Изменение структуры и лидерства


Подотдел сыров закрыли, подотдел сухих сливок вернули в состав подразделения жиров, и всю структуру реорганизовали. В подразделении образовался отдел создания стоимости и отдел ее доставки — такая структура доказала свою эффективность на примере подразделения продуктов питания.

«Во время встречи с группой реорганизации и работниками подразделения продуктов мы выступили с идеей разделить отдел создания стоимости и отдел ее доставки, — вспоминает Конни Брамс, в то время работавшая менеджером категорий. — Мы признали, что нам нужно разрабатывать оружие и с его помощью отвоевывать землю». Директор по финансам Янти Сурипто развивает ее мысль:
«Нам нужны были люди с навыками, которые действительно могли бы обновить долгосрочное планирование и коммуникации, связанные с брендом. И нам нужны были люди, больше ориентированные на бизнес, стоящие ближе к продажам. Нам нужны были люди для запуска новых продуктов, продвижения, организации промо-акций, каких-то конкретных мероприятий, направленных на увеличение объемов продаж и прибыльности. Вот почему нам так нужно было разделить функции».
В новой структуре отдел создания стоимости должен был заняться перспективами и объединить научно-исследовательские работы, инновации и стратегию брендов с развитием. Им нужно было «целостное понимание потребителя» и ответственность за общее управление брендами. Отдел доставки (стоимости) должен был связать предложение и спрос, осуществлять повседневное управление товарными категориями и работой с клиентами, отвечать за ценовую политику, продвижение и конкретную деятельностью, связанную с каналами дистрибуции или клиентами.
«Во всех книгах говорится, что сначала должна определяться стратегия, а затем структура, — отмечает Брамс, — но мы слишком долго не меняли структуру, и поэтому стратегия не работала». Далее нужно было решить проблему лидерства в подразделении. Раньше подразделением жиров руководил генеральный директор, как это было принято в Unilever. Будет ли подразделением жиров руководить некая «тройка» лидеров из подразделения продуктов?

В мае 1998 года руководители подразделения жиров провели секретное заседание, без Нейла Викерса, занимавшего пост генерального директора, который находился за границей, выясняя перспективы своего нового назначения. В тот момент команда переживала конфликт по поводу новой структуры и бурно обсуждала вопрос замены генерального директора: «Отдел доставки обвинял отдел создания стоимости в том, что тот не вводил новшества, реклама была недостаточно хороша и так далее. Отдел создания стоимости обвинял отдел доставки в том, что тот тратит слишком много денег на краткосрочное и неэффективное продвижение товаров».
Хотя «революции», в отличие от подразделения продуктов питания, здесь не произошло, члены команды заявили о необходимости смены лидера и выставили условия, на которых они будут (или не будут) работать вместе. После долгих обсуждений, резких выпадов, слез и извинений они пришли к общему решению. Они предложили, во-первых, чтобы генеральный директор ускорил свой переход на другую должность и, во-вторых, чтобы на его место не назначали никого — ни из высшего руководства Unilever, ни кого-либо со стороны. Вместо генерального директора подразделением жиров должна была руководить четверка лидеров: Леон Схофс — директор по продажам, Янти Сурип- то — директор по финансам, Арт-Ян ван Трист — ответственный за создание стоимости и Конни Брамс — отвечающая за управление товарными категориями (см.
«Крупным планом: четверка лидеров подразделения жиров»).
Конни вспоминает преимущества и некоторые недостатки, появившиеся сразу после смены лидеров:
«Мы решили, что вчетвером будем руководить подразделением. Один будет отвечать за формирование стоимости, другой — за продажи, третий — за финансы и четвертый — за управление товарными категориями. Таким образом, мы разделили функции.
Мы сделали управление подразделением менее иерархическим.
И мы сами стали более доступными. Каждую неделю мы проводили открытое собрание, на котором обсуждали новые идеи.
Но не все заработало сразу. Дело в том, что у каждого был свой план, и между нами не было единогласия. Эту проблему нам предстояло решить. В нашем подразделении работали терпеливые люди, они говорили: “Мы знаем, что многое меняется,

Крупным планом: четверка лидеров подразделения жиров
Арт-Ян ван Трист, занимавшийся бегом на марафонские дистанции и изучавший в университете бизнес, начал работать в VdBN в 1991 году. Он был директором по маркетингу подразделения жиров, а затем возглавил отдел формирования стоимости и с 1998 по 2000 год принимал участие в работе команды, занимавшейся категориями товаров для продажи в Европе. Результат был таким: «Мы обращаемся друг с другом по-разному. Мы не знаем правил игры. Когда вы создаете обстановку, в которой вы все едины, вы можете поставить на обсуждение даже самый сложный вопрос, никого не обидев. То, чего мы достигли, меньше “политики”».
Леон Схофс начал работать в VdBN Jurgens в 1968 году, до этого он много лет проработал в различных продовольственных компаниях. Он перешел в VdBN потому, что обладал большим опытом работы на рынке сыров, он остался в подразделении жиров и присоединился к его руководству в качестве главы отдела доставки (стоимости). Он осуществил проект под названием «Большая ночь»: «К большому успеху кампании привел не сборник рецептов, не рекламная компания, не выставка, а изменение мышления».
Конни Брамс проработала в UVGN четыре года. На момент слияния с VdBN она была менеджером по маркетингу. После реорганизации 1997 года возглавила отдел управления преобразованиями, а на следующий год вошла в группу лидеров подразделения жиров. Она считает, что если руководитель «дает отдельным людям почувствовать, что они важны для компании, это их очень сильно стимулирует и мотивирует».
Янти Сурипто присоединилась к четверке лидеров подразделения жиров в начале 1998 года в качестве директора по финансам. До этого шесть лет работала в Сингапуре в другой компании, принадлежащей Unilever. В марте 2000 года она возглавила отдел создания стоимости. Она поощряет инициативу: «Разрешите людям делать ошибки. Чтобы начать расти, мы должны выбраться из ситуации стабильности».
и понимаем, что для того чтобы стать настоящей командой, нужно время.” Эти слова нас очень подбадривали».
Используя опыт, полученный в Арденнах и на обучающих конференциях, новые лидеры подразделения жиров открыто говорили о своих конфликтах и разрешали вопросы личного взаи
модействия. Одним из действительно сложных оказался вопрос о том, как добиться роста. Янти вспоминает момент прорыва: «Нам нужно было решить, как распределять ресурсы и чему уделять больше всего внимания. И тут нам в голову пришла идея отметить семидесятипятилетие марки маргарина Blue Band».
<< | >>
Источник: Мирвис Ф., Аяс К., Рот Дж.. В пустыню и обратно: история самого грандиозного корпоративного тренинга. 2006

Еще по теме Изменение структуры и лидерства:

  1. 24.7. Изменение структуры собственности
  2. Тенденции и изменения в аграрной структуре
  3. Изменения в отраслевой структуре производства
  4. Изменения в структуре спроса и занятости
  5. 10.2. Изменения в структуре бухгалтерского учета
  6. Способы изменения структуры организации компании (фирмы)
  7. б.              Способы изменения структуры организации компании (фирмы)
  8. Характеристика наличия, структуры и изменений персонала
  9. Способы изменения структуры организации компании (фирмы)
  10. Способы изменения структуры организации компании (фирмы)
  11. ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С ИЗМЕНЕНИЕМ ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ И ИХ СТРУКТУРЫ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -