КЕЙС. БАСФ И “КНОЛЛ ФАРМАСЬЮТИКЛС”

  EACOAG
БАСФ (Baden Anilin und Soda Fabrik AG) - один из крупнейших мировых производителей химических веществ. История компании началась в 1865 г., когда Фридрих Энгельхорн открыл первую фабрику красителей в городе Людвигсхафен.
В первой половине XX в. компания закрепила за собой ключевые позиции по продукции и рынкам, сначала в индустрии по производству удобрений, а затем бензина, резины и ацетилена. После войны БАСФ сыграла ведущую роль в разработке пластмасс. К 1994 г. БАСФ достигла суммарного оборота в 43 млрд немецких марок, осуществляла продажи более чем в 170 странах, имея производственные мощности в 39 странах и 106 ООО работников.
Ключевой элемент стратегии БАСФ может быть сформулирован как Verbund, или холистический подход к выпуску химикатов, т.е. достижение “экономики от охвата” за счет производства большой номенклатуры продуктов. Данный подход олицетворяется в производственной площадке Людвигсхафен, расположенной на берегах Рейна. На БАСФ в Людвигсхафене работают почти 45 тыс. человек. Производственный комплекс состоит из 350 заводов с интегрированной системой электроснабжения и канализации. Он потребляет столько же электроэнергии, как вся Дания - высокоразвитая страна с населением 5 млн человек.
В 1995 г. продажи БАСФ распределялись по стоимости следующим образом (%):
потребительская нефтехимическая продукция - 16;
специализированные химикаты - 15;
нефтяной и газовый сектор -11;
красящие вещества, эмульсионные краски и покрытия - 26;
конструкционные пластики, полиуретаны, растворители и т.п. - 8;
медикаменты и продукты питания - 20.
Важнейшей проблемой БАСФ было то, что 2/3 ее бизнесов являлись циклическими - за подъемом следовал спад, и никакими усилиями менеджмента корпорации это изменить было невозможно - можно было лишь смягчить последствия спада. Продолжительность спада составляла 2-3 года, и в это время доходность и капитализация компании резко падали.
“Кнолл фармасьютиклс”
Уже в 1880-х гг. было установлено, что красители и схожие соединения оказывают лечебное воздействие. Таким образом, БАСФ и другие компании обратили внимание на разработку и производство лекарств. В период между 1945 и 1980 гг. стратегия БАСФ концентрировалась в основном на химических веществах, нефти, газе и удобрениях. “Кнолл фармасьютиклс” - фармацевтическое подразделение БАСФ - росла медленно, в основном за счет проведения НИОКР в области органической химии и ряда поглощений среднего масштаба. Прибыль от разнообразного портфеля продукции была значительной, но не поражающей воображение.
В 1990-х гг., под предводительством Юргена Штрубе, председателя правления БАСФ, корпорация стремилась развить нециклические виды бизнеса,
такие как “Кнолл фармасьютиклс” и специализированные, а не потребительские химикаты. В середине 1990-х гг. мировые продажи химических веществ росли темпами 2,4% в год, а мировые продажи фармацевтической продукции - 7,4% в год. Прогнозы на вторую половину 1990-х гг. предполагали аналогичную ситуацию: годовой рост продаж химической продукции оценивался в 2,2%, а фармацевтической - 6,2%. Таким образом, Торлеф Спикшен, главный исполнительный директор “Кнолл”, получил задание разработать стратегию в области фармацевтической продукции, которая обеспечила бы более агрессивный рост бизнеса “Кнолл”. Чтобы понять стратегию “Кнолл” на тот момент времени, необходимо бросить взгляд на глобальную фармацевтическую индустрию в начале 1990-х гг.
Фармацевтическая индустрия
Фармацевтическая продукция обычно классифицируется по трем категориям:
“Этические лекарства” - лекарства, продаваемые лишь одной компанией, пользующиеся патентной защитой и доступные только по рецепту. Патентная защита имеет критическое значение, поскольку позволяет компании зарабатывать высокую маржу. Конкуренция в основном порождается дорогостоящей разработкой новых лекарств, а маркетинг связан с обучением специалистов, выписывающих рецепты. Расходы на разработку по сути своей чреваты риском из-за небольшого количества соединений, которые выходят на рынок.
“Генерики” - этические лекарства, которые не защищены патентом, обычно продаются более чем одной компанией и доступны только по рецепту. Маркетинг продукции осуществляется под торговыми марками или по названию химического соединения. Ценовая конкуренция здесь острее, чем у запатентованных лекарств, но иногда поставщики могут защитить свои маржи, когда товары-заменители не рекомендуются по клиническим соображениям.
Фармацевтические средства, продаваемые без рецептов, подразделяются на продукцию, которая имеет торговые марки и которая реализуется главным образом с помощью прямой рекламы, направленной на население в целом, и лекарства, не имеющие торговой марки, где продвижение в основном осуществляется среди фармакологов и врачей.
Большинство из лидирующих фармацевтических групп занимаются двумя категориями лекарств, продающихся по рецептам, хотя для некоторых из них важны и лекарства, продающиеся без рецептов. Рост мирового фармацевтического рынка в течение 1980-х и начале 1990-х гг. впечатлял. В 1985 г. общие мировые продажи всех трех категорий составляли примерно 90 млрд долл. Стоимость лекарств, продаваемых без рецептов, составляла лишь 10 млрд долл. К 1992 г. суммарный рынок расширился до 250 млрд долл., из которых 50 млрд долл. приходились на лекарства, продаваемые без рецептов. В 1993 г. компании “Мерк", Тлаксо” и “Бристоль-Майерс Скуибб” занимали, соответственно, 1-е, 2-е и 3-е места в категории лекарств, продаваемых только по рецептам. Немецкие компании “Хёхст” и “Байер” были на 4-й и 6-й позиции на рынке лекарств, продаваемых только по рецептам, тогда как “СмитКлайн Бичэм" и “Америкэн хоум продактс” (Эй-Эйч-Пи) контролировали большую долю рынка лекарств, продаваемых без рецептов.
Запатентованные лекарства защищены от прямой имитации, пока не закончился срок действия патента. Он составляет 18 лет с того момента, когда зарегистрирована заявка на патент. Данное правило теперь применяется по

всему миру в результате усилий, предпринятых Всемирной торговой организацией в 1994 г. Обычно требуется 10-12 лет на то, чтобы провести исследования и разработки по новому лекарственному препарату. Еще 1-2 года уходит на то, чтобы его зарегистрировать. В результате остается 4-7 лет продаж лекарства под защитой патента. Для компаний обычной практикой является получение дополнительных пяти лет патентной защиты через так называемый Дополнительный сертификат защиты. Тем не менее время, уходящее на выведение продукции на рынок, имеет критическое значение для определения финансового успеха новых препаратов. Как только новинка выходит из- под патентной защиты, другие компании могут копировать ее активные ингредиенты, чтобы выпускать так называемое генерическое лекарство. Однако торговые марки остаются в собственности изобретателя, что дает преимущество за счет осведомленности об этом после того, как истек срок патента. Но и при такой ситуации генерические лекарства приносят поставщикам более низкую маржу. Естественно, правительства и медицинские ведомства, оплачивающие счета за лекарства, продаваемые по рецептам, заинтересованы в медикаментах с более низкой себестоимостью, и многие компании занимаются таблетированием “генериков” из готовых ингредиентов. Компания “Кнолл” и занималась тем, что поставляла “упаковщикам” активные ингредиенты, чтобы те могли выпускать их в виде таблеток генерических препаратов.
Исследования и разработки
Исследования являются критическим фактором успеха для фармацевтических компаний. Компании конкурируют между собой, чтобы запатентовать новое соединение и вывести его на рынок до того, как конкуренты разработают аналогичную продукцию. Преимущества американских, немецких, швейцарских и британских компаний основываются главным образом на их исследованиях и регулирующем режиме, который предоставляет экономические стимулы высокому уровню исследований. Ведущие производители выделяют от 15 до 18% своего оборота на НИОКР. Разработка нового лекарственного препарата вполне может продлиться 10 лет. Из 100 ООО новых активных веществ в конечном итоге создаются от 10 до 20 лекарств. Очевидно, компании, которые расходуют огромные средства на НИОКР, нуждаются в портфеле многообещающих препаратов, и они стремятся снизить риск за счет слияний, создания совместных предприятий и сокращения издержек на исследования и разработки там, где это возможно. Действительно, лишь небольшое число подлинно успешных лекарств необходимо для поддержания высоких издержек на НИОКР.
Исследования и разработки осуществляются в шесть этапов, включая регистрацию, которые в совокупности образуют то, что известно как “трубопровод”. Чем мощнее трубопровод компании, тем более она ценна, поскольку на будущую выручку существенно влияют продажи лекарства, пока оно еще защищено патентом. Учитывая 15-20-летнюю патентную защиту, компания, имеющая значительное количество лекарств, ожидающих регистрации (т.е. находящихся в конце трубопровода), обладает лучшим потенциалом выручки, чем аналогичная фирма, имеющая такое же число препаратов, подходящих к концу своего патентного срока. Аналитик, оценивающий фармацевтическую компанию, всегда будет внимательно изучать ее “трубопровод”.
Процесс разработки охватывает доклинические испытания, испытания первой, второй и третьей фаз, и, наконец, регистрацию. Доклинические ис- Стратегия и структура корпорации
пытания состоят из опытов в лабораториях и на животных. В первой фазе от 20 до 80 здоровых добровольцев используются для того, чтобы определить безопасность препарата и дозировку. Во второй фазе проводятся опыты на 100-300 пациентах-добровольцах на предмет выявления действенности лекарства и его побочных эффектов. В третьей фазе используются от 1000 до 5000 пациентов-добровольцев, чтобы провести мониторинг отрицательной реакции на его долгосрочное использование. Огромное число людей, задействованных в этих стадиях разработки, и длительное время, которое на них уходит, означают, что ее себестоимость составляет от 65 до 75% суммарных затрат на НИОКР. Расходы на разработку окупятся только в том случае, если компания обладает достаточной маркетинговой силой, чтобы привлечь нужное число пациентов.
Производство
Производство лекарств проходит две стадии. На первом этапе активные ингредиенты выпускаются посредством экстракции, ферментации или химического синтеза. На втором этапе создается само лекарство (зачастую в таблетках) в правильной дозировке. На производство уходит около 30% общих расходов. Процессы, задействованные в выпуске активных ингредиентов, очень сложны и требуют тщательного контроля для получения продукции оговоренного действия и чистоты. Национальные фармакологические ведомства регулируют производственную деятельность. Здесь можно достичь экономии на масштабах за счет концентрации выпуска в небольшом количестве центров. Производство на втором этапе зачастую локализовано, чтобы улучшить отношения с правительствами в странах-импортерах и обеспечить соответствие местным требованиям к упаковке.
Строительство полномасштабной производственной мощности обычно начинается на второй или третьей фазе клинических разработок. Это делается для того, чтобы обеспечить доступность лекарства для продажи, как только будет получено правительственное одобрение. Очевидно, возникают существенные издержки прошлого периода, которые могут быть утеряны безвозвратно, если не удается добиться регистрации.
Маркетинг
Маркетинговые расходы на лекарственные препараты существенно выше, чем в большинстве других отраслей. Это происходит из-за больших издержек на заработную плату высококвалифицированной рабочей силы. Обычно 19% суммарных издержек поглощаются маркетинговой деятельностью, а расходы на персонал составляют еще 25% общих издержек. Традиционно большая часть маркетинговых усилий состоит из прямого обращения к врачам, работающим в больницах, частных и государственных клиниках. Требуются знания и опыт, чтобы передавать сложную информацию по химическим свойствам лекарств, справляться с постоянным потоком новой продукции и эффективно конкурировать с другими компаниями, стремящимися продавать аналогичную продукцию для каждой медицинской потребности. Для большинства компаний в некоторых странах суммарные торговые издержки (включая маркетинг) достигают 20% или более выручки. Валовая маржа позволяет компаниям расходовать эти суммы, но в то же самое время существуют явные экономические стимулы к поиску возможностей экономии в этой области.
Критические факторы успеха включают: товарные нововведения посредством сфокусированных НИОКР для избежания чрезмерных затрат, скорость
выведения на рынок, акцент на целевых терапевтических сферах, чтобы максимизировать доход от инвестиций в маркетинг и сбыт, а также большие доли рынка в избранных терапевтических сферах.
Отраслевая динамика
Высокие расходы на НИОКР и ключевая роль сбыта и маркетинга заставили большинство ведущих фармацевтических компаний принять одну из следующих моделей ведения бизнеса. Операторы доли рынка
Это - компании, которые стремятся захватить большие доли рынка, обеспечивая решения по комплексному лечению в “едином магазине”. Компании функционально интегрированы. Они располагают большими бюджетами на НИОКР. “Мерк энд Ко”, владельцы “Медко” и “СмитКпайн Бичем”, собственники “Ди-Г\\л-Эс” - все это операторы доли рынка. На глобальном уровне только 3-5 компаний могут реалистично рассчитывать, что войдут в эту категорию.
Эти компании отличаются особой эффективностью в обслуживании рынка врачей общей практики. Их широкий портфель продукции обеспечивает единый магазин для таких врачей, и в то же время позволяет поставщикам максимизировать эффективность маркетинга и сбыта. “Властелины болезней”
Это компании, ставящие перед собой цель захватить долю рынка, предлагая лекарства в четко определенных терапевтических областях. Такие компании также функционально интегрированы и основываются на исследованиях. Они традиционно прибегают к поглощениям, чтобы углубить товарную линию в рамках терапевтической области и чтобы увеличить число терапевтических областей. Их примерами могут служить “Эйрес-Сороно”, которая специализируется на лечении бесплодия, “Ново-Нордиск”, две слившиеся воедино компании, которые доминируют в лечении инсулином, и “Шеринг”, которая занимает сильную позицию в области женского здоровья.
В 1993 г. лечение сердечно-сосудистых заболеваний было самой большой товарной категорией, на долю которой приходился 21% суммарных мировых продаж этических лекарств.
Успешные “властелины болезней” фокусируются на одной или более терапевтических областях. Они также концентрируются вдоль цепочки стоимости так, чтобы упрочить свои позиции в диапазоне от исследований до продаж. Это достигается за счет собственных мощностей либо за счет образования альянсов и использования внешних подрядчиков.
Волна слияний прошлого десятилетия
Начиная с середины 1980-х гг., фармацевтические компании испытывали все большее давление со стороны своих покупателей по поводу снижения цен. Поскольку исследования и разработки, а также маркетинг и сбыт являлись ключевыми областями издержек, и рынок отличался фрагментарностью, большинство ведущих компаний стремились к слияниям. Большинство слияний увеличивали критическую массу компаний как в НИОКР, так и в маркетинге и сбыте, улучшая их конкурентное положение.
Концентрация в отрасли невысока. Ведущие десять компаний контролировали в 1994 г. совокупную долю рынка в 28%, которая практически не изменилась по сравнению с предыдущим десятилетием. По оценкам, экономия
на издержках, доставшаяся благодаря слияниям, находится в диапазоне от 3% при слиянии “Рош/Синтекс” до 9% при слиянии “Глаксо/Уэлком". Компания “Бристоль-Майерс”, которая слились со “Скуибб” в августе 1989 г., добилась 8% экономии за три года, прошедшие после сделки.
“КНОЛЛ ФАРМАСЬЮТИКЛС”
“Кнолл фармасьютиклс”, которую зачастую называют “БАСФ фарма”, имела оборот в 1,8 млрд марок в 1994 г. Из этой суммы 70% приходились на лекарства, не защищенные патентом.
В 1994 г. терапевтические области “БАСФ фарма” делились следующим образом (%):
сердечно-сосудистые лекарства - 38; анальгетики/противовоспалительные препараты - 18; средства для лечения заболеваний центральной нервной системы - 16; остальные разнообразные лекарства - 28.
Ключевой терапевтической областью “Кнолл” были сердечно-сосудистые препараты: “Изоптин (Верапамил)” - кальциевый антагонист для лечения гипертонии и ангины, “Ритмонорм” выписывается при аритмии. Другие важные сердечно-сосудистые лекарства должны были быть запущены к 1997 г. К ним относились “Тарка” от гипертонии (патентная защита до 2013 г.), “Гоптен” - средство против гипертонии (патентная защита до 1997 г.) и “Кпиварин” для предотвращения свертывания крови в ходе операций. В совокупности эти препараты обеспечивали “Кнолл” глобальное присутствие в нише сердечнососудистых лекарств.
Трубопровод сердечно-сосудистых лекарств также выглядел хорошо, поскольку два препарата (против ударов и нестабильной ангины) находились на середине второй фазы разработки.
Противовоспалительная терапевтическая область включала препараты “Дилаудид” против острых болей, “Викодин” против боли от умеренной до сильной и “Бруфен" против слабых болей. Срок патента на “Викодин” истекал в 1996 г.
Компания также имела “Ируксол” - лекарство для заживления ран, продающееся по рецепту, и “Серебролизин” - тоник для нервов.
Темпы роста продаж “Ритмонорма”, “Ируксола” и “Серебролизина” были высокими (от 15 до 30% в год), но нельзя было ожидать, что они сохранятся на таком уровне в течение длительного времени. Срок патента на “Ритмонорм” истек в 1993 г., а на “Викодин” - в 1996 г. Остальные лекарства, не защищенные патентом, отличались стабильностью. Темпы роста для этой продукции были невелики (менее 5% в год), а в некоторых случаях - отрицательны.
Еще один препарат, который должен был помочь “Кнолл" в категориях интенсивного лечения и лечения инфекционных заболеваний, - МАК 195Ф. Он находился во второй фазе разработки.
Около 250 млн марок суммарных продаж приходились на активные ингредиенты для других производителей, которые занимались их таблетировани- ем. Ключевыми активными ингредиентами были кофеин, теофилин, эфедрин и ибупрофен. По этим товарам “Кнолл” занимала важные рыночные позиции, и его доля рынка варьировалась от 30 до 60%. Маржа операционной прибыли для данных лекарственных препаратов составляла примерно 8-9%. Кроме того, генерический бизнес обеспечивал продажи примерно в 70 млн марок в 1994 г., но не приносил особой прибыли. Доля “Кнолл” на ведущих рынках
представлена в табл. 4.9. Компания удачно функционировала на своем родном рынке, но начинала испытывать усиление ценового давления. Ей не хватало доли на многих ведущих рынках мира, включая американский. Трубопроводу “Кнолл” не хватало препарата-блокбастера. Фактически, трубопровод был не особенно удовлетворительным уже много лет. С момента запуска “Изоптина” в 1963 г. ни одно новое лекарство не достигало продаж свыше 100 млн марок в год. Многие сотрудники компании полагали, что “Кнолл” не смогла должным образом сфокусировать свои НИОКР.
Таблица 4.9
ДОЛЯ РЫНКА “КНОЛЛ” И “БУТС”
В ОСНОВНЫХ СТРАНАХ В 1993 г., в %

Страна

Доля рынка “Кнолл”

Доля рынка “Бутс”

США

0,4

0,5

Германия

1,7

0,3

Великобритания

0,2

0,7

Франция

0,3

0,5

Италия

1,5

0,4

Испания

0,9

0,9


Исследования и разработки в основном проводились в штаб-квартире фирмы в г. Людвигсхавене, но некоторые фундаментальные исследования также осуществлялись в Ворчестере, Массачусетсе. Численность рабочей силы составляет 7800 человек. Производство велось в 14 местах, включая Виппани в США, Людвигсхафен и Минден в Германии, Сан Антонио и Листаль в Швейцарии, Мадрид в Испании, Лискате в Италии и два места в Южной Америке. Мощности в Виппани предназначались исключительно для производства “Изоптина”, “Викодина” и “Сантила”.
Главный исполнительный директор Торлеф Спикшен понимал, что “Кнолл” придется быстро принимать критические решения. Во-первых, консолидация фармацевтической индустрии могла потенциально привести к уязвимости “Кнолл” относительно более крупных конкурентов, способных выделять существенно большие средства на НИОКР и маркетинг. Во-вторых, в 1994 г. трубопровод “Кнолл” был весьма скромным. Новые массовые лекарства должны были появиться в продаже самое раннее в 2000 г. Торлеф Спикшен так сформулировал вызов, брошенный компании: “Мы были слишком малы по глобальным стандартам, слишком многие лекарства не защищались патентами, у нас был скромный трубопровод, и целый диапазон видов деятельности, которые не были достаточно сконцентрированы, чтобы максимизировать прибыльность. Нам нужно было принять стратегическое решение. У нас имелось три совершенно разные альтернативы: продать бизнес; расти быстрее на основе внутренних возможностей; осуществить крупное поглощение.
Мы не могли стоять на месте”.
Решение по сути дела сводилось к следующему: поглощать или продавать. “Кнолл” не могла быстро расти на основе собственных возможностей, учиты-

вая ее скромный трубопровод. Хотя продажа бизнеса была абсолютно реальной в 1994 г., учитывая тенденцию к поглощениям, продемонстрированную большинством ведущих конкурентов “Кнолл”, спорным представлялся вопрос, смог ли БАСФ получить за нее хорошую цену. Кроме того, большая часть остальных видов деятельности БАСФ имела более низкие возможности роста, чем “Кнолл”. Таким образом, было принято принципиальное решение - искать крупный объект для поглощения.
В поисках объекта поглощения
После того, как было принята ориентация на поглощение, значительные ресурсы были направлены на то, чтобы отобрать и оценить потенциальных партнеров. “Кнолл” сформулировал пять критериев при поиске подходящего кандидата на поглощение. В табл. 4.10 приведены эти критерии вместе с предпосылками по поводу кандидата.
Таблица 4.10
КРИТЕРИИ ОТБОРА КАНДИДАТА НА ПОГЛОЩЕНИЕ

Цель

Обязательные условия

Кандидаты

Критическая масса/ доля рынка

Обеспечить присутствие на ведущих фармацевтических рынках, особенно в США и Европе

США, Великобритания, Франция

Прибыль

Привлекательный бизнес, чтобы обеспечить продукцию с высокими денежными потоками


Трубопровод

Обеспечить ресурсы для внутреннего роста

Продукция с высоким потенциалом роста продаж

Возможности для интегрированной цепи стоимости

Повышение эффективности

Инструменты, особые возможности, ноу-хау, рабочая сила

Доступность

Поглощение по оправданной для “Кнолл фарма” цене

Доступность и обоснованная цена


Процесс поиска подходящего кандидата проходил с немецкой педантичностью. Сначала около 100 корпораций и их дочерних компаний были проанализированы с использованием базы данных по финансам и продукции. Информация по продукции охватывала лекарства, находящиеся в трубопроводе, и существующие продажи. На второй стадии процесса отбора список сузился до 10 компаний, в том числе “Бутс фармасьютиклс”. Проводились тематические семинары по этим компаниям на предмет выявления их совместимости с БАСФ. Наконец, на третьей стадии изучались от трех до пяти компаний в отношении их финансовой привлекательности. На терапевтических семинарах оценивались продукция и НИОКР каждой компании по пяти терапевтическим областям, в которых работала “Кнолл”. Одновременно на данной стадии составлялись подробные финансовые прогнозы и оценивались: стоимость компании как самостоятельной единицы; объем потенциальной синергии (экономии издержек объединенной фирмы);
максимальная цена, которую могла заплатить БАСФ; годовая экономия издержек объединенной компании, требуемая для того, чтобы оправдать премию, выплачиваемую акционерам компании в ходе поглощения.
Кроме того, БАСФ стремилась понять готовность каждой компании к продаже. Так постепенно в качестве наиболее приемлемого кандидата вырисовался “Бутс фармасьютиклс”.
“Бутс фармасьютиклс“
В 1994 г. “Бутс фармасьютиклс” была важной составной частью корпорации “Бутс Пи-Эл-Си” (Booth Pic). Основным видом деятельности группы “Бутс” была розничная продажа лекарств, продающихся без рецепта, и лекарств, продающихся по рецептам, через компанию “Бутс зе кемистс” (Booth the Chemists). Кроме того, “Бутс” имела долю в розничной торговле автомобильными запчастями, а также значительное производство лекарств, продающихся без рецепта, и осуществляла международные продажи через дочернюю компанию под названием “Бутс хелскэа интернешнл”. После полномасштабного изучения всех своих разнообразных активов Совет директоров “Бутс Пи- Эл-Си” решил в 1994 г. продать “Бутс фармасьютиклс”. Он хотел сосредоточиться на прибыльных лекарствах, продающихся без рецепта, вместо того, чтобы конкурировать с гигантами рынка лекарств, продающихся по рецепту.
“Бутс фармасьютиклс” стала основной целью для “Кнолл” из-за совместимости их продукции, адекватных проектов в трубопроводе (один ключевой препарат был близок к регистрации), отличного регионального совпадения и привлекательного потенциала синергии. К 1994 г. стало известно, что группа “Бутс” стремится продать свой фармацевтический бизнес. “Кнолл” знала, что существовали и другие потенциальные покупатели, поэтому нужно было назвать привлекательную цену.
“Бутс фармасьютиклс” имела мировые продажи примерно в 1 млрд марок в 1994 г. Доли рынка в США и Великобритании были больше, чем у “Кнолл”. В компании работало 3600 человек в Европе и США, и 2100 - в Индии и Пакистане - странах, где “Кнолл” активно не функционировала.
Детальной оценке помогли презентации, проводимые менеджментом “Бутс” в период с июля по октябрь 1994 г. “Кнолл” установила три приоритета, которые должны были иметь критическое значение при обеспечении успеха слияния, если бы БАСФ купила компанию. Они приобрели известность как три “С”: “Сибутрамин”, “Синтроид” и синергия.
“Сибутрамин” - препарат против ожирения. “Сибутрамин” успешно проходил доклинические испытания, но “Бутс” не ожидала регистрации до 1997 г. Отрасль была хорошо осведомлена о состоянии разработки как данного лекарства, так и лекарств-конкурентов.
Портфель лекарств в производстве, который имела “Бутс” - сравнительно небольшая фармацевтическая компания, был невелик. Самый важный препарат, которому было более 40 лет и патентная защита которого давно закончилась, был “Синтроид", синтетический тироидный гормон. Продажи его в США составили 321 млн марок в 1994 г. Как старый препарат со значительной “устоявшейся” базой клиентов, которые вряд ли с легкостью перешли бы на товар-заменитель и с низкими производственными издержками, “Синтроид” представлял собой “дойную корову”, но обладал низкими ожидаемыми темпами роста.

Мировые продажи компанией “Бутс” других лекарств составляли около 700 млн марок. Самыми важными из них были нестероидные противовоспалительные препараты под торговыми марками “Фробен” и “Бруфен”. Эти лекарства принимаются при легкой и умеренной боли. “Кнолл” имела средство против сильной боли под названием “Викодин” и разрабатывала два других препарата против сильной боли под названием “Дилаудид” и “Дилаудид Орос”. Таким образом, менеджмент намечал возможные производные лекарства, используя потенциал этих двух компаний по всей области болеутоляющих средств. Во Франции “Бутс” продавала “Протиаден”, антидепрессант с продажами примерно в 70 млн марок.
Большая часть НИОКР “Бутс” проводилась в Ноттингэме и Тургартоне, местечке, находившемся в 11 милях к северо-востоку от Ноттингэма, хотя также имелась и группа клинических разработок в Соединенных Штатах: в Шревепорте (штат Луизиана) и в Чикаго. Исследованиями в Великобритании занималось 560 человек.
Производство осуществлялось на трех основных площадках. Самая крупная была расположена в Бистоне, Ноттингэм, где находится мировая штаб- квартира “Бутс”. Фактически, “Бутс” в Ноттингэме играет ту же роль, что и БАСФ в Людвигсхафене - это кровеносная система города.
Анализ деятельности “Бутс” привел к выявлению существенной синергии (третья “С”) до поглощения. Прежняя консолидация отрасли показала возможности для рационализации функции исследований и разработок. “Кнолл” и “Бутс” в совокупности имели 26 производственных площадок. Каждая компания располагала сбытовиками в странах, в которых они работали, и определенные административные функции дублировались в США. Команда планирования интеграции начала изучать, как можно извлечь стоимость из слияния двух компаний.
Углубленный анализ продукции “Бутс”, ее трубопровода и операций убедил “Кнолл”, что существуют возможности для поглощения с созданием стоимости.
9 ноября 1994 г. “Бутс” и БАСФ пришли к соглашению об эксклюзивных переговорах о покупке. Окончательное соглашение было достигнуто 31 марта 1995 г. Торлеф Спикшен и лорд Блайт, председатель “Бутс Пи-Эл-Си”, пожали друг другу руки после длительных заседаний в Брюсселе. Шесть месяцев потребовалось для процесса должной проверки, в ходе которой юристы и бухгалтера изучали активы, обязательства и контракты “Бутс”. “Кнолл” смогла составить планы по интеграции двух компаний, но не имела право контактировать с работниками “ Бутс”.
Реализация синергии: общая стратегия
В начале мая 1995 г. Торлеф Спикшен, главный исполнительный директор “Кнолл”, понял, что вся тяжелая работа, проведенная за последние 18 месяцев, которая завершилась успешным поглощением “Бутс фармасьютиклс”, была всего лишь началом. Теперь нужно было добиться того, чтобы система заработала. Обращаясь ко всем сотрудникам, он сказал: “Цель состоит в том, чтобы обеспечить слияние компаний с их различной культурой в единое целое на стратегическом и операционном уровне, и, что особенно важно, породить чувство единства в умах и сердцах работников”. Он определил задачи бизнеса после слияния как: увеличение объемов продаж существующей продукции; ускорение выведения на рынок жизнеспособной продукции, находящейся в трубопроводе;
одновременное достижение сокращения издержек по всей компании, особенно в сфере производства.
“Кнолл” признавала, что успех в этих трех областях зависит от способности компании добиться интеграции и сотрудничества нового персонала. Хотя “Кнолл” стремилась реализовать эту синергию и создать “новую” компанию как можно скорее, она также беспокоилась о том, как избежать риска потерять ключевых сотрудников. “Кнолл" также была открыта для возможностей обучения, будучи готовой перенять хорошую практику, существовавшую в “Бутс”. Например, “Бутс” широко использовала “управление, основанное на стоимости”, и “Кнолл” решила, что данную технику следует применять, где это уместно.
Доктор Спикшен признавал необходимость быстрых действий даже до того, как завершились переговоры по слиянию. Он принял решение о создании двух структур, чтобы обеспечить гладкую интеграцию.
Комитет по руководству слиянием (Merger Steering Committee, MSC) состоял из старшего менеджера и “управляющего переходом”. Они регулярно встречались для того, чтобы разработать общие правила слияния и наблюдать за процессом интеграции. Они назначали членов Комитета по реализации слияния (Merger Management Committee, ММС). “Управляющим переходом” стал доктор Шолмейер. Он принимал активное участие в оценке слияния и в переговорах с Бутс, и для интеграции оказалась важна преемственность. Доктор Шолмейер так объяснял свою роль: “Управляющий переходом - как пастух, который защищает своих овец днем и ночью и сбивает их в единое стадо, движущееся в одном и том же (нужном) направлении”.
Доктор Шолмейер был председателем ММС. Данный комитет состоял из руководителей всех ключевых команд интеграции. Они отвечали за планирование и координацию процесса слияния, составляли графики проекта и отчитывались перед MSC насчет достигнутого прогресса.
Решения по поводу интеграции функций продаж и НИОКР, а также закрытия и рационализации заводов были важнейшими приоритетами для MSC. Эксклюзивное соглашение о переговорах, которое БАСФ заключила с “Бутс” в ноябре 1994 г., означало, что БАСФ могла воспользоваться преимуществом пятимесячного предпланового периода, чтобы подготовить свою стратегию интеграции. Она осуществила это с помощью внешних консультантов. “Кнолл” также использовала данное время, чтобы выбрать генеральных менеджеров для каждой из семи стран, в которых они функционировали. Этот процесс начался уже в январе 1995 г. К концу мая 1995 г. генеральные менеджеры были выбраны, и контракты согласованы.
Решения по выбору принимались Комитетом по кадровым вопросам при слиянии, который состоял из начальников отделов кадров “Кнолл”, “Бутс” и БАСФ, а также соответствующих членов MSC и эксперта по отбору кадров из немецкого университета. Все кандидаты участвовали в индивидуальном собеседовании, длившемся полдня. Каждый кандидат должен был сделать 45-минутную презентацию перед Советом директоров “Кнолл”. Результатом данного процесса явилось то, что большинство нанятых сотрудников оказались из “Бутс”. Генеральный менеджер “Бутс” по Великобритании возглавил операционную деятельность “Кнолл” в Великобритании. Роль генерального менеджера в США, Бельгии и Испании также досталась бывшим сотрудникам “Бутс”. В результате у многих работников “Кнолл” в этих странах сложилось впечатление, что это было поглощение “наоборот”.

Коммуникации
До формального создания новой компании состоялась крупная конференция. В ней участвовало примерно 100 представителей обеих компаний. Кроме того, была подготовлена 10-минутная видеозапись, которую показали сотрудникам “Кнолл” по всему миру. В этой передаче доктор Торлеф Спикшен, главный исполнительный директор, описал логику и преимущества слияния двух компаний и обещал информировать сотрудников о вопросах, связанных со слиянием, особенно о будущем производственных площадок. Доктор Спикшен поздравил сотрудников “Бутс фарма” с их недавними показателями деятельности.
Хотя юридически было совершено поглощение, термин “слияние” использовался сознательно, чтобы прдчеркнуть намерения сотрудничества. Действительно, описание объединения компаний как слияния, а не поглощения, последовательно присутствовало во всех сообщениях. Это успокоило страхи сотрудников “Бутс”. Менеджеры провели ряд локальных презентаций, чтобы объяснить воздействие слияния на сотрудников. Управляющим предоставили презентационные наборы, содержащие слайды, сценарий выступления и подготовленный список возможных вопросов и ответов. Благодаря такому подходу информация преподносилась четко и последовательно по всей организации. Содержание презентации для сотрудников концентрировалось на вопросах, связанных с условиями контрактов и пенсионными схемами. Никакой информации по поводу будущего производственных площадок не предоставлялось. О грядущих переменах говорилось в общем плане, и последовательно насаждалась идея об “обычном ведении бизнеса”.
Центральной чертой стратегии коммуникаций был символический лозунг “Мы едины”, который был использован как название бюллетеня с новостями
о              слиянии. Он освещал такие темы, как назначения ключевых сотрудников, работа и точки зрения ММС, прогресс в выполнении важных задач, а также вопросы и ответы сотрудников.
В период с марта 1995 по май 1997 г. были выпущены шесть номеров “Мы едины" на пяти языках. Они варьировались по длине от 4 до 12 страниц в цвете, и содержали информацию по структуре и событиям в “Кнолл”, включая резюме и интервью с ключевым управленческим персоналом. В августе 1995 г. выпуск № 3 содержал анкету, приглашающую сотрудников прокомментировать бюллетень и слияние. Почти 400 человек по всему миру вернули анкету. Хотя процент ответивших был невелик, половина из них считала, что слияние было по сути своей позитивным явлением. Однако 83% респондентов выражали озабоченность по поводу будущего своего рабочего места. Невзирая на усилия компании по координации информации о слиянии, 37% сотрудников впервые узнали о слиянии из прессы, 23% от коллег и только 34% от своих линейных менеджеров.
“Кнолл” организовала “телефонные горячие линии” слияния для клиентов и сотрудников, желающих получить более конкретную информацию по интеграции. Однако ими пользовались мало. Хотя первоначально планировалось, что горячая линия будет работать в течение месяца, из-за низкого спроса она потребовалась всего на неделю.
“Кнолл” имела до слияния 7500 сотрудников. Поглощение “Бутс” увеличило численность рабочей силы до 12 000 сотрудников. До слияния у 14% работников английский являлся родным языком. После слияния эта доля возросла до 38%. Лингвистическая компетентность была ключевым факто
ром для успешной интеграции, в особенности поскольку она подразумевала перевод сотрудников из Германии в Великобританию. Персонал в Германии поощряли записываться на курсы английского языка, организуемые компанией. Занятия немецким языком также предлагались британским сотрудникам.
Реакция британских сотрудников: период медового месяца
Культура “Бутс” (Великобритания) была чрезвычайно патерналистской, и предоставлялся широкий диапазон льгот для сотрудников, которые включали возможность покупок со скидкой различной продукции, выпускаемой группой, схему опционов на акции, а также пенсионное обеспечение, которое считалось одним из лучших в стране. Традиционно предполагалось, что компания способна предложить сотрудникам надежную пожизненную занятость. Однако в последние годы восприятие стало меняться, и по всей организации прошли увольнения. Сокращения происходили в производственном отделе “Бутс фарма”. Неопределенность в “Бутс фарма”, и в фармацевтической отрасли в целом, привела к тому, что многие сотрудники переводились в другие части организации “Бутс” или вообще уходили в иные компании. Хотя фирма являлась благожелательным и заботливым работодателем, она отличалась культурой необычайно иерархической власти и имела централизованную структуру принятия решений, много уровней менеджмента и поражающее воображение 1300 описаний рабочих мест. Соответственно, была слабо развита ответственность, и уровни индивидуальной автономии были низки.
Будущее “Бутс фарма" было неопределенно в течение длительного времени, и сотрудники четко осознавали, что компания по сути дела предназначалась “на продажу”. В прессе печатались различные домыслы и слухи насчет закрытия завода в Ноттингеме. Объявление о сделке с “Кнолл” было встречено с огромным облегчением. Представители профсоюзов также поддерживали слияние.
В первые месяцы после поглощения в “Бутс” (Великобритания) наблюдалось значительное оживление деятельности. Проводились обзоры по всем областям бизнеса. Необходимо было внедрять новые системы и создавать корпоративную инфраструктуру для Соединенного королевства. Это подразумевало перемещение корпоративных служб в новое место в центре Нот- тингэма. Для лиц, занятых предоставлением корпорационных услуг, это было особенно интересное и волнительное время. Прежде “Бутс фарма” пользовалась многими корпорационными службами вместе со своей материнской организацией, “Бутс” (Великобритания), и поэтому их пришлось организовывать с нуля. Сотрудники признавали, что не привыкли к высокому уровню автономии, который был им теперь предоставлен, и наслаждались гораздо большей свободой. Аналогичным образом, более развитый консультативный подход и участие в совместных рабочих группах, созданных для оценки систем и видов деятельности, считались положительной культурной переменой. В этом плане первые месяцы после объявления о слиянии весьма напоминали медовый месяц. В то же самое время стала проявляться враждебность к старой материнской компании.
Реальность интеграции
В октябре 1995 г. было объявлено о первой волне сокращений, которая обрушилась на функцию НИОКР в Ноттингеме и привела к закрытию трех ис
следовательских центров. Учитывая возрастной профиль рабочей силы, цели были достигнуты в основном за счет добровольных увольнений. Действительно, ходили слухи, что сотрудники в Бистоне стояли в очереди, чтобы записаться на участие в такой схеме. К апрелю 1996 г. эти сокращения были завершены, и оставшиеся работники чувствовали себя относительно уверенно по поводу своего трудового будущего. Глава НИОКР в “Кнолл” заявил, что больше увольнений не будет.
Соответственно, сотрудники британского бизнеса вступили в 1997 г. в достаточно бодром настроении. Вводилась профессиональная схема управления показателями деятельности, и реструктуризировалась практика управления человеческими ресурсами. Однако после стратегической переоценки, прошедшей позднее в том же году, стало очевидно, что организация не достигнет своих финансовых целей, и вторая волна сокращений была объявлена в сентябре 1997 г. Она подразумевала значительное число обязательных сокращений.
Воздействие на моральный дух оказалось существенным, и ходили слухи, что увольнения будут проводиться в Великобритании, а не Германии. Уровень текучести кадров в сфере НИОКР повысился, и ряд ключевых лиц покинули организацию. Оценки, проводившиеся в сфере производства, продаж, маркетинга и корпоративных услуг, также привели к сокращению рабочих мест. В то же самое время сотрудники ощущали, что более жесткие методы контроля и бюрократия вводились из Германии и что их степень автономии уменьшается.
ТРИ ГОДА ПОСЛЕ ИНТЕГРАЦИИ
Производство
Г-н Руэнбек, глава производства и логистики в Комитете по управлению слиянием, был ответственным за интеграцию производства в объединенной компании. В целом, ожидалось, что 10% общей экономии станут результатом сокращения производственных издержек.
Первая задача г-на Руэнбека состояла в том, чтобы оценить все предприятия “Бутс”. Он посетил каждое предприятие, проведя там по одному дню. Он продумывал несколько моментов. Во-первых, в некоторых странах, особенно в США, Испании и Италии, как БАСФ, так и “Бутс”, имели вторичные производственные площадки. Необходимо было определить возможности рационализации за счет сведения их в одно предприятие. Были оценены возраст производственных мощностей и инвестиции, требуемые для того, чтобы сделать каждое предприятие экономически конкурентоспособным. Также был определен экологический риск каждой площадки, поскольку расходы на очистку местности при закрытии завода могут оказаться существенными. Более старые предприятия также нуждались в крупных инвестициях, чтобы уменьшить загрязнение, если бы на них продолжалось производство. Г-н Руэнбек обнаружил, что 25% площадок устарело, и необходимы были бы существенные капиталовложения, если бы они продолжали функционировать. Было также ясно, что после поглощения необходимо будет провести всеобъемлющее изучение, чтобы оценить все вторичные производственные площадки.
“Кнолл” наняла компанию “МакКинси” для содействия в период сразу после слияния. Глава команды “МакКинси” участвовал в работе Комитета по управлению слиянием и обеспечил существенную помощь в интеграции механизмов финансового планирования и коммуникаций. Однако “МакКинси” не
обладала квалификацией, необходимой для содействия в технологическом аудите. Было потеряно почти три недели, прежде чем стало понятно, что “Кнолл” придется самой оценивать заводы.
Вскоре после заключения сделки, г-н Руэнбек начал повторную ревизию всех производственных площадок. Она заняла 8 месяцев. Собиралась информация по технической и экономической жизнеспособности каждого завода. Политические соображения по возможности устранялись из процесса принятия решений. Оценивались единовременные затраты по закрытию завода, вместе с расходами на местную перерегистрацию лекарств в случае закрытия предприятий, а также капитальные затраты и нарушения процесса в случае консолидации производства в единое предприятие в конкретной стране. Подсчитывалась экономия на трудозатратах, равно как и издержки по передаче оборудования и потребности в новых инвестициях. США, Испания и Италия представляли собой особые возможности. В США “Кнолл” решила закрыть Кингстри, завод по вторичному производству “Бутс”. Аналогичным образом, в Испании предприятие “Бутс” в Мадриде было выявлено как кандидат на закрытие, при том, что часть деятельности переводилась на предприятие “Кнолл” в Алкала, и давальческое производство - в Валансьен во Францию. “Кнолл” добилась успеха в поддержании требуемых объемов производства, но на завершение перемещения ушло восемь месяцев, практически вдвое дольше, чем ожидалось. Перерегистрация препаратов также добавила значительные дополнительные издержки, отодвигая момент выхода на безубыточность. В Италии было закрыто старое предприятие “Кнолл” в Маджио, а площадка “Бутс”, находящаяся неподалеку в Лискате, продолжила работу.
Общее количество производственных площадок было уменьшено с 26 до 18. Данное сокращение было достигнуто без крупных капиталовложений. Оптимальная модель производства должна была пойти гораздо дальше. При низких транспортных издержках и небольшой потребности в местной адаптации продукции теоретически представляется целесообразным сконцентрировать производство в одной точке на каждом континенте. Подобная консолидация второго этапа усложнена в плане логистики и очень капиталоемкая, поскольку требует выпуска более 1000 наименований продукции в одном месте. Таким образом, при теоретически оптимальной модели численность рабочей силы минимизируется, но при высоких капитальных затратах.
Крупная реструктуризация также происходила в Великобритании. Ранняя оценка завода в Бистоне показала, что предприятие устарело по многим параметрам. Его основной продукцией был “Ибупрофен”, а “Бутс” одновременно выпускала это лекарство в другом месте. Местоположение площадки также представляло собой проблему из-за тесной связи с “Бутс”. “Бутс” стремилась поставлять электроэнергию и пар “Кнолл”. На позднем этапе переговоров было достигнуто снижение цены на 35%, когда “Кнолл” пригрозила построить собственную электростанцию на предприятии. Контакты между производственным персоналом “Кнолл” и сотрудниками “Бутс” свелись до минимума сразу после осуществления слияния. Старший менеджмент в Люд- вигсхафене решил не злоупотреблять визитами, чтобы не допускать “туризма”, а также успокоить бывших сотрудников “Бутс”, что они не подвергаются вторжению. Однако тогда персонал “Бистон” стал беспокоиться, почему никто не приезжает. В конечном итоге после оценки первая программа увольнений была реализована в “Бистоне”. 130 сотрудников ушли в рамках схемы добровольных сокращений. Работники знали, что будущее в “Бистоне” далеко не
надежно - многие спрашивали, почему сокращения численности рабочей силы занимают столько времени. Более того, воздействие на моральный дух оказалось меньше, чем можно было бы ожидать, поскольку все сокращения были добровольными, и на заводе преобладала стареющая рабочая сила, среди которой более половины сотрудников имели свыше 20 лет трудового стажа.
Сокращение производственного персонала сопровождалось необходимым уменьшением уровней сотрудников. В Бистоне у “Бутс" было 11 категорий работников, и это число было урезано до 4. Аналогичным образом “Кнолл” сократила 7 категорий до 4 на предприятии в Крамлингтоне. Хотя эта мера помогла с реализацией синергии издержек и предоставила возможности для наделения рабочих полномочиями, она также создала некоторые мотивационные побочные эффекты, поскольку старшие сотрудники стали иметь меньше шансов для продвижения по службе. Чтобы преодолеть это, “Кнолл” предложила всемирные возможности занятости для всех своих управленческих кадров и организовала интенсивные курсы изучения немецкого языка для британских работников, предоставив щедрые льготы по перемещению, чтобы позволить прежним сотрудникам “Бутс” устроиться на работу в Германию - но без особого успеха. Мало кто из британского персонала попытался перебраться в Людвигсхафен.
“Кнолл” стремилась добиться сокращения издержек в других областях - особенно за счет серьезных изменений пенсионных планов британской компании. В “Бутс” все сотрудники подпадали под конкретные схемы льгот, и могли выходить на пенсию в 59 лет без каких-либо существенных потерь пенсионных прав. “Кнолл” устранила эту возможность и также поощрила сотрудников переключиться на пенсионную схему, принятую в БАСФ. В рамках данной схемы пенсии сотрудников зависят от динамики фондового рынка за последние несколько лет занятости, а не базируются на уровне заработной платы. Соответственно, риск переносится с компании на сотрудников. Подобная перемена была встречена без особого энтузиазма, особенно с учетом того, что выгоды при переводе со старой схемы на новую оказались существенно ниже, чем ожидалось из-за ослабления фондового рынка осенью 1998 г., когда происходили изменения.
Оценка производства заняла в целом полтора года. Клаус Шольмейер, лидер проекта по планированию и претворению в жизнь слияния, отмечал, что “Кнолл” проделала отличную работу по улучшению производства в масштабе всей группы. Однако были упущены возможности по радикальному изменению производственной архитектуры. Оптимальная модель рационального производства на одном предприятии на каждом континенте могла бы быть реализована, но такой попытки не предпринималось, поскольку слишком много времени было потрачено на оценку проблем, а не их решение.
Исследования и разработки
Во многих отношениях исследования и разработки находились в самом центре задач, которые “Кнолл” ставила перед слиянием. Во-первых, компания хотела заполнить пробел в трубопроводе, и “Сибутрамин” давал такой шанс. Во-вторых, НИОКР обеспечивали основные возможности для экономии на издержках.
“Сибутрамину” еще оставалось три года до регистрации, поэтому у Стеффена Роллингера, лидера проекта по НИОКР, было две первоочередных задачи: во-первых, планировать интеграцию исследований и разработок, чтобы обеспечить все необходимое для быстрой регистрации, и, во-вторых,
выработать стратегию для двух портфелей НИОКР, которыми обладали обе компании. Роллингер быстро пришел к выводу, что нужно определить заранее, что должно остаться в портфеле исследований и разработок. Таким образом, когда старшие сотрудники “Кнолл” и “Бутс” впервые собрались вместе, они договорились организовать команды интеграции НИОКР с пятью сотрудниками от каждой компании, и установили для себя цели по формулировке выводов по портфелю. Портфель разработок оценивался с использованием техники чистой приведенной стоимости, скорректированной на риск. Ни одна из компаний до того не проводила сколько-нибудь серьезно подобный анализ, поэтому были приглашены консультанты.
Оценка портфеля привела к разделению проектов на три группы. Препараты, близкие к регистрации, типа “Сибутрамина”, должны были проходить разработку без изменений. Небольшое количество проектов обеих компаний закрыли, поскольку они были либо слишком далеки от выхода на рынок, либо не считалось, что они обеспечат достаточную коммерческую отдачу, когда разработка будет завершена. Сами команды проектов оценивали свои проекты относительно рамок, предоставленных командой слияния НИОКР. Третья группа проектов, так называемые маргинальные проекты, требовали более пристального внимания. Два внешних научных консультанта привносили свои знания, опыт и объективность в данный процесс. Всем задействованным лицам разъяснялось, что если команда проекта решает ликвидировать свое собственное детище, это не означает, что она автоматически останется без работы. Многие сотрудники, трудившиеся на остановленных проектах, были переброшены на другие критически важные работы, например “Сибутрамин”, чтобы обеспечить скорейшую регистрацию и сфокусироваться на ключевых фармакологических областях, на которых “Кнолл” хотела сконцентрироваться.
Роллингер полагает, что процесс сработал хорошо. Команды как “Бутс”, так и “Кнолл”, пытались защитить некоторые проекты, предлагая другие на “заклание”, причем с определенным успехом. Тем не менее было достигнуто сокращение рабочей силы, чтобы обеспечить синергию издержек, в которой нуждалась “Кнолл”. Последующие события в отрасли означали, что “Кнолл” могла закрыть больше проектов в 1995 г., чем она сделала. Стратегическая ревизия, проведенная в 1997 г., снова оценила существующие проекты и позволила принять решение о фундаментальной реорганизации.
Ключевые результаты оценки портфеля НИОКР в 1995 г. показали, что имелся потенциал для объединения исследований и разработок, проводившихся в США, в одном исследовательском центре. “Бутс” имела центры в Шревепорте и в Чикаго, где на момент слияния работали 200 человек. “Кнолл” располагала исследовательскими центрами в Ворчестере, Массачусетсе и Парсиппани, штат Нью-Джерси. В 1997 г. было принято решение перевести операции из Шревепорта и Чикаго в Парсиппани.
Обзор 1995 г. показал, что Ноттингэм должен оставаться полностью интегрированным центром НИОКР. Его ключевая задача состояла в обеспечении регистрации “Сибутрамина”. Два других проекта были остановлены. Персонал НИОКР в Великобритании, состоявшей из 560 человек на момент слияния, должен был быть сокращен до 400. Это требовало осуществления программы увольнений 160 сотрудников. Нашлось 50 добровольцев, а 110 человек пришлось уволить в обязательном порядке.
Существование двух крупных европейских центров НИОКР, в Германии и в Великобритании, означало, что издержки были выше, чем если бы имелся только один центр, а также то, что структуры подотчетности сбивали с толку.

Например, токсикологи в обеих странах работали вместе по проектам, но представители Германии отчитывались перед немецким боссом, а представители Великобритании - перед английским. Соответственно, в середине 1997 г. по результатам еще одного стратегического обзора была введена паневропейская управленческая структура. Исследования в сфере сердечнососудистых заболеваний и центральной нервной системы управлялись теперь из Людвигсхафена, тогда как по онкологии и иммунологии - из США, а Нот- тингэм руководил исследованиями в области ожирения. Важным результатом стал новый раунд увольнений в Ноттингэме. Программа сокращений кадров была объявлена в феврале 1998 г. Отбор персонала был проведен в марте и апреле, и те, кто потерял работу, ушли к июню.
К концу 1998 г. в сфере НИОКР в Великобритании работало 260 человек.
Финансовые показатели деятельности после поглощения
Общие продажи, включая неконсолидированную деятельность в 1995 г., составили 2,8 млрд марок. В 1996 г. они достигли 3,5 млрд марок. Суммарные расходы на исследования и разработки также выросли после поглощения. “Кнолл” сама затратила на НИОКР 321 млн марок в 1994 г. В 1995 г. эта цифра достигла 424 млн марок, а в 1996 г. - 517 млн.
В 1997 г. продажи “Кнолл" выросли до 4,1 млрд марок, включая 505 млн марок от неконсолидированной деятельности. “Синтроид” внес свой вклад в размере 564 млн марок; “Сибутрамин”, “Гоптен”, “Тарка” и “Викопрофен” - 261 млн марок. Другие обращающиеся на рынке лекарства, среди которых наибольшую важность имели различные болеутоляющие средства, обеспечили 2262 млн марок. Активные ингредиенты и генерики принесли 304 млн марок. Расходы на НИОКР в течение года составили 619 млн марок.
Невзирая на существенное улучшение объема продаж, прибыль за период с 1995 по 1998 г. была скромной. Увеличение расходов на НИОКР для обеспечения быстрой регистрации “Сибутрамина” и продолжение разработки ключевых препаратов в трубопроводе сыграли свою роль. Кроме того, были понесены существенные расходы на реструктуризацию, связанные с программой увольнений в сочетании со структурными изменениями как в НИОКР, так и в производстве. В 1998 г. “Кнолл” получила совокупную прибыль до уплаты налогов в 48 млн марок за первые три квартала.
В период с 1995 по 1998 г. “Кнолл” сократила численность рабочей силы на 1500 человек. Это означает годовое снижение издержек примерно на 335 млн марок. Скомпенсированное амортизацией “Гудвилл” в размере 136 млн марок в год за поглощение “Бутс”, чистая выгода от синергии издержек все равно составляет около 200 млн марок.
Хотя прибыли “Кнолл” оставались скромными в 1995-1998 гг., ситуация должна теперь измениться. Проведя подробную оценку потенциала “Кнолл”, “Леман бразерс” прогнозирует счет прибылей и убытков на пять лет. Важность новых препаратов показана четко: скромные продажи в 147 млн марок в 1997 г., быстро вырастающие до 1,6 млрд марок к 2002 г. Затраты на запуск новых лекарств значительны. Расходы на пробный запуск и рекламу в журналах составляют от 100 млн до 150 млн марок, и к концу 1997 г. на “Кнолл” работало 700 сбытовиков в США. Примерно 100 из них действовали по контракту, и не требовались после запуска “Сибутрамина”.
В 1998 г. “Леман бразерс” провел оценку БАСФ “Кнолл” на основе известных продаж и прибылей “Синтроида”, других продающихся препаратов, активных ингредиентов и генериков, а также новых товаров, включая “Сибутра-

мин”. Общая стоимость компании поданной оценке составила 7,08 млрд долл. Данная величина включает оценку в 1 млрд долл. за трубопровод и 290 млн долл. за совместные предприятия. В апреле 1995 г. “Кнолл” имела оценочную стоимость примерно в 2 млрд долл. и заплатила 1,4 млрд долл. за “Бутс фармасьютиклс”.
Показатели деятельности на фондовом рынке для БАСФ в 1995-1998 гг. были впечатляющими. В конце июля 1998 г. акции БАСФ торговались по 85 марок. Рыночная капитализация составляла 57 млрд марок. При курсе 1 долл./1,7 марок, “Кнолл”, по оценке, стоит 12 млрд марок, представляя более 20% рыночной стоимости группы.

Вопросы для обсуждения по кейсу По каким параметрам корпорация БАСФ оценивала привлекательность рынка фармацевтики? Каким образом была установлена степень “стратегической совместимости” “Кнолл” и “Бутс фармасьютиклс”? Каким образом был достигнут перенос корневых компетенций из поглощенной компании в корпорацию? Как было организовано управление проектом поглощения? Что из описанного инструментария анализа кандидата на поглощение и организации интеграции покупаемой компании может быть использовано в вашей отрасли?

  
<< | >>
Источник: Гурков И.Б.. Стратегия и структура корпорации. 2006

Еще по теме КЕЙС. БАСФ И “КНОЛЛ ФАРМАСЬЮТИКЛС”:

  1. Заключительный кейс
  2. Кейс
  3. Заключительный кейс
  4. Заключительный кейс
  5. Заключительный кейс
  6. Заключительный кейс
  7. Заключительный кейс
  8. Заключительный кейс
  9. Заключительный кейс
  10. Заключительный кейс
  11. Заключительный кейс
  12. Заключительный кейс
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -