Назад в будущее


Заглянув в будущее в иорданской пустыне, лидеры команд VdBN осознали свои желания, поняли, что для них важно — для каждого в отдельности и для всех вместе и чего они хотят достичь. Поняв, что для них важно, проговорив и обсудив все это, они подготовились к тому, чтобы «разбудить» компанию.
Они договорились, что «революционный» рост потребует обновления старых подразделений компании на уровне человеческих ценностей и веры. Ханс Корнейт объясняет:
«Мы должны знать, что у нас получилось хорошо, и понимать историю своей организации. В результате чего каждое подразделение начало расти?... В составлении, написании и обсуждении истории должны принять участие все 1800 работников Van den Bergh».
Лидеры команд должны были привезти из пустыни свои идеи и уроки. С 1998 года поездки лидеров команд, в которых они разговаривали о бизнесе, рассказывали о себе, а возвращаясь, воспроизводили свой опыт для всей организации, стали привычным делом. Новым в 2000 году было использование метода изучения истории, с помощью которого лидеры команд документировали и оценивали свой опыт. Теперь надо было применить полученные уроки для будущего роста. «Мы впервые копнули прошлое, — замечает один из лидеров команд VdBN. — Мы надеемся, что в течение следующих нескольких месяцев будем продолжать подобный диалог. Это — метод ведения бизнеса».
В задачу лидеров команд входило вовлечь 1800 работников в обсуждение полученного опыта и определение будущих целей.

Но часто о будущем трудно говорить из-за пропасти, существующей между вашими желаниями и реальной ситуацией. В Иордании пропасть между мечтами о будущем и действительностью чувствовалась особенно явно. Людям было неуютно: «учитывая сложившееся положение вещей, как мы можем добиться того, что нужно?» Вспоминает Антони Стал, будущий председатель совета директоров:
«Я никогда не забуду тот вторник, когда мы сидели с вождями “племен” и делились своими сомнениями —“Как нам достичь своих целей?” Мы начали с того, что знали, что это нужно сделать, а потом поверили в свои силы и приступили к работе. Все это произошло в течение четырех-пяти дней. Тогда я и понял ценность мероприятий, на которые собирались лидеры. То же самое можно сделать на обучающей конференции, где будут присутствовать 1800 человек, и завоевать их доверие».
<< | >>
Источник: Мирвис Ф., Аяс К., Рот Дж.. В пустыню и обратно: история самого грандиозного корпоративного тренинга. 2006

Еще по теме Назад в будущее:

  1. Часть III Назад, к основам
  2. Назад в Азию
  3. 5.8. Оглядываясь назад...
  4. Назад к финансам
  5. 1. Полвека: оглядываясь назад
  6. Реструктуризация: назад к началу
  7. Сложность рыночных трансформаций, их идеалы и двиЖение назад
  8. ГЛАВА 8 Будущее
  9. Будущая стоимость аннуитета
  10. Взгляд в будущее: ведущие показатели
  11. ПЛАНИРОВАНИЕ НА БУДУЩЕЕ
  12. 4.4.1. Будущая стоимость единицы
  13. Достижение будущего состояния
  14. 1.6. Перспективы на будущее
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -