Парень из UVGN


Объявление о том, что председатель совета директоров UVGN после объединения с Van den Bergh Nederland (VdBN) возглавит новую компанию, вызвало массу толков. «Мы слышали, что Гюннинг перелопатил всю UVGN, — говорит директор по продажам VdBN.
— До нас также дошли слухи, что UVGN будет сливаться с VdBN и что Гюннинг может занять место нашего председателя совета директоров. Слух имел явно отрицательную окраску».
VdBN была старше и больше. Она была одной из двух компаний, из которых выросла сама Unilever. Ее история восходила к Антону Юргенсу и Симону ван ден Бергу, голландским торговцам мясом и одним из первых производителей маргарина, которые до 1870 года были конкурентами, но затем объединились и в 1927 году создали «Маргариновый союз» («Margarine Union»). Вскоре «Маргариновый союз» объединился с компанией англичан братьев Левер (Lever), в результате чего и образовалась компания Unilever, которая назвала свой завод по производству маргарина в честь Ван ден Берга и Юргенса.
Другая ветвь семьи VdBN восходит к 1884 году, когда Й.К. ван Маркен открыл в Голландии завод по производству растительного масла. Он начал изготавливать масло из арахиса, который является основным компонентом маргарина. В 1987 году фирма Маркена объединилась с аналогичной компанией из Бордо, которую возглавлял тогда Эмманюэль Кальве. «Кальве» (Calve) стало именем бренда, куда вошли новые продукты (в том числе арахисовое масло), которые начали выпускать на заводе в голландском городе Делфт. В 1991 году компания Van den Bergh amp; Jurgens объединилась с Calve. Новую компанию сокращенно назвали VdBN.
Как такое может случиться?
Когда было объявлено о слиянии с UVGN, VdBN являлась крупнейшей продовольственной компанией Голландии и Великобритании. Там же находились ее международные штаб-квартиры. Из окон офиса VdBN было видно здание головного офиса Unilever
в Роттердаме. Маркетологи со всей Европы стекались в компанию, известную как «Университет брендов». UVGN была расположена в южной, провинциальной, части Голландии, вдалеке от крупных корпораций, и явно не притягивала к себе таланты. Что она могла дать объединенной компании?
В VdBN реакции на слияние были различными: от шока и скептицизма до пренебрежительных высказываний относительно перспектив перемен. Вот несколько таких высказываний: Менеджер по поддержанию качества: «Обычно поглощающей становится более богатая и сильная компания. Поэтому председатель совета директоров Van den Bergh должен стать председателем совета директоров обеих компаний. А в данном случае все получалось наоборот, что вызвало шок у “маргариновых королей”. Если парень из UVGN станет председателем совета директоров, это будет иметь серьезные последствия». Директор по продажам: «Нас застали врасплох, и мы подумали: “Нас, такую большую компанию, поглощает эта убыточная UVGN. Как такое может случиться?”» Менеджер по маркетингу: «Слухи о переменах в UVGN рождали беспокойство и неуверенность. Мы думали: “Мы компания Van den Bergh. Нам не нужны перемены, поскольку мы непобедимы.”»
Еще одно «новое начало»
Став председателем совета директоров VdBN, Гюннинг пообещал, что там он также введет «новое начало». Но, как выразился один из наблюдателей, «существует огромная разница между задачами “спасти бизнес” и “справиться со слиянием”». Последняя — более масштабная и сложная задача. Решится ли он посягнуть на основы бизнеса?
Логика слияния UVGN и VdBN была ясной. Объединение двух штаб-квартир и функций персонала приведет к немедленному сокращению расходов и экономии масштаба всего бизнеса. Объединенная компания могла выступать от единого лица в розничной торговле и консолидировать свою деятельность в области

закупок, рекламы и дистрибуции. Это была бы крупнейшая продовольственная компания Нидерландов.
За несколько месяцев до слияния Марейн ван Тиггелен, специалист по финансам, который начинал работать в корпорации, а затем перешел в UVGN, подготовил анализ затрат и выгод различных вариантов слияния двух компаний.
В результате было сделано четыре вывода: В компании планируется два подразделения: одно будет заниматься продуктами, которые можно намазывать на хлеб — спредами, и маслами для жарки — продуктами, которые VdBN изготавливала из желтых жиров; второе — новыми продуктами под брендом Unox и несколькими брендами VdBN (см. рис. 3.1)

Бренды

Продукты

Blue Band              Liptonice              Блюда
Bertolli              Cup-a-Soup              от шефа
Becel              Unox
Calve

Маргарин              Упакованные
Масла              продукты,
Арахисовое супы, соусы масло


Размещение Locations



Три подразделения
компании:
Роттердам
Заводы (бренды): Нассаукаде (Blue Band) Осс (Unox)
Делфт (Calve)
Утрехт (Royco)
Заводы будут организованы так, чтобы снабжать продуктами и жирами соответствующие подразделения, которые станут их рекламировать и продавать. Будет создана небольшая кулинарная компания Uniquisine, которая начнет продавать продукты ресторанам и кафе. И, наконец, штаб-квартира будет расположена в Роттердаме, и объединенная компания будет называться Van den Bergh Nederland. Названия брендов сохранятся, чтобы потребители по-прежнему могли без труда их узнавать.
Самое быстрое слияние, какое можно себе представить
Высказывались различные мнения по поводу скорости объединения. Некоторые считали, что понадобится «год или около того», чтобы разобраться в ситуации, выработать планы и завоевать доверие людей. Гюннинг решил по-другому — сделать это быстро и в один этап:
«Это было самое быстрое слияние, какое можно себе представить. Оно началось через шестнадцать дней после принятия решения. Мы должны были сдвинуть с места целую компанию, продать некоторые офисы и выработать новую структуру. Люди должны были занять свои новые места, системы — объединиться. Также необходимо было гармонизировать условия торговли. Кроме того, нужно было перевезти членов семей и имущество работников.
Для компании, в которой царил полный беспорядок [UVGN], длительный переходный период окончился бы катастрофой. Вот почему было принято решение о быстром слиянии. Мы сформировали подразделения, которые полностью отвечали за свои прибыли и убытки. Оглядываясь назад, могу сказать, что это было фантастическое решение. Среди людей, работающих в подразделениях по производству продуктов и жиров, а также на заводах, были особо преданные работники, которые должны были справиться со своими задачами. Начался болезненный процесс объединения, но люди знали свои обязанности и сосредоточились на их обдумывании и выполнении».
Не взирая на коммерческую логику, существуют психологические факторы, затрудняющие слияние равномощных компа
ний — даже если речь идет о подразделениях внутри одной фирмы. Каждая сторона по плану должна была получить и потерять некоторые преимущества, но многие вещи должны были остаться без изменений. Однако работники VdBN явно опасались, что их коллеги из южной Голландии будут доминировать над ними. «Гюннинг сказал, что дает нам сто дней, — говорит менеджер по маркетингу из VdBN. — Не знаю почему, но он рассматривал процесс слияния как личный вызов. Может быть, это связано с какими-то событиями его молодости или с опытом работы в VdBN. Я никогда не забуду, как он повторял: “Мы покажем, как сильна UVGN и как пуста Van den Bergh.”»
А вслед за страхом пришло противодействие. Как выразился директор по связям с общественностью VdBN, «мы чувствовали, что мы — великая компания. Мы переживем этого председателя совета директоров, пусть приходит, если хочет, но мы будем работать так, как работали всегда. Люди думали, что эти ребята из UVGN — любители, и станут учиться у них, когда переедут в Роттердам».
<< | >>
Источник: Мирвис Ф., Аяс К., Рот Дж.. В пустыню и обратно: история самого грандиозного корпоративного тренинга. 2006

Еще по теме Парень из UVGN:

  1. Парень Джулиана
  2. «Ты получил дар предвидения, парень»
  3. Приложение 1 Действующие лица тогда и теперь
  4. Накрыли в стакане
  5. Психологическая игра
  6. Команда может больше
  7. Столкновение культур
  8. Глава 1 Сигнал к пробуждению
  9. Глава 1 Слияние или поглощение?
  10. Что заставляет партнерство работать
  11. Присоединяется Ханс
  12. Созидательное разрушение
  13. Возрождение организации
  14. Циклы преобразований
  15. Изменение мышления
  16. Глава 1 Перестраивая бизнес
  17. Тонущий корабль
  18. «Разгневанные молодые люди»
  19. Больше высокоэффективных людей
  20. «Революция» и хаос
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -