За кулисами


Направляясь обратно в аэропорт Инвернесс, лидеры стали думать о предстоящей обучающей конференции. То, чему они научились во время поездки в Шотландию, будет трудно объяснить другим. Задача еще больше осложнялась из-за скептицизма, который испытывали многие заводские и офисные работники относительно поездок своих лидеров.
Зачем они уезжали так далеко от дома, какая польза была от этого бизнесу? Как они могли
объяснить, что поездка была стоящей и принесет пользу тем, кто не ездил?
«Если ты — один из лидеров команд, конечно, необычайно интересно съездить в Шотландию, — говорит один из менеджеров по продажам и сервису. — Но после того как ты вернулся на завод, тебе нужно объяснить коллегам, что ты собираешься делать. Ты чувствуешь, что те, кто не ездил и не получил нового опыта, настроены скептически. Я не знал, как с этим справиться». Как передать то чувство общности, которое они испытали в Шотландии, всей компании, многие части которой становились все более автономными.
Перемены на заводах
Мероприятия для лидеров и всеобщие обучающие конференции и тренинги по программе Кови подготовили всю компанию к переменам. Практика построения команд и ТРМ («Всеобщий уход за оборудованием» или «Команда может больше») стали привычными механизмами преобразований, особенно на заводах. «Настоящие перемены на заводах начались с того, что люди взяли на себя ответственность за их будущее», — говорит Сейнхаве:
«Они отвечали за производительность своего завода и начали конкурировать со своими коллегами из Европы и другими компаниями. Уверенность в своих силах и возможности для этого им предоставила система ТРМ».
Это был нелегкий путь. «В начале некоторым было трудно привыкнуть к тому, что они не могли просто переложить ответственность на менеджеров среднего звена, — говорит один из менеджеров по безопасности. — Кроме того, когда персонал сокращают, оставшимся сотрудникам приходится работать больше. Поэтому мы должны были подняться на гору: 60% успеха зависело от ТРМ, 40% — от практики построения команд».
«Когда начали внедрять систему ТРМ, люди подумали: “Очередной проект”, — говорит другой менеджер по безопасности. — Но постепенно люди стали думать иначе. И довольно быстро увидели результаты. Ведущие менеджеры искренне верили
в то, что делали. Поэтому люди подумали: “Это — здорово, это — то что надо, это и есть настоящее”».
Распространению ТРМ на заводах способствовали непрерывные инвестиции в программу построения команд. Успех инициативы «высокоэффективных команд» привел к эволюции концепции «команды». Когда в 1999 году лидеры команд отправились в Шотландию, несколько групп уже стали самоуправляемыми. Их успех, в свою очередь, зависел от непрерывных инвестиций в индивидуальное обучение, идея которого, по словам ван Линдт, тренера, занимающегося с командами, состояла в том, что «...личный рост ведет к росту всей компании, а рост всей компании ведет к личному росту. Поэтому если вы начнете с индивидуального обучения, его результаты повлияют на команды, а команды — в целом на организацию».
«ТРМ и построение команд неразрывно связаны между собой, — замечает один из менеджеров по безопасности, — они усиливают друг друга».
«И чем дальше, тем больше стимулов появляется у вас.
Затраты снижаются, эффективность растет, поэтому у людей растет энтузиазм и они берут на себя большую ответственность. Несколько лет назад мы перешли к автономным группам и сказали начальникам смен, что они отвечают за свои группы. Совершенно ясно, что команды должны сами искать решения, поскольку никто не сможет им помочь. Сейчас мы учим автономные группы видеть всю картину происходящего».
Соединяя команды
Сначала лидеры были заняты построением команд внутри своих отделов. Затем они начали экспериментировать с межфункцио- нальными командами. «Вы работаете над проектом, где один человек отвечает за качество, другой — за техническую сторону, — приводит пример менеджер одного из отделов. — Пару лет назад такое невозможно было себе представить».
Рабочие получали новые задания и обязанности. «Они больше не могли приходить на работу с пустой головой, — говорит один из лидеров команд. — Обновленная энергия разливалась повсюду. Культура тоже изменилась». «Теперь мы не меньше
двух раз в год выезжаем, чтобы заняться чем-нибудь интересным, — говорит один из операторов завода. — Такого раньше не было. Ты понимаешь, что хочешь общаться с коллегами и в нерабочее время и что подразделение действительно стало командой».
Постепенно развилось чувство общности: ты стал не один, теперь ты можешь положиться на свою команду, и ты принадлежишь не только своей команде, но чему-то большему. Работа в команде перестроила производственные отношения, создала чувство принадлежности всей компании. Один из консультантов VdBN рассказывает:
«Чувство общности усиливалось: я не просто работаю над брендом Unox. Я работаю в VdBN. Люди начали делиться своими находками и знаниями. В 1997 году это было невозможно. Между отдельными предприятиями компании в то время практически не было взаимодействия. Люди даже не хотели видеть друг друга. Сейчас все по-другому».
Сверху вниз и снизу вверх
С каждым разом организовывать всеобщую годовую обучающую конференцию становилось все труднее. Люди стали чувствительнее в эмоциональном и интеллектуальном плане, конференции больше соответствовали настроению организации и целям, которые необходимо было достичь.
Когда по пути из Шотландии лидеры обменивались идеями по поводу обучающей конференции 1999 года, они понимали, что должны принимать более активное участие в ее подготовке и проведении, чем раньше. Вспоминает один из менеджеров по обеспечению качества:
«Все мероприятия — обучающие конференции, собрания лидеров команд и пр. — очень помогли сплотить VdBN. Они также помогли создать команды и развить традиции лидерства, к которым мы уже так привыкли.
Я чувствовал, что с практикой, когда председатель совета директоров единолично решал, что хорошо для бизнеса, покончено. Возможно, так было нужно вначале. Но когда происходит всеобщее развитие персонала, следует признать, что люди должны принимать участие в подготовке мероприятий и делать так,
чтобы запланированное соответствовало всему происходящему в подразделениях компании».
На этот раз лидеры команд договорились, что они возьмут в свои руки большую часть плана обучающей конференции и будут отвечать за разработку и проведение экспериментальных упражнений в своих командах.
<< | >>
Источник: Мирвис Ф., Аяс К., Рот Дж.. В пустыню и обратно: история самого грандиозного корпоративного тренинга. 2006

Еще по теме За кулисами:

  1. Список литературы
  2. Список литературы
  3. 12.1 Формирование и развитие французского фондового рынка
  4. ВЫВОДЫ
  5. "Золотой ключ"
  6. 9/11
  7. Краткое содержание
  8. Восходящий клин
  9. Процесс и представление
  10. «ЭФРАИМНТЫ» ШРИДРНИД II ВЕЛИКОГО
  11. 4.2.1. Биржевойрынок
  12. Гюнтер ШМЁЛЬДЕРС БОРОДЫ И СВАДЬБЫ, ОКНА И МЕХА — НАЛОГАМ КОНЦА НЕ ВИДНО
  13. Раздел и передел мирового рынка
  14. АМЕРИКА И МИР: СЕГОДНЯ, ВЧЕРА И ЗАВТРА
  15. Финансовая-биржа.РФ. Биржевое дело. Краткий конспект лекций, 2010
  16. 1. Понятие организованного рынка
  17. 2. Отличительные черты биржевой торговли
  18. 3. Понятие биржи и история ее возникновения
  19. 4. Эволюция биржевой торговли в России
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -