1.5 КЕЙСЫ


В реальной практике как российских, так и зарубежных корпораций процессы разработки стратегии во многом определяются исходными предпосылками отношения менеджеров к реальностям бизнес-среды. Проиллюстрируем это на двух кейсах.

Кейс 1.
СТРАТЕГИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В DSM[63]
История DSM уходит корнями в 1902 г., когда голландское правительство основало “Dutch State Mines” (DSM) - государственную угледобывающую компанию. За 100 лет своего существования DSM трансформировалась из угледобывающей компании сначала в нефтехимический бизнес, затем в предприятие по производству химических товаров и, наконец, в производителя специализированной продукции.
DSM стала публичной компанией в 1989 г. В 1993 г. Саймон де Бри был назначен главным исполнительным директором, и под его лидерством DSM продолжила работать над смещением своего портфеля в сторону химической и биотехнической продукции. Эти виды деятельности отличались хорошей прибыльностью. Когда де Бри ушел со своего поста в июле 1999 г., его превозносили за то, что он смог уменьшить подверженность компании циклическому развитию. Он оставил компанию в хорошей форме, как в финансовом плане, так и в отношении ее портфеля. Тем не менее по-прежнему 90% результатов бизнеса корпорации являлись следствием внешних обстоятельств, на которые было невозможно повлиять. Питер Элвердинг заменил Бри в качестве главного исполнительного директора.
В 2003 г. в компании насчитывалось более 20 000 сотрудников, разбросанных по 200 офисам и производственным площадкам в 40 странах, и имела оборот в 6 млрд евро в 2002 г. Ее штаб-квартира располагалась в Хирлене, городке на юге Нидерландов, неподалеку от бывших угольных шахт. В 2002 г., в честь столетия со дня своего основания, DSM был предоставлен “королевский статус”, и она была переименована в “Royal DSM”.
DSM имеет децентрализованную организационную структуру, построенную вокруг 15 групп бизнеса (состоящих из различных подразделений), которые были наделены компетенцией по осуществлению всех деловых функций. Группы бизнеса были сгруппированы потрем стратегическим кластерам, в основном для целей отчетности. DSM полагала, что подобная структура обеспечивает гибкую, эффективную и быструю реакцию на рыночные изменения. Директора групп бизнеса напрямую подотчетны Правлению. Штабные департаменты на корпоративном уровне поддерживают Правление и группы бизнеса. Группы бизнеса по контрактам заказывают услуги ряда департаментов, предоставляющих общие услуги, исследовательского отдела DSM и меж- групповых поставщиков продукции по рыночным ценам.
Правление было коллегиальным советом, состоящим из пяти членов. Оно отвечало за принятие решений по поводу стратегии компании, ее политики в области портфеля и распределения ресурсов. Команда высшего менеджмента состояла из 15 директоров групп бизнеса и корпоративных вице-президентов, подотчетных Правлению. Третий уровень менеджмента состоял из 300 старших управляющих. Высшие 300 человек считались “корпоративной собственностью”: они содержались за счет общего централизованного фонда зарплаты, и корпоративное руководство обладало полномочиями перемещать этих управляющих внутри DSM, если в этом возникала потребность. Корпоративная культура DSM традиционно была неформальной и ориентированной на консенсус, что типично для многих голландских фирм.

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В DSM
До начала 1990-х гг DSM использовала традиционный процесс стратегического планирования, причем плановый и бюджетный циклы продолжались весь год. Однако менеджмент DSM такой процесс больше не удовлетворял. Он ощущал, что процесс с течением времени превратился в рутину и деградировал до “упражнений с цифрами". Не была четко выражена связь между стратегией и показателями деятельности, и, что более важно, высший менеджмент чувствовал, что качество разработки стратегии было низким. Стратегия в основном фокусировалась на сокращении издержек. Наибольшую выгоду от такой стратегии получала не компания, а ее клиенты, поскольку большая доля такой экономии на издержках обычно доставалась им за счет снижения цен. Чтобы повысить качество процесса разработки стратегии, в 1992 г. был внедрен новый подход, названный “Диалог по бизнес-стратегии” (ДБС). Эти ДБС породили “Диалоги по корпоративной стратегии” (ДКС), которые были нацелены на усовершенствование процесса разработки корпоративной стратегии.
Процесс разработки стратегии в DSM начинается с широкомасштабного изучения текущей ситуации и перспектив компании на следующие несколько лет. Диалог по корпоративной стратегии проводился раз в три года командой из 40-50 высших управляющих, собранных со всей компании. Он был направлен на разработку долгосрочной корпоративной стратегии, причем делались оценки и выбор структуры портфеля, инвестиционных приоритетов и географического разброса. Весь процесс длился от 6 до 9 месяцев, подразумевая интенсивные дискуссии в ходе заседаний корпоративной верхушки DSM. Конечный продукт представлял собой список основных приоритетов корпорации.
Первый Диалог по корпоративной стратегии прошел в 1994 г., второй - в 1997 г. и третий - в 2000 г. Помимо новых тем, которые определялись в ходе каждого ДКС, постоянным элементом ДКС являлся ряд общих тем, таких как: оптимальный портфель; снижение цикличности; перспективные рынки; снижение чувствительности к курсу доллара; географический разброс операций; привлекательность компании в качестве работодателя.
После того, как были установлены приоритеты, корпоративный стратегический план должен был претворяться в жизнь в течение следующих двухтрех лет. Концентрация всей энергии на реализации корпоративных приоритетов позволила DSM достичь большинства целей досрочно.
Группы бизнеса отвечали за разработку ДБС. Целью ДБС было обеспечение последовательного метода и терминологии, чтобы помочь структурировать процесс разработки стратегии и повысить его качество. ДБС в основном инициировались самими группами бизнеса, но иногда их проведение запрашивалось на корпоративном уровне. Они проходили с регулярными интервалами в среднем раз в три года.
Процесс ДБС состоял из шести стадий: формирование команды разработки стратегии; характеристика деловой ситуации; анализ бизнес-систем на макроуровне; анализ бизнес-систем на микроуровне; варианты выбора и стратегический выбор; планирование деятельности и измерение показателей деятельности.

Формирование команды разработки стратегии
Одним из первых шагов процесса стратегического диалога было выявление лиц, которые будут вести диалоги и осуществлять конструктивную критику. Чтобы облегчить претворение в жизнь ДБС, из 350 высших управляющих были отобраны 30 “ведущих”. Их задача состояла в том, чтобы подготовить процесс разработки стратегии с директором группы бизнеса, определив масштаб задачи, обсудив состав основной команды, изучив временной график, составив проект списка важных стратегических вопросов и назначив менеджера проекта, который отвечал бы за операционную часть процесса разработки стратегии. Однако самая важная роль ведущего состояла в том, чтобы убедиться, что ДБС приведут к реальным стратегическим вариантам выбора и реальному выбору.
Помимо “ведущего” выбирался человек, выступающий с конструктивной критикой. Ему отводилась важная роль, поскольку он должен был задавать вопросы команде ДБС по поводу предпосылок, анализа и сделанных выводов. “Конструктивный критик” выбирался среди 100 высших менеджеров DSM. Помимо “внутреннего критика”, группа бизнеса также могла привлекать внешних специалистов.
Основная команда ДБС обычно состояла из полного комплекта управляющих бизнесом, поддерживаемых специалистами с более низких уровней организации. Им рекомендовали не набирать больше 10-12 человек, поскольку менеджмент считал, что слишком большой размер группы не способствует эффективной дискуссии и мешает творческому процессу. В крупных или сложных группах бизнеса формировались подгруппы, чтобы решить конкретные вопросы. Процесс ДБС состоял из семинаров и дискуссий, которыми руководил “ведущий”. Очень важным считалось участие всех заинтересованных сторон.
Характеристика деловой ситуации
Задачами данной фазы были сбор и структурирование необходимой информации, которая должна была использоваться как вклад в ДБС. Корпорация предоставляла группам бизнеса список всей стратегической информации, которая могла бы оказаться полезной для ДБС, такой как анализ рынка, оценка конкурентов, анализ производства, исследований и разработок, управления человеческими ресурсами, финансы и процессы. Помимо сбора данных список содержал формат для суммирования и презентации информации. Комплект данных был структурирован в соответствии со следующими вопросами: В каком виде бизнеса вы конкурируете? С какими бизнесами и продукцией вы конкурируете? Насколько привлекательна отрасль с точки зрения роста и прибыльности? Каково ваше конкурентное положение (эталон)? Какова динамика бизнеса? Какие тенденции можно ожидать в вашей системе бизнеса?
Практика показывала, что данная фаза могла длиться от двух до четырех месяцев. Менеджмент корпорации подчеркивал, что руководители бизнес- единиц не должны рассматривать данную фазу сбора информации как упражнение по заполнению анкеты, а скорее подходить к ней с точки зрения проблем.

Анализ бизнес-систем на макроуровне
На этой фазе, которая занимала приблизительно два дня, анализировалась индустрия, в которой конкурировало подразделение, основываясь на модели пяти сил Портера. Дискуссия концентрировалась на изучении ценности, добавленной в цепи бизнеса, клиентах, конкурентах, динамике бизнеса и движущих силах отрасли. Важным шагом являлся анализ общих стратегий, претворяемых в жизнь ключевыми конкурентами. Понимание общих стратегий заставляло группы бизнеса подразделять на категории способы, которыми бизнес может конкурировать в индустрии. Стратегическая группа определялась как кластер компаний, следующих одной и той же общей стратегии. Результат данной фазы включал базовое понимание “правил игры”, т.е. стратегических групп, в которых бизнес может конкурировать, и предварительное представление о ключевых факторах успеха, которые нужно обеспечить, чтобы эффективно конкурировать в рамках определенной стратегической группы.
Анализ бизнес-систем на микроуровне
В этой фазе полностью анализировалась организация посредством изучения внутренних процессов. Важными инструментами анализа внутренней цепочки стоимости были сегментация рынка, калькуляция издержек по видам деятельности, внутренний или (предпочтительно) внешний бенчмаркинг функций, и оценка технологического положения. Выводы дискуссии включали анализ способностей подразделения (как сильных, так и слабых его сторон) конкурировать в своей стратегической группе. Данная фаза в среднем занимала два дня.
Варианты выбора и стратегический выбор
После оценки конкурентной среды и способности подразделения успешно конкурировать в этой среде сравнивались результаты обеих фаз, т.е. внутренние способности сопоставлялись со списком ключевых факторов успеха. Это позволяло бизнесу сделать выбор относительно стратегической группы, в которой он хотел конкурировать. Более того, это позволяло бизнесу проверить, действительно ли он мог обслуживать избранные сегменты рынка, и определить, какие шаги необходимо сделать для достижения или удержания лидерства в рамках стратегической группы.
Планирование деятельности и измерение показателей деятельности
После того, как был сделан стратегический выбор, стратегию было необходимо преобразовать в план действий и привязать к измерению показателей деятельности. Исходя из стратегической миссии и задач подразделения, отбиралось ограниченное число показателей деятельности, которые были важны для соответствующих ключевых факторов успеха.
ГОДОВОЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ОБЗОР
Годовой стратегический обзор проводился каждой группой бизнеса и объединял отчет о прогрессе в осуществлении ДБС, обновление или переоценку важного делового риска, обновленный анализ чувствительности и обновленные финансовые прогнозы. Годовые стратегические обзоры групп бизнеса представляли собой строительные блоки корпоративных обзоров, чьей

¦ задачей было осуществление мониторинга претворения в жизнь “Диалога по ; корпоративной стратегии”. Важным элементом обзора являлось подтверждение того, что стратегия, выбранная в ходе ДБС, все еще оставалась умест- •: ной и что ее претворение в жизнь шло по правильному пути. Соответственно,
; необходимо было проверять жизнеспособность основных предпосылок, на | которых базировалась стратегия, и оценивать последствия изменений в деловой среде стратегии.
В 2000 г., через шесть лет после начала ее осуществления, ДБС стал при- нятой системой для разработки стратегии бизнеса. Менеджмент DSM был : доволен повысившимся качеством формулировки стратегии и аспектами построения команды. Один из директоров группы бизнеса, который пришел в DSM со стороны, прокомментировал это так:
«В DSM очень хороший процесс стратегического планирования. Это здоровый и эффективный процесс. И это - живая система, в противовес многим ] другим компаниям, где люди просто “питают” систему».
Люди были согласны, что процесс ДБС значительно улучшал взгляд из- : нутри на бизнес и понимание его. Кроме того, он обеспечивал соответствие как по функциям в подразделении, так и в отношении стратегии. Более того,
, люди чувствовали, что ДБС придавал легитимность инициированию перемен на более поздней стадии, когда бизнес переходил к фазе претворения в жизнь. Другим важным преимуществом процесса было то, что разработка ; стратегии становилась трехлетним процессом с ежегодным обновлением.
Корпоративная стратегия - Видение 2005
Корпоративная стратегия компании DSM не сводилась к суммированию планов бизнеса.

\ Через год после своего назначения Элвердинг объявил о результатах Ди- алога по корпоративной стратегии, проведенного в 2000 г. и названного “Видение 2005 года: акцент и ценность”. Благодаря претворению в жизнь “Видения 2005 года” DSM сможет завершить свою стратегическую трансформацию в производителя специализированной химической продукции. Элвердинг объявил, что DSM планирует осуществить продажу своего нефтехимического бизнеса. Это решение вызвало довольно бурные эмоции, поскольку многие : воспринимали нефтехимический бизнес как “корни” химической компании.
Кроме того, Элвердинг объявил об амбициозных целях - увеличить годовые продажи примерно на 60% - до 10 млрд евро к 2005 г., невзирая на планируемый отход от нефтехимического бизнеса, который обеспечивал 1/3 оборота компании в 2000 г. Специализированная продукция будет генерировать как минимум 80% продаж; остальное будет обеспечиваться промышленными химикатами, такими как меламин и капролактам, по которым DSM уже ста- , ла мировым лидером. На долю поглощений будет приходиться половина увеличения продаж, а вторая половина будет достигнута за счет органического роста примерно на 6% в год.
Помимо акцента на положении глобального лидера в производстве специализированной продукции, “Видение 2005 года” также обращалось к стремлению DSM повысить свою рыночную капитализацию, поскольку менеджмент считал, что акции компании недооценены. Существовал целый ряд причин для отставания этих показателей от рыночных, включая обеспокоенность по поводу широты портфеля DSM относительно размера компании, но менеджмент полагал, что главная причина состояла в сохраняющемся восприятии рынком DSM как компании, подверженной циклическим колебаниям, в основ
ном изготовителя товаров. Менеджмент надеялся, что претворение в жизнь “Видения 2005 года” превратит DSM в настоящего производителя специализированной продукции, что приведет к пересмотру рейтинга и повышению рыночной капитализации.
В прошлом факт недостижения целей с пониманием воспринимался в DSM, в основном из-за того, что DSM была циклической компанией, где результаты на 90% были вне контроля фирмы. Менеджмент DSM считал, что необходимо изменить эту “культуру извинений” и высокий уровень “терпимости к цикличности” по мере того, как DSM трансформировалась в компанию по производству специализированной продукции. В 2002 г. DSM ввела новую систему оценки деятельности для высшего руководства, которая оценивала менеджеров, основываясь на их способности разрабатывать устойчивые стратегии и добиваться их утверждения (ДБС), достигать целей, определенных в контракте, и ряде вспомогательных факторов, таких как наличие нужных процессов и рабочей силы. Правление оценивало 30 высших управляющих, которые, в свою очередь, оценивали подчиненных им менеджеров. Данная оценка использовалась для определения эволюции заработной платы менеджеров.
Важным элементом системы компенсации была краткосрочная программа стимулов, которые выплачивались сверх заработной платы и находились в диапазоне от 20 до 30% от ее размера. Наконец, DSM ввела в 2001 г систему опционов на акции для персонала наряду с существующей схемой опционов для менеджеров.
Основная часть стратегии в рамках “Видения 2005 года” была выполнена тогда, когда DSM успешно продала свой нефтехимический бизнес “Saudi Arabian Basic Industry Corp" (SABIC) в июне 2002 г. С суммарной чистой оплатой в 2,25 млрд евро эта операция была самой крупной сделкой в истории DSM. В рамках отдельной трансакции DSM продала свое право собственности на годовую часть чистой прибыли EBN[64] голландскому правительству в декабре 2001 г. Эти трансакции создали мощную денежную прослойку более чем в 3 млрд евро, позволяющую профинансировать расширение портфеля специализированной продукции, намеченное в “Видении 2005 года”. Чтобы защитить свои денежные накопления от вмешательства нежелательных третьих сторон и сохранить прозрачность средств и процесса преобразований, DSM сделала необычный шаг, переведя выручку от продажи EBN и нефтехимического бизнеса в новую дочернюю компанию, DSM Vision 2005 BV. Использование этих ресурсов требовало одобрения управляющего совета организации, который состоял из трех членов правления DSM и трех членов Наблюдательного совета. После продажи нефтехимического бизнеса DSM стала намного меньшей по размеру, однако имеющей портфель, который соответствовал желательному для нее профилю. На долю специализированной продукции теперь приходилось более [65]/3 общих продаж, что оправдывало новую классификацию компании: “производитель специализированной продукции” вместо “производителя товаров”.
Хотя в 2002 г. DSM оказалась не в состоянии достичь своих честолюбивых целей по прибыльности, Наблюдательный совет использовал свои полномочия, чтобы выплатить дополнительный бонус членам Правления, составив-
/>ший 10% их фиксированной годовой зарплаты, признавая их невероятные усилия по стратегическому репозиционированию компании.
В феврале 2003 г. Элвердинг смог объявить о следующем шаге по претворению в жизнь “Видения 2005 года”, поскольку DSM подписала контракт о приобретении бизнеса “Hoffman-La Roche” по производству витаминов, ка- ротиноидов и сложной химической продукции за 1,75 млрд евро - самое крупное поглощение, которое компания когда-либо осуществляла[66]. Поглощение должно было помочь довести до прежнего уровня (более 8 млрд евро) суммарные продажи компании, которые снизились до менее чем 6 млрд евро в результате продажи нефтехимического бизнеса. Что более важно, оно должно было увеличить долю специализированной продукции в портфеле DSM и помочь достичь цели - обеспечению 80% продаж в сфере специализированной продукции - на два года раньше срока.



Вопросы по кейсу 1 Каких предпосылок придерживается руководство DSM при разработке стратегии? Насколько предсказуемой представляется внешняя среда для руководства компании? Насколько плановым является в действительности развитие корпорации DSM? Как соотносятся процессы разработки корпоративной и бизнес-стратегии в компании DSM? Как система стимулирования менеджмента влияет на процессы разработки и реализации стратегии?
Кейс 2. СТРАТЕГИЯ ЗАО “ДМИТРОВСКИЙ ТРИКОТАЖ” - ДЕТАЛЬНЫЙ
ПЛАН, ЛОВКИЙ ПРИЕМ ИЛИ МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ?[67]
ЗАО “Дмитровский трикотаж” производит со стороны впечатление рядового предприятия отечественной легкой промышленности - не новые, но опрятные корпуса, обычная проходная с дежурящими бабушками... Впечатление меняется, когда подходишь к отделу сбыта. “Вы куда - здесь очередь!”, - раздаются возмущенные голоса оптовых торговцев, приехавших из разных уголков России.
«Это еще ничего. В октябре во дворе ночуют в машинах, ожидая “горячий”, прямо с пресса товар, даже перекрывают шоссе», - делится недавними воспоминаниями начальник отдела сбыта Татьяна Борисовна Безручкина. «В 1999 г. по сравнению с 1998 г. выпуск продукции ЗАО “Дмитровский трикотаж” увеличился на 50%. В целом за год объем продаж увеличился на 65%. Мы е\\\е больше pacmpwwt veovpatyvwo сбша. Ушшъ Центрального 'региона, Поволжья и Западной Сибири, в 1999 г. нам удалось выйти на рынки Восточной Сибири и Дальнего Востока».

Генеральный директор предприятия, ветеран легкой промышленности, Михаил Афанасьевич Завьялов рассказывает: «В 1992 г. мы очутились в стандартном положении: распад кооперационных связей, разрушение системы оптовых баз, резкий рост цен на сырье. Да еще и наплыв трикотажных изделий из Китая и Турции. Выход был один - всеми силами поддержать сбыт. На предприятии была создана система так называемого тотального маркетинга - большинство управленческих работников, специалистов и руководителей цехового звена были вынуждены работать в качестве сбытовых агентов, реализуя наши изделия не только мелким оптом, но и в розницу. Всего в работе выездных бригад участвовало в то время до 80 человек. До сих пор некоторые работницы с содроганием вспоминают такие поездки - ночевки в автобусах, стояние на рынках, проблемы с рэкетом. Тем не менее к 1996 г. главная задача была выполнена. Во-первых, потребитель узнал о наших изделиях “из первых рук”. Во-вторых, цеховые работники, художники, побывав в шкуре сбытовиков, из первых рук узнали требования потребителей по ассортименту, фасонам, расцветке изделий. И не просто абстрактные требования, но и предпочтения по цвету и фактуре изделия в каждой области или крупном городе. Например, в Башкирии предпочитают один цвет, а в Омске - другой. Возвращаясь на фабрику, работники уже совершенно по-другому относятся к соблюдению технологической дисциплины, да и хлопотный процесс освоения новых изделий теперь встречает в цехах полное понимание. В настоящее время подобные выездные бригады играют вспомогательную функцию пополнения оборотных средств предприятия в “мертвый” летний сезон. В работе выездных бригад участвуют до 30 человек - “чемпионы продаж”, полюбившие это дело и завязавшие устойчивые связи в регионах.
Но восстановление уровня сбыта было первым делом, - продолжает Михаил Афанасьевич. Главная проблема - полная загрузка производственных мощностей хотя бы на основной период - осень-весна. И здесь нам пришлось решать гораздо более сложные задачи. Мы - одно из крупнейших трикотажных предприятий, и не можем не работать на самом массовом рынке. А главное для потребителя из российской глубинки - не просто низкая цена, но еще и “носкость” изделия, чтобы и перчатки, и шарфы, да и носки носились не один сезон. Только так можно обойти китайцев. В результате мы взвалили на себя цель максимально держать цену и при этом давать приличное качество. Можно сказать, что эту задачу мы решили - уровень цен на наши изделия может порадовать любого оптовика. Что касается качества, то в отделе сбыта просто не могут припомнить, когда приходилось иметь дело с рекламациями или претензиями по поводу отгруженного товара.
Залог такого положения - комплексная система управления качеством. Управление качеством начинается еще с разработки изделия. Наши художники имеют задел по рисункам и проектам новых изделий на 5-6 лет вперед. На международных выставках иностранцы кругами ходят вокруг наших стендов, ожидая последнего дня, когда можно приобрести образцы. Из такого задела можно не только легко принимать новые заказы и обновлять ассортимент (а ассортимент обновляется за сезон на 70-80%, а по некоторым изделиям и на все 100%), но и передавать в производство детально проработанные модели, упрощающие изготовление и снижающие общие затраты.
Комплексное управление качеством продолжается и на уровне цеха. И здесь ключевой момент - поддержка оборудования в работоспособном состоянии, максимальное сокращение внутрисменных простоев. Нам удалось в основном сохранить костяк квалифицированных кадров, особенно помощ-

ников мастеров. Да, им приходится неплохо платить, но эти затраты с лихвой покрываются общим снижением издержек в ходе более ритмичной работы. Ну и, наконец, третий эшелон управления качеством - внутрицеховой контроль, когда некачественные изделия отбраковываются при передаче на следующую операцию.
Проверенное качество наших изделий позволяет принимать не только ответственные, но и почетные заказы. Так, в 1997 г. мы получили заказ на изготовление изделий с праздничной символикой к 850-летию Москвы, в следующем году - аналогичный заказ к 850-летию нашего родного Дмитрова. Уверенно развиваем связи и с другими организациями - уже несколько лет мы выполняем заказы на проведение соревнований “Лыжня России”, обеспечиваем экипировкой Кубок по лыжному спорту. Выполняем и другие, более мелкие спецзаказы. Так, в 2002 г. мы выполняли заказ правительства Москвы на производство трикотажных изделий, которые направлялись в качестве помощи российским войскам, действующим в Чечне.
Конечно, мы производим много шапок, но у нас нет “шапкозакидательных настроений, - уточняет Михаил Афанасьевич. - При терпимой рентабельности у нас острая нехватка средств на развитие - многое съедают налоги и поддержание социальной сферы. Мы содержим собственную поликлинику. Пусть работница посетит врача вовремя и получит необходимую консультацию, чем будет запускать здоровье. Мы постоянно заботимся о наших пенсионерах. Многие из бывших работниц проживают одни, и здесь важны не только подарки или прибавки к пенсии, но и просто человеческое участие.
Из-за высоких социальных расходов приходится покупать оборудование “россыпью”, устанавливать отдельные машины. Мы смогли установить у себя 20 автоматов с электронным управлением итальянской фирмы “Руми”, совместными усилиями с фирмой “Тулаточмаш” создали автомат для производства технических перчаток. Тем не менее приходится идти на закупку оборудования у иных, разорившихся предприятий легкой промышленности. Разумеется, проблему технического перевооружения нужно решать комплексно. Уже несколько лет назад мы подготовили детальный проект комплексного перевооружения предприятия. Стоимость данного проекта - 870 тыс. долл., а сроки окупаемости - всего 13 месяцев. Смысл проекта - получение кредита для изменения производственной базы и резкого повышения конкурентоспособности основных видов нашей продукции на внутреннем рынке. Мы открыты для партнерства со всеми серьезными фирмами - как с отечественными, так и с зарубежными. Мы привыкли вести дела честно и добросовестно - приезжайте, смотрите, сравнивайте...»



Вопросы по кейсу 2 Какой подход к стратегии реализуется на ЗАО “Дмитровский трикотаж” — план, ловкий прием, позиция, перспектива или порядок действий? Насколько свободной (вынужденной) является стратегия ЗАО “Дмитровский трикотаж”? В чьих интересах реализуется стратегия ЗАО “Дмитровский трикотаж”?

  
<< | >>
Источник: Гурков И.Б.. Стратегия и структура корпорации. 2006

Еще по теме 1.5 КЕЙСЫ:

  1. 2.4 КЕЙСЫ
  2. 5.7 КЕЙСЫ
  3. Заключительные кейсы к части I
  4. Заключительные кейсы к части II
  5. Заключительные кейсы к части IV
  6. Заключительные кейсы к части III
  7. 6.9 РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ЧТЕНИЯ
  8. Обучение — специалисты
  9. Требования к содержанию кейса
  10. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок, 2007
  11. Методика применения кейсового метода
  12. Предисловие
  13. ВВЕДЕНИЕ
  14. Агентство единой коммуникации
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -