7.4 НОВЕЙШИЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОРПОРАЦИЙ


Исследование, проведенное “Ashridge Strategic Management Centre”, помимо разделения типов корпоративных центров, невольно указало на еще одну тенденцию развития корпораций, которая особенно ясно заявила о себе как раз на рубеже XX и XXI вв.
— организационное разделение функций владения активамиу управления активами и собственно операционной деятельности[177].
Владение активами осуществляют так называемые владельческие компании. Основа деятельности “владельческих компаний” — определение состава активов корпорации, вопросы взаимодействия с национальными правительствами и международными институтами, определение уровня заимствований корпорации, получение финансовой отдачи от владения активами (в форме дивидендов или иными способами).
Управление активами выполняют либо дочерние структуры владельческих компаний, либо специально созданные “управляющие компании”. Наибольшее распространение “специальные управляющие компании” получили в энергетике (производстве электроэнергии, угольной промышленности, добыче и транспортировке газа), а также при управлении промышленными активами, находящимися в собственности банков.

По мнению специалистов, “владение активами” — сам по себе вид деятельности, включающий финансирование и соблюдение правил регулирования. Собственники активов владеют базой активов и предоставляют капитал, требующийся для ее развития и поддержания в рабочем состоянии. Поскольку ответственность за строительство, управление и поддержание активов в рабочем состоянии возложена на другие компании, владельцы активов, на балансах которых находятся основные фонды стоимостью в миллиарды долларов, могут зачастую управлять бизнесом из офисов, в которых работает не более 30 человек.
Тем временем управляющие активами решают в рамках контракта с собственником активов, какую работу по поддержанию в рабочем состоянии, замене и модернизации следует осуществить, чтобы обеспечить обслуживание активов на приемлемом уровне и по самой низкой из возможных цен в течение их срока службы. Управляющие активами сами не занимаются работой с активами; она отдается на откуп организациям, поставляющим услуги.
Поставщики услуг осуществляют работу по поддержанию в рабочем состоянии, замене и модернизации активов от имени и по поручению собственника активов и зачастую предоставляют услуги по управлению проектами, проводят закупки и координацию всего, что требуется для выполнения конкретной работы. В обязанности поставщиков услуг входит улучшение качества и эффективности работы. В подобных компаниях обычно трудится множество сотрудников.
Логика подобной разбивки деятельности состоит в повышении эффективности за счет специализации. Эти три функции требуют совершенно разных навыков: владение активами — привлечение и управление капиталом; управление активами — принятие мудрых технических и коммерческих решений (знание, какая работа должна быть выполнена для достижения определенного стандарта по конкретной стоимости); поставка услуг — обеспечение хорошей работы кадров по поддержанию в рабочем состоянии, операционной деятельности и т.п.1.
При подобной логике разделения структура, владеющая активами, может быть легко выведена в страну “удобной юрисдикции”, обеспечивающей защиту собственности и минимизацию налогообложения.
Под угрозой подобной трансформации по уровням меняется и традиционная роль “единого” корпоративного центра (табл. 7.5).
Таблица 7.5
НОВЫЕ РОЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА2

Тип подразделения

Миссия

Группа стратегии предприятия (Enterprise Strategy Group)
Определение портфеля корпорации (какие новые продукты, бизнесы и рынки следует осваивать или покидать). Определение конкурентных тактик корпорации. Определение принципов финансовой стратегии (управление кредитным рейтингом и дивидендной политикой)
БирчД.Дж. и Бёрнетт-Кант А. Вторая волна разъединения вновь трансформирует функционирование капиталоемких компаний // The McKinsey Quarterly. 2001. №4. Таблица составлена на основе статьи: Kontes P. A New Look for the Corporate Center: Reorganizing to Maximize Value // Journal of Business Strategy. 2004. Vol. 25. № 4. P. 18—24.





Окончание таблицы 7.5

Тйп подразделения

Миссия

Группа стратегического менеджмента (Strategic Management Group)
Определение финансовых стандартов для корпорации и отдельных бизнесов. Определение “лучших практик” в процессах стратегического управления. Постановка “лучших практик” в управлении стратегической информацией. Определение правил построения организационной структуры, включая границы бизнес-единиц, управленческие роли и ответственность, принципы трансфертного ценообразования

Группа развития высшего менеджмента (Executive Development Group)
Поиск, расстановка и управление карьерой высшего и среднего менеджмента корпорации. Развитие способностей менеджеров. Определение принципов компенсации менеджеров высшего звена корпорации

Специализированные центры корпоративной стандартизации (Centers of Excellence)
Развитие корневых компетенций корпорации (например, развитие способов управления процессом регулирования для фармацевтических компаний). Разработка, внедрение и контроль за соблюдением соответствующих стандартов

Финансовая группа (Finance Group)

Разработка, внедрение и контроль за корпоративными стандартами в области финансовой отчетности, налогового учета, управления денежными средствами

Корпоративные сервисные центры (Corporate Services Units)

Оказание услуг бизнесам в области маркетинга, управления персоналом, PR, управления недвижимостью, информационных технологий

<< | >>
Источник: Гурков И.Б.. Стратегия и структура корпорации. 2006

Еще по теме 7.4 НОВЕЙШИЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОРПОРАЦИЙ:

  1. 4.1. Международные корпорации: сущность, виды и тенденции развития
  2. НОВЕЙШИЕ ТЕНДЕНЦИИ В ДЕНЕЖНОЙ И БАНКОВСКОЙ СФЕРАХ
  3. Тенденции в формировании организационных структур органов местной власти
  4. 7.2 ЭВОЛЮЦИЯ ПРИНЦИПОВ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ЗАРУБЕЖНЫХ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОРПОРАЦИЙ в I960-1990-хгг.
  5. Глава 12 Перспективы развития организационных структур
  6. 4.Мировая торговля: виды, структура, тенденции развития
  7. Организационные и социальные инновации и организационный капитал американских корпораций
  8. Глава 18. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА
  9. Глава 1 ЭТАПЫ, СТРУКТУРА, КРИТЕРИИ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МИРОВОГО ХОЗЯЙСТВА
  10. ТЕМА III.2. МИРОВАЯ ХОЗЯЙСТВЕННАЯ СТРУКТУРА. НОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ВАЖНЕЙШИХ ОТРАСЛЕЙ
  11. КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА
  12. Проектирование организационной системы управления Подготовка к созданию организационной структуры предприятия
  13. 7.1. Организационно-правовые особенности современной корпорации
  14. Современная организационная структура и структура управления сельскохозяйственным предприятием (четвертая модель)
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -