главных моментов в разработке сценариев будущего — не представлять их как прогноз того, что может случиться. Связанные с нарушением этого принципа ошибки очевидны в книге «Пределы роста» [53], написанной в 1972 г. Цель сценария будущего — вскрыть последствия сегодняшнего поведения корпорации и допущения, на которых оно основано. Его задача — сконцентриро

вать внимание на верно поставленных проблемах I» выработать понимание характера этих проблем и их взаимодействия. Именно соотнесение с тем фоном, который' формируется пониманием нежелательного будущего и его» источников, кладет начало процессу перестройки будущего корпорации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Проблемное месиво», которое предстает перед корпорацией в случае незначительного изменения ее самой и ее* окружения, — это ее будущее, предопределенное ее текущим состоянием. Проблемы и возможности ее сегодняшнего дня сформированы теми проблемами, с которыми она столкнется при этом условии неизменности.

Формулирование «проблемного месива» корпорацией) требует системного анализа, анализа помех ее развитию иgt; разработки проекций в будущее. Результаты этих действий, можпо синтезировать в сценарий — детальную картину ее- будущего.

Системный анализ должен выявлять существенные- черты данной организации:              характер ее деятельности и?

окружения, вскрыть, какова ее структура, как она управляется и функционирует.

Главные помехи развитию корпорация обычно создает себе сама. Помехи такого рода состоят из расхождений между призывами и практикой. Как правило, их легче всего выявить с помощью специалистов извне. С другой Стороны, конфликт, как внутренний, так и с внешним окружением, обычно легче всего выявить изнутри.

Проекции в будущее — это экстраполяции прошлых условий корпорации и показателей ее деятельности. Они исходят из допущения незначительных изменений. Те проекции, которые выявляют невозможность осуществления- чего-то, являются ключевыми для определения «проблем* ного месива».

Сценарий, синтезирующий результаты системного анализа, анализа помех и проекций в будущее, должен быть написан живо и будить мысль. Кроме прочего, он должен показывать, что, если корпорация будет вести себя по» прежнему и ее окружение — тоже, ее продвижение к целям остановится. Это расхождение определяет ее «проблемное месиво». 

<< | >>
Источник: Акофф Р. Планирование будущего корпорации. 1985

Еще по теме ПОМЕХИ РАЗВИТИЮ:

  1. УБИЙЦЫ ВРЕМЕНИ: ВНЕШНИЕ ПОМЕХИ
  2. УБИЙЦЫ ВРЕМЕНИ: ВНУТРЕННИЕ ПОМЕХИ
  3. Отделение сигнала от шумовых помех
  4. 2.2. Характеристика текущего уровня технологического развития отраслей. Прогноз ограничений развития отраслей со стороны параметров технологического развития с учетом долгосрочного прогноза научно-технологического развития Российской Федерации
  5. 2.2.11. Прогноз ограничений развития отраслей со стороны параметров технологического развития с учетом долгосрочного прогноза научно-технологического развития Российской Федерации
  6. 3.4. Анализ перспектив развития бизнеса и разработка стратегии его развития
  7. 8.2. Тенденция развития мировой экономики Какие существуют опасности для развития человечества?
  8. Глава 42 РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА - СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА БЕЗОПАСНОГО РАЗВИТИЯ РОССИИ
  9. 3.3.2. Устойчивое общественное развитие. Программа «Цели в области развития на пороге третьего тысячелетия»
  10. Закономерности развития внешней торговли США Тенденции развития
  11. Развитие системы государственного регулирования как средство достижения стабильного экономического развития республики
  12. Возникновение и развитие ипотечного кредитования Развитие ипотеки в России
  13. РОЛЬ И МЕСТО БАНКОВ РАЗВИТИЯ В КРЕДИТОВАНИИ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ. ОБЗОР ФИНАНСОВЫХ ИНСТИТУТОВ РАЗВИТИЯ
  14. Тема 4. Принципы устойчивого развития в основных секторах развития общества
  15. Экономические кризисы, их влияние на развитие национальной экономики. Переход на инновационный путь развития
  16. 10.2. Устойчивое развитие и индексы человеческого развития
  17. Развитие кластеров – стратегическая задача развития РФ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -