4.6 ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩИХ БИЗНЕСОВ КОРПОРАЦИИ

  Все вышеприведенные рассуждения касались выхода корпорации на новые рынки. Между тем периодическому пересмотру подлежат и существующие в корпорации бизнесы. Такой пересмотр становится абсолютно необходимым в условиях значительных “критических несоответствий”.

В основе многочисленных моделей оценки так называемого текущего портфеля корпорации (состава существующих бизнесов) лежат параметры относительной привлекательности рынков и экономического положения бизнеса[133]. В самых ранних моделях, например, в Бостонской матрице “кошки — коровы — собаки — звезды” параметром привлекательности служили прошлые темпы роста рынка, а параметром экономического положения бизнеса — его доля рынка относительно крупнейшего конкурента. Довольно быстро выяснилось, что прошлые темпы роста не являются гарантией продолжения успешного развития отрасли, а относительная доля рынка не гарантирует автоматически устойчивого положения компании[134].
Иные модели пытались поставить в качестве параметра привлекательности этап жизненного цикла отрасли или рынка (модель Артура Д. Литтла). В действительности оказалось крайне сложно предсказать переходы отрасли с одного этапа жизненного цикла на другой и, соответственно, предписываемые моделью стратегии могли неожиданно оказаться неадекватными.
Результатом неадекватности ранних моделей анализа портфеля бизнесов корпорации стало создание более сложной модели, позволяющей учитывать специфику каждой отдельной корпорации и настраивать модель с учетом уникальных условий принятия инвестиционных решений — кубическую модель бизнесов.
В основе данной модели лежит предположение о том, что и для существующих бизнесов корпорации оказывается крайне важным соотношение “привлекательности” и “стратегической совместимости”. Таким образом, матрица, приведенная на рис. 4.1, признается пригодной для анализа и предварительных выводов относительно не только перспективных проектов, но и существующих бизнесов корпорации, которые также могут быть разделены на “корневые”, “периферийные”, “избыточные” и “проблематичные”.
Может показаться странным, что в корпорации могут существовать бизнесы, чьи знания, умения и связи не пересекаются с корневыми компетенциями корпорации. Между тем подобные ситуации встречаются достаточно часто, особенно в российских корпорациях. Бизнес мог быть приобретен
j“no случаю” или вообще “достаться в нагрузку” к другим активам (вспом- шим случай трамвайного завода, приобретенного корпорацией “Бомбардье” из примера 3 в гл. 3). Кроме того, подобный бизнес мог развиваться (автономно, отчисляя в централизованные фонды корпорации установленные суммы и ревниво оберегая особенности внутреннего устройства[135].
\ Сложность анализа существующего портфеля обусловливается еще и Ьем, что для их сравнения необходимо ввести некоторую метрику их текущего положения. Попытка построить подобную метрику на основе единого для всей корпорации показателя (объем продаж, объем прибыли, рентабельность активов) оказывается малопригодной в условиях разнородности ^отраслей. Применение метрик экономической стоимости (аналогично тому, как это делалось в “Доу Кемикалс”) в российских условиях затруднено отсутствием четких ориентиров относительно цены капитала для корпорации в целом и цены капитала для отдельных отраслей, в которых присутствует корпорация. Выходом из сложившейся ситуации является оценка каждого бизнеса в отдельности по параметру “соотношение качества и удельных издержек” относительно всех конкурентов. При этом качество должно приниматься как набор всех характеристик продукции, имеющих ценность в глазах потребителей (функциональность, надежность, уровень обслуживания, престижность и т.д.).
Легко убедиться, что выигрышное соотношение “качество—удельные издержки” является залогом как устойчивого текущего положения бизнеса, так и наличия перспектив развития. Действительно, при выигрышном сочетании “качество — удельные издержки” бизнес может выдержать любую ценовую войну, и, следовательно, давление конкурентов на него весьма ограниченно. Более того, подобный бизнес может сам назначать более низкие цены на товары более высокого качества, он имеет шансы управлять объемом предъявляемого спроса и довести спрос до оптимального уровня, т.е. до уровня, обеспечивающего наиболее эффективную загрузку мощностей[136].
Информация к размышлению 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ СООТНОШЕНИЙ “КАЧЕСТВО - ИЗДЕРЖКИ” В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ[137]
На основе упоминавшегося проведенного обследования 1600 российских промышленных предприятий мы смогли определить, как соотношение “качество - удельные издержки” влияет на экономическое положение бизнеса.
Мы предложили определение стратегического типа фирмы путем оценки трех исходных переменных (показателей):
уровня качества; уровня цен; уровня удельных издержек[138].
Исходные параметры типологии рассчитывались следующим образом: Для определения удельных издержек и цен на продукцию руководители предприятий дали оценку (по пятибалльной шкале: 1 - намного ниже, чем у конкурентов, 3 - уровень цен/издержек соответствует аналогичному показателю у конкурентов, 5 - намного выше, чем у конкурентов) собственных издержек и цен по отношению к издержкам и ценам их конкурентов. Параметр качество был определен как представления руководителей предприятий об уровне технических характеристик продукции, налаженности системы сбыта и уровне “раскрученности” торговой марки относительно характеристик конкурентов (по пятибалльной шкале: 1 - намного ниже, чем у конкурентов, 3 - соответствует уровню конкурентов, 5 - намного выше, чем у конкурентов).
Каждое из основных сочетаний “цена - качество - удельные издержки” было рассмотрено отдельно. Если удельные издержки предприятия превышают или соответствуют среднеотраслевому уровню, а значения параметров цена и качество - ниже, чем в среднем по отрасли, то мы относили данное предприятие к типу аутсайдера, обычно теряющего потребителей и находящегося на грани банкротства. Если удельные издержки предприятия ниже или соответствуют среднеотраслевому уровню, а значения параметров “цена” и “качество” - ниже, чем в среднем по отрасли, то мы относили данное предприятие к типу защитник издержек. Данная фирма обычно работает на самом массовом сегменте рынка, достигая эффективности за счет максимальной загрузки оборудования и использования дешевого сырья и рабочей силы. Когда параметры цены, качества и удельных издержек превосходили среднеотраслевой уровень, мы определяли данную фирму как защитника качества. Подобные эксклюзивные фирмы обычно работают на узких сегментах рынка, обслуживая наиболее требовательных и состоятельных потребителей. Когда параметры цены и качества превосходили среднеотраслевой уровень, а издержки были ниже среднеотраслевого уровня, подобные фирмы были отнесены к классу анализаторов. Это - фирмы, обычно опирающиеся на уникальные, но отработанные технологии, и имеющие высокую репутацию. Если качество было ниже, а цена - выше среднеотраслевого уровня, то это с неизбежностью указывает, что фирма использует свое монопольное положение. Мы выделяем два типа монополистов. Монополист- это фирма, которая имеет издержки ниже, чем среднеотраслевые. Именно в данном случае она получает монопольную сверхприбыль. Другая разновидность монополиста - монополист с высокими издержками, который имеет издержки выше среднеотраслевого уровня. Фирмы, которые характеризуются уровнем качества, превышающим среднеотраслевые показатели, но поддерживают низкий уровень цен, были отнесены к категории проспекторов. Действия подобных фирм

обычно направлены на захват рыночных долей конкурентов на основе реализации новых, особо привлекательных товаров и услуг, доступных широким слоям потребителей. В данном случае мы также выделяем два “подтипа” - проспекторы с низкими издержками и проспекторы с высокими издержками. Данный стратегический тип проводит особо агрессивную маркетинговую политику, работая на грани рентабельности либо в убыток, но надеясь привлечь потребителей к своим (обычно принципиально новым) товарам и услугам.
Таким образом, в целом мы получили восемь возможных типов конкурентоспособности фирмы. Рассмотрим, как распределились выделенные нами стратегические типы предприятий по отраслям (табл. 4.5).
Таблица 4.5
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ ОСНОВНЫХ ОТРАСЛЕЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКИМ ТИПАМ

Отрасль

Стратегический тип фирмы

аутсайдер

защитник
издержек

защитник
качества

анализатор

проспектор с высокими издержками

проспектор

монополист с высокими издержками

монополист

Добывающая

2,9

8,6

8,6

8,6

2,9

20,0

14,3

34,3

промышленность









Энергетика

0,0

16,7

4,2

12,5
/>12,5
25,0

25,0

4,2

Лесная промышленность

14,3

22,9

2,9

0,0

8,6

28,6

11,4

11,4

Химия, нефтехимия и

14,6

29,2

4,2

2,1

6,3

22,9

10,4

10,4

фармацевтика









Металлургия

14,3

35,7

3,6

3,6

7,1

14,3

17,9

3,6

Машиностроение и

2,7

11,6

12,2

17,0

3,4

19,0

15,0

19,0

металлообработка









Электротехническая и

2,3

4,7

9,3

7,0

0,0

23,3

16,3

37,2

электронная









Пищевая


12,8

6,4

21,3

4,3

10,6

21,3

21,3

промышленность









Легкая промышленность

8,3

12,5

16,7

12,5

12,5

12,5

20,8

4,2

Стройиндустрия

3,3

3,3

6,7

16,7

0,0

23,3

20,0

26,7


Как и следовало ожидать, в российской промышленности широко представлены “монополисты”.
В таких отраслях, какдобывающая промышленность, стройиндустрия, электротехническая промышленность, пищевая промышленность, доля предприятий, имеющая несоответствие между ценой и качеством не в пользу потребителей превышает 40% от общего числа обследованных фирм.
Конкурентная позиция “защитника издержек” распространена в металлургии, лесной промышленности и в химической промышленности. Отметим, что все перечисленные отрасли являются активными экспортерами. Стратегический тип “защитника качества” зримо присутствует в машиностроении и в легкой промышленности.

Компании-“анализаторы’\ имеющие крайне выгодное соотношение качества и издержек и продающие продукцию по высоким, но адекватным ценам, полностью отсутствуют в лесной промышленности и крайне редки в ряде других экспортоориентированных отраслей. В то же время высока доля “анализаторов” в машиностроении, пищевой промышленности и в стройиндустрии.
Наконец, наиболее динамичный тип - “проспекторы”, наличествует во всех обследованных отраслях. Их особенно много в энергетике. Отметим, что в энергетике, а также в легкой промышленности, достаточно велик удельный вес “про- спекторов с высокими издержками”. Если в энергетике это может быть связано с государственным регулированием тарифов на электроэнергию, то в легкой промышленности продажа высококачественных товаров по низким ценам может свидетельствовать о степени конкурентного давления на отрасль.
Соотношение уровня цен и издержек является достаточно надежным инструментом для предсказания прибыльности бизнеса и общего экономического положения фирмы (табл. 4.6). Действительно, максимально устойчивое экономическое положение было зафиксировано для “проспекторов” и “анализаторов”, а наихудшее - для “аутсайдеров” и “монополистов с высокими издержками”. Эти же два типа достигают наивысшей загрузки мощностей. Отметим, что по еще одному параметру, характеризующему не только текущее положение, но и перспективное благополучие фирмы - параметру обеспеченности заказами, особенно благополучно обстоят дела не только у проспекторов и анализаторов, но и у проспекторов с высокими издержками. Очевидно, что выигрышное соотношение качества и цены привлекает все большее количество клиентов.
Итак, мы смогли подтвердить значимое воздействие соотношения “качество-издержки” на текущее положение фирмы и ее положение в ближайшей обозримой перспективе и, соответственно, приемлемость данного параметра в качестве обобщенного параметра экономического положения фирмы.
Таблица 4.6
СРЕДНИЕ ОЦЕНКИ ОСНОВНЫХ ПАРАМЕТРОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ

Стратегический тип

Загрузка
мощностей

Обеспеченность
заказами

Финансовое
положение

Аутсайдер

2,37

2,39

1,74

Защитник издержек

2,40

2,33

1,96

Защитник качества

2,41

2,49

1,91

Анализатор

2,65

2,58

2,10

Проспектор с высокими издержками

2,45

2,55

2,00

Проспектор

2,57

2,59

2,10

Монополист с высокими издержками

2,11

2,07

1,59

Монополист

2,25

2,32

1,84

Примечание: Загрузка мощностей оценивалась по 4-балльной шкале: 1 - очень низкая, 2 - недостаточная, 3 - нормальная, 4 - избыточная. Обеспеченность заказами оценивалась по 4-балльной шкале: 1 - очень низкая, 2 - недостаточная, 3 - нормальная, 4 - избыточная. Финансовое положение оценивалось по 3-балльной шкале: 1 - плохое, 2 - удовлетворительное, 3 - хорошее.





Приняв определение экономического положения бизнеса как соотношение качества и издержек по сравнению с конкурентами, мы можем оценить существующие бизнесы по параметрам их экономического положения и стратегической совместимости (рис. 4.2).
Сочетание данных параметров дает различные подходы к существующим бизнесам корпорации. Бизнесы, находящиеся в хорошем экономическом положении и опирающиеся на корпоративные корневые компетенции, образуют “тыл” корпорации, к которому примыкает “предполье”. Бизнесы, не демонстрирующие стратегическое несоответствие и находящиеся в плохом экономическом положении, образуют “вражескую территорию” — в данных бизнесах разрушается стоимость, а отсутствие у корпорации соответствующих компетенций не позволяет надеяться, что положение может быть поправлено.
Бизнесы, демонстрирующие высокую стратегическую совместимость и плохое экономическое положение, представляют собой “хомут” на шее корпорации (а еще точнее, на шее ее руководства). В отличие от “балласта” на рис. 4.1 бизнесы-“хомуты” поглощают не только ресурсы корпорации, но и время ее высшего руководства. Действительно, для высших руководителей корпораций заниматься проблемами подобных бизнесов “противно, но привычно”. Кроме того, в подобные бизнесы удобно “ссылать” особо ретивых менед жеров — успех их действий будет зависеть от объема ресурсов, выжатых из корпорации, зато повод для увольнения как не- справившегося найдется всегда.
Бизнесы, охарактеризованные как “ловушка стоимости” (value trap), представляют собой самый опасный актив корпорации. Дело не только в том, что данные бизнесы являются следствием успешной реализации “иллюзорной возможности” и таким образом подталкивают корпорацию на дальнейшие несвязанные поглощения. Главное заключается в том, что присутствие подобного бизнеса в составе корпорации неизбежно разрушает общекорпоративные корневые компетенции. Именно в подобных бизнесах гнездятся “эффективные работники, не разделяющие общекорпоративные принципы” (см. пример 7 из гл. 2). При этом еще хорошо, если подобный бизнес финансово автономен как в плане текущего обо-
Рис. 4.2. Матрица корневых компетенций и экономического положения
Экономическое положение бизнеса (соотношение качества и удельных издержек)
Рис. 4.2. Матрица корневых компетенций и экономического положения
бизнеса





рота, так и в плане развития — тогда между руководством бизнеса и руководством корпорации обычно заключается “пакт о невмешательстве во внутренние дела”. Гораздо хуже ситуации, в которых для развития подобного бизнеса требуется привлекать общекорпоративные ресурсы. Во-пер- вых, руководство корпорации оказывается не в состоянии должным образом не только проконтролировать использование выделенных средств, но и понять обоснованность самого объема заявки на инвестиции — на это не хватает компетенций. Во-вторых, руководство бизнеса, добиваясь приоритетного финансирования своих проектов, начинает сознательно разрушать корневые компетенции материнской компании, доказывая, что “все их знания, умения и связи ничего не стоят, а лишь мы знаем, как делать деньги”. Проходит немного времени, и корпорация теряет свои “родительские способности” по отношению к остальным бизнесам, и начинается общекорпоративное разрушение стоимости.
Представляется логичным свести воедино все три параметра оценки бизнеса: привлекательность рынка; стратегическую совместимость; экономическое положение бизнеса — в единой модели. Это и сделано в кубической матрице портфеля корпорации (рис. 4.3).
alt="" />На рис. 4.3 приведен пример портфеля бизнесов одного из небольших российских машиностроительных заводов. Основное производство — станки — находится в сфере низкой привлекательности, хотя входит в корневые компетенции компании, и сила компании велика. Другой вид производства и, соответственно, иной бизнес — производство автозапчастей — имеет среднюю привлекательность, ограниченную связь с корневыми ком
петенциями корпорации, и конкурентоспособность бизнеса также средняя. Наконец, производство сейфов — рынок высокой привлекательности, но весьма далек от корневых компетенций корпорации и позиции бизнеса корпорации весьма слабы.
Если в корпорации имеется большое количество бизнесов, то логично представить все подобные бизнесы по плоскостям (рис. 4.4).
Заштрихованная зона показывает допустимую область “нормального портфеля”. Если значительное количество бизнесов находится в “незакрашенной области”, то нужны особо веские доводы относительно того, почему этот бизнес находится в составе корпорации. Одним из наиболее сильных аргументов относительно сохранения бизнеса в составе корпорации


Дооборудование самолетов в “летающий офис”
Близко к
корневым
компетенциям
Учебные
самолеты

Сила компании





является уровень издержек выхода. При этом важны не абсолютные издержки выхода, а затраты, которые невозможно вернуть при перепродаже, банкротстве или ликвидации бизнеса[139]. Другим аргументом для сохранения подобного бизнеса в составе корпорации является производственная синергия — достижение суммарно меньших издержек при объединении смежных этапов технологической цепочки в составе корпорации. Подобное объединение разноотраслевых, но технологически связанных бизнесов имеет еще одно обозначение — вертикальная интеграция, и является предметом изложения следующей главы данной книги.  
<< | >>
Источник: Гурков И.Б.. Стратегия и структура корпорации. 2006

Еще по теме 4.6 ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩИХ БИЗНЕСОВ КОРПОРАЦИИ:

  1. Максимизируйте ценность существующей бизнес-модели
  2. § 2. Повышение устойчивости бизнеса крупной корпорации
  3. Повышение устойчивости бизнеса крупной корпорации
  4. КАКИЕ СУЩЕСТВУЮТ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ОСНОВНЫХ СРЕДСТВ?
  5. ГЛАВА 4 “ШИРИНА” ОПЕРАЦИЙ КОРПОРАЦИИ - ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ БИЗНЕСА
  6. Глава 16 ОЦЕНКА БИЗНЕСА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯСТОИМОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ (БИЗНЕСА)
  7. Специфика оценки бизнес-направлений и бизнес-единиц в системе управления стоимостью предприятия
  8. Глава 8 ОЦЕНКА ФИНАНСОВЫХ АКТИВОВ ИОБЯЗАТЕЛЬСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ В РАМКАХЗАТРАТНОГО ПОДХОДА К ОЦЕНКЕ БИЗНЕСА
  9. § 3. Оценка внутренних и внешних угроз корпорации
  10. Оценка внутренних и внешних угроз корпорации
  11. Шапкин А. С.. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций: Монография. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». — 544 с.: ил., 2003
  12. КЕЙС Коммуникационная корпорация Jarvis История корпорации
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -