Подразделение жиров


Мы говорим о двух разных играх — игре в долю рынка и игре в рост рынка. В игру в долю рынка и достижение «индекса 100» мы уже умеем играть. Но задачу роста новых рынков мы еще не решили.
Арт-Ян ван Трист, директор по маркетингу
«Индекс 100» помог подразделению жиров увеличить долю рынка.
И в начале 1997 года, сконцентрировав усилия, подразделение смогло завоевать рынок, сохранив объем продаж предыдущего года и, таким образом, увеличив свою долю на сокращающемся рынке. Но так как подразделение жиров полностью сосредоточилось на этой краткосрочной цели, оно не могло заниматься инновациями и увеличивать поступления. «Мы были поглощены “индексом 100”, все думали только о нем, — с грустью вспоминает Яп Кальма, менеджер по маркетингу. — Он отвлекал нас от других задач. И мы не могли справиться с инновациями».
Ситуация осложнялась еще и тем, что для сохранения уровня прибыльности подразделение жиров постоянно повышало цены, и поэтому у него появился новый класс конкурентов. Более дорогие бренды маргаринов, масла и бутербродных спредов, принадлежащие VdBN, оставили «свободными» места для

конкурентов на рынке, и они заполнились впоследствии более дешевыми брендами, принадлежащими частным розничным сетям. Бренды голландских магазинов и международных супермаркетов, вышедших на рынок Голландии, начали разрастаться и угрожать с трудом завоеванной доле рынка VdBN.
Неудачные шаги: сыры и сухие сливки
Чтобы перейти к инновациям, подразделение жиров решило, опираясь на успех, связанный с реализацией плавленых сыров, заняться традиционными твердыми сырами. Попытки начались еще до слияния UVGN с VdBN и усилились, когда больше внимания стало уделяться выпуску наиболее успешных продуктов. Вспоминает директор по продажам Леон Схофс:
«Делались попытки перенаправить все ресурсы на направления, имеющие потенциал роста и прибыльности. Но подразделение сыров не было успешным, поскольку мы мало знали об этом бизнесе, о сыре как о товаре. Мы пытались выпускать под своим брендом сыры, закупленные у других производителей. Но это было не то, что ожидали потребители».
«Как часто случается в нашей компании, мы хотели быстрого успеха и оставляли слишком мало пространства для роста бизнеса, — говорит ветеран подразделения сыров. — Мы пообещали себе слишком быстро добиться высоких объемов продаж. Мы слишком мало знали об этом рынке, и нам не хватало терпения. Если ты хочешь начать сражаться на новой арене и добиться успеха, ты должен понимать правила боя на этой арене. А у нас не хватало терпения подождать и поучиться».

Подразделением сыров руководила команда маркетинга категорий продуктов. Смирившись с этим поражением, подразделение жиров пустилось в следующее рискованное предприятие: оно занялось выпуском сухих сливок, для чего был создан подотдел, работающий «как самостоятельная компания». Оно само контролировало производство и реализацию. Предполагалось, что это будет новый бизнес внутри традиционного бизнеса, и в нем будут отвечать за прибыль и убытки независимо от осталь
ного производства. Новая структура строилась на основе самостоятельности. Подотдел был создан для продвижения конкретного бренда и казался многообещающим. Однако, несмотря на инновационную структуру организации, и частично как раз из- за нее, многое пошло не так, как планировалось. Одной из проблем стало лидерство в подотделе. Его действующий руководитель обладал достаточной агрессивностью и уверенностью в себе, и это было свойственно многим молодым людям, получившим в VdBN новые должности. Но он действовал как волк-оди- ночка, и ему не хватало организационных навыков и смекалки. Вспоминает один из менеджеров: «Сухие сливки превратились в индивидуальное предприятие. Руководитель подотдела получил свободу действия и пользовался ею, не информируя других и не советуясь с ними. Он держался обособленно. Это было основной проблемой».
Еще хуже было то, что он не спрашивал и не получал советов от лидеров подразделения жиров. Один из членов совета директоров VdBN с грустью замечает: «За все отвечал один человек, и, вероятно, не самый подходящий. Думаю, мы не помогли ему все обдумать и понять суть бизнеса. Мы как лидеры не поняли, что этот человек и эта организация не подходят друг другу».
Независимый стиль руководства подотдела сухих сливок становился источником неприятностей, когда ему нужна была поддержка других функциональных подразделений VdBN или когда ему приходилось координировать работу с внешними поставщиками и дистрибьюторами. «Это может показаться странным, — говорит один из членов команды, — но у нас не было полного представления о проекте, над которым мы работали».
В конце концов, рынок сказал свое слово, и один из менеджеров по связям с клиентами отмечал: «Эта миссия оказалась невыполнимой. Через полгода мы поняли, как работает наш поставщик и что мы можем сделать, а что нет. Но мы также обнаружили, что сухие сливки мало интересуют розничные магазины. Им нужен такой продукт, но они не собирались вкладывать в него средства. Однако наша стратегия не изменилась. Мы ничему не научились».

<< | >>
Источник: Мирвис Ф., Аяс К., Рот Дж.. В пустыню и обратно: история самого грандиозного корпоративного тренинга. 2006

Еще по теме Подразделение жиров:

  1. ВЫБОР ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
  2. Проектирование подразделений
  3. Оперативные (input) подразделения
  4. 1.10. Обособленные подразделения в целях налогообложения
  5. Подразделения маркетинга (market units)
  6. ИНТЕГРАЦИЯ ТОРГОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
  7. ГЛАВА 17 Оценка зарубежных подразделений
  8. 5.3. Формирование инновационных подразделений
  9. Распределение затрат вспомогательных цехов и непроизводственных подразделений
  10. 11.4. Подразделения по обслуживанию сделок
  11. Взаимодействие бухгалтерии с другими структурными подразделениями
  12. Сфокусированность на результате подразделения
  13. § 3. Воспроизводство в разрезе двух подразделений
  14. Организационная структура коммуникационного подразделения
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -