4.4 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО РИСКА ДИВЕРСИФИКАЦИИ

  Привлекательность рынка является уникальным набором переменных для каждой корпорации, но доходность текущих операций и потенциал роста отдельных рынков обычно достаточно очевидны. Соответственно, подобные рынки привлекают одновременно большое количество конкурентов.
При этом, чем меньше стратегическая совместимость бизнеса и корпорации (чем меньше совпадение ключевых компетенций рынка и корневых компетенций корпорации), тем меньше надежда на то, что корпорация успеет опередить своих конкурентов и занять устойчивое положение на рынке.
Данное положение можно представить в следующей схеме (рис. 4.1).
Проведя подобное сопоставление стратегической совместимости и привлекательности рынка, мы, прежде всего, можем четко выделить бесперспективные направления, в которые не стоит и соваться. Если же подобные бизнесы оказались в составе корпорации, то они выступают в качестве первых кандидатов на продажу.
Корневые бизнесы, характеризующиеся высокой стратегической совместимостью и высокой привлекательностью, представляют естественную зону максимальных вложений, причем не только финансовых. Именно данные зоны бизнеса должны (в идеале) быть предметом основного внимания высшего руководства корпорации.
Периферийные бизнесы, оказавшиеся в зоне низкой привлекательности, но высокой стратегической совместимости, представляют собой более сложный случай. С одной стороны, их перспективы развития проблема-
совпадение с корневыми компетенциями Высокое              Низкое
Высокая



Привлекательность сегментов рынка



Бесперспективные
направления
Рис. 4.1. Привлекательность рынка и уровень совпадения с корневыми компетенциямиНепривлекательные сегменты, неудовлетворяющие условию совместимости и предпочтениям компании



Рис. 4.1. Привлекательность рынка и уровень совпадения с корневыми компетенциями

тичны. В то же время они являются своеобразным “балластом”, придающим устойчивость всей корпорации. Действительно, высокий уровень стратегической совместимости означает, что в рутинном руководстве данным бизнесом не возникает особых проблем и, более того, управление данным бизнесом требует минимальных расходов самого ценного ресурса корпорации — времени и внимания ее высшего руководства[126].
Иллюзорные возможности — наиболее проблемная зона развития корпорации. С одной стороны, она представляет собой зону максимального риска. С другой стороны, никакие заклинания не смогут отвратить высший менеджмент корпорации от подобных амбициозных проектов. Мы можем лишь посоветовать включать данные бизнесы в планы развития корпорации только в тех условиях, когда развитие корневых бизнесов и вывод “бесперспективных” подразделений недостаточны для закрытия “критических несоответствий”.
Пример 2. ПОСТРОЕНИЕ ПОРТФЕЛЯ БИЗНЕСОВ КОРПОРАЦИИ “ДОУ
КЕМИКАЛЗ”[127]
«В 1990-е гг. “Доу” пытался стать компанией с устойчивым ростом - цель, потребовавшая трансформации практически всех аспектов деятельности компании. С1993 по 1999 г. мы фокусировались на четырех элементах нашей стратегии: повышение производительности; реструктуризация нашего портфеля бизнесов в сторону бизнесов с более высоким ростом и меньше подверженных цикличности спроса; создание духа хозяина среди работников корпорации; повышение доходов от новых продуктов, новых рынков и поглощений иных компаний.
Мы продвинулись в этом дальше наших самых смелых ожиданий», - так Вильям Ставропулос, президент и генеральный директор “Доу Кемикалз Компани”, сформулировал итоги развития корпорации за 1990-е гг.
В 1999 г. продажи “Доу Кемикалз” составили 19 млрд долл., корпорация имела более 39 тыс. сотрудников и участвовала в 14 глобальных бизнесах на основе 123 заводов, расположенных в 32 странах. “Доу” разрабатывала и производила широкий ассортимент продукции, продававшейся в 162 странах. Основанная в 1897 г. Гербертом Доу - блестящим ученым-химиком, “Доу Кемикалз” была и оставалась прежде всего глобальной химической компанией, производившей в 1990 г.
2400 групп химических продуктов, использовавшихся в авиастроении, автомобильной промышленности, пищевом производстве, нефте- и газодобыче, строительстве и жилищно-коммунальном хозяйстве.
На протяжении 1993-1999 гг., “Доу Кемикалз” добилась прироста производительности на уровне 10% в год и достигла уровня минимальных издер
жек в каждой из четырех крупных группах бизнеса. Между 1993 и 1999 гг. “Доу Кемикалз” продала около 40% своих активов и переместила средства в новые бизнесы, являвшиеся мировыми лидерами или имевшие потенциал превратиться в мировые лидеры. В 1999 г. эти новые бизнесы, приобретенные или “выращенные внутри корпорации”, приносили около 60% всех доходов “Доу Кемикалз”.
Создание системы устойчивого роста потребовало пересмотра основы построения корпорации и способов отбора проектов и направлений бизнеса. До 1993 г. в “Доу Кемикалз” использовалась традиционная схема распределения ресурсов, особенно инвестиционных бюджетов: все проекты, приводившие к серьезным инвестициям, сопровождались солидным обоснованием и тщательным анализом дисконтированных потоков наличности (финансовой отдачи) от проекта. Ошибкой было то, что слишком много расчетов строилось на слишком детальных прогнозах роста объемов и слиш- . ком жестком планировании цен. Руководство фирмы игнорировало влияние свободной рыночной экономики с ее непредсказуемыми факторами на ведение бизнеса.
Философия бизнеса в “Доу Кемикалз” до 1993 г. была примерно следующей: “Принесите хороший проект, а мы уж деньги на него найдем”. Эта философия базировалась на специфическом распределении власти в компании. Руководители крупных подразделений, построенных по продуктовому принципу, яростно сражались за увеличение бюджета инвестиций для “своего” бизнеса. Они старались добиться максимизации производственных мощностей, а затем уже решать, где находить заказы, чтобы загрузить созданные мощности. Руководители подразделений имели не только большой вес в компании, но и являлись официальными членами Совета директоров. Таким образом, Совет директоров превратился в арену битв по поводу того, какой конкретный проект получит приоритетное финансирование. Все инвестиции распределялись подобным образом, хотя формально существовал и общий стратегический план корпорации.
Положение начало меняться, когда новый президент компании В. Ставро- пулос принял на вооружение концепцию “менеджмента, базирующегося на стоимости” (Value Based Management, VBM). В основе данного подхода лежит концепция “экономической добавленной стоимости”, заставляющая подчинять экономические решения задачам максимизации финансовой отдачи от всего использованного капитала за весь “жизненный цикл” существования бизнеса (проекта)[128]. В соответствии с данным принципом были перестроены система распределения ресурсов и общая организационная структура корпорации. Вместо подразделений, построенных по региональному принципу и действовавших практически автономно[129], было создано 14 глобальных сфер бизнеса, представлявших объединение продуктов с общими процессами производства, единым конечным рынком и каналами сбыта. Каждая из глобальных сфер бизнеса, в свою очередь, состояла из нескольких “центров

стоимости” - всего около 100 таких центров было в составе корпорации к г. Подобная структура позволила уменьшить число звеньев управления. Теперь президента корпорации отделяло от начальника цеха не 10, а только 5 уровней управления.
Но самым большим изменением стало внедрение новых принципов распределения ресурсов. Каждый “центр стоимости” должен был проводить так называемое глубокое аналитическое бурение. Каждый центр стоимости представлял: оценку привлекательности отрасли; оценку конкурентной позиции бизнеса “Доу Кемикалз”; стратегии сотрудничества и конкуренции, возможные для реализации; список необходимых ресурсов; ключевые моменты реализации стратегий и возможные альтернативы.
Весь анализ проводился именно в представленной последовательности действий. Особое внимание уделялось оценке альтернатив. Принималась такая альтернатива, которая имела наивысший потенциал генерирования стоимости.  
<< | >>
Источник: Гурков И.Б.. Стратегия и структура корпорации. 2006

Еще по теме 4.4 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО РИСКА ДИВЕРСИФИКАЦИИ:

  1. Глава 47 Определение потенциального риска и дохода
  2. Определение потенциального риска и дохода статистическими методами
  3. 7.0 ПОНЯТИЯ РИСКА, ХЕДЖИРОВАНИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИИ
  4. Метод определения стратегического направления диверсификации предприятия
  5. ГЛАВА 4 “ШИРИНА” ОПЕРАЦИЙ КОРПОРАЦИИ - ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ БИЗНЕСА
  6. Определение приоритетных отраслей - потенциальных объектов государственной промышленной политики РФ
  7. 1.1. Определение валютно-экономического риска
  8. 11.3.3 Упрощенный подход к определению RRR с учетом риска
  9.              ОЦЕНКА СТЕПЕНИ РИСКА В УСЛОВИЯХ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ
  10. Определение риска и связанные с ним понятия
  11. Определение риска с помощью линий поддержки и сопротивления
  12. 11.3.2 Учет риска при определении RRR: ценовая модель фондового рынка (CAPM)
  13. 5.2.1.3. Оценка величины не хеджируемого риска портфеля. Определение коэффициента детерминации портфеля с помощью программы Excel
  14. 1.2. Хеджирование валютного операционного риска с использованием переноса риска на контрагента
  15. 6.3. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПОРТФЕЛЯ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -