<<
>>

ГЛАВА 4 ФОРМУЛИРОВАНИЕ «ПРОБЛЕМНОГО МЕСИВА»

Месиво, сущ. Смешение, путаница, бессистемное расположение предметов.

Универсальный словарь Вебстера, 1936

«Проблемное месиво», противостоящее корпорации, характеризует ее будущее, каким оно было бы, если бы корпорация продолжала идти прежним курсом и если бы ее окружение не претерпевало значительных изменений.

Другими словами: «проблемное месиво» корпорации — это ее будущее, определяемое текущим поведением корпорации и ее среды. В каждой системе есть семена ее собственного упадка и разрушения. Поэтому цель формулирования «проблемного месива» —выявить природу этих часто упускаемых из виду опасностей и наметить изменения, которые повысили бы ее способность к выживанию и процветанию.

Для формулирования «проблемного месива» требуется анализ трех видов: системный анализ — детальное описание состояния корпорации, как она функционирует, что на нее влияет и каким образом, какое воздействие она сама оказывает на среду; анализ помех — выявление и изучение того, что мешает развитию корпорации;

подготовка проекции в будущее — экстраполяция деятельности корпорации в недавнем прошлом на будущее при допущении, что изменения в поведении корпорации и ее окружения будут незначительны.

Результаты этих исследований дают картину будущего корпорации при условии, что и она и ее окружение будут продолжать двигаться в тех же направлениях. Такой сценарий не является прогнозом будущего корпорации, поскольку допущения, на которые он опирается, — неизменность корпорации и ее окружения — как известно, искусственны. Это картина будущего, определяемая текущим состоянием корпорации. Такое будущее — «проблемное месиво», противостоящее корпорации.

СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ

В основе эффективного планирования корпорации должно лежать всестороннее и последовательное описание текущего состояния корпорации и ее среды, того, как она функционирует, на кого и на что она влияет, кто и что воздействуют на нее и каким образом.

Значительная часть необходимой для этого информации находится в самой корпорации, но обычно заброшена; следовательно, она должна быть собрана и организована. Картина корпорации, представленная в ее годовых отчетах, как правило, написана слишком широкими мазками и отображает почти исключительно финансовые вопросы; следовательно, ей недостает широты и глубины.

Системный анализ призван ответить на следующие вопросы о корпорации и ее частях. Как выделить систему, деятельность которой мы собираемся планировать? Необходимо точное формальное определение системы. Если планирование предполагается распространить не на всю корпорацию, а, например, только на ее дочернюю фирму, отделение или отдел, границы этой системы следует четко обозначить. В какой сфере или сферах действует корпорация? Если таких сфер больше одной, необходимо идентифицировать общую сферу, частями которой они являются. Что

они представляют собой в целом (если они образуют целое)? Если перед нами конгломерат, выработать единое понятие об области ее деятельности может оказаться невозможным.

Решаемая здесь задача — определить область, в которой корпорация или ее подразделение, согласно собственному представлению, функционируют сейчас, а не должны действовать. Вопрос о «должном» рассматривается на более поздней стадии процесса планирования. Как организована корпорация? Ответить на этот вопрос поможет организационная схема, но за ее точностью и возможным устареванием нужно постоянно следить. Как функционирует корпорация в действительности? Как поступают в корпорацию материалы, деньги, заказы и информация, как они проходят через нее и выходят из нее? Через какие операции проходят эти потоки, как они координируются и контролируются? Каковы людской потенциал и/или мощности оборудования, осуществляющие такие операции, и сколько времени они затрачивают?

Ответы на эти вопросы обычно можно показать на аннотированной карте потоков. Базовая карта потоков должна показывать входные потоки от поставщиков, их прохождение в корпорации и распределение выходных потоков.

Первый вариант такой карты может показывать шаги этого процесса. В каждом месте, где что-либо делается с материалами или продуктом, следует отметить мощности и существующий уровень выпуска.

Впоследствии базовую карту потоков можно упростить и сделать более всеобъемлющей, объединив операции, контролируемые одним субъектом. Другими словами, если одна команда одинаково влияет на ряд стадий производственного процесса, эти стадии можно объединить под одним названием. Например, если вся масса продукции производится на одной линии, эта линия может быть показана как одна операция, а ее производственная мощность приравнивается мощности наименее производительного звена.

Затем можно составить другую проекцию такой карты, показывающую источники и потоки команд, которые

контролируют операции, представленные на базовой карте потоков. Ее можно затем расширить, добавив потоки обработки информации и обеспечения системы контроля. Законченная карта-накладка отобразит систему управления и информационную систему, контролирующие операции или иным образом влияющие на них.

Еще одна карта-накладка (или несколько) отобразит, как осуществляются функции, не связанные с производством, но в конечном счете влияющие на производственный процесс. Например, они могут быть составлены для маркетинга, технического обслуживания, распределения кадров и т. д.

Наконец, можно подготовить карту финансовых потоков, которая отражает поступления денег из различных источников, их прохождение через корпорацию и выход в различные места назначения. Она должна также показывать, где принимаются решения, влияющие на эти потоки, п как они связаны с другими потоками.

В корпорациях, занятых в нескольких относительно независимых сферах, такой анализ необходимо проводить для каждой из них. Взаимосвязи между ними при необходимости следует показать на отдельной диаграмме.

Набор диаграмм, полученных в результате, вполне можно использовать и для других целей, кроме планирования.

Руководители часто находят им иное полезное применение. Когда они видят свою систему, представленную таким образом, они почти всегда удивляются, насколько все полно и понятно. В этой связи добавить немного художественности в оформление окончательных вариантов совсем нелишне.

Системный анализ часто дает ценные побочные результаты. Он может выявить недостаточно контролируемые операции. Например, в одной фирме обнаружили, что решения «производить или покупать», касающиеся почти 25 тыс. наименований, не пересматривались много лет. Пересмотр, когда его организовали, позволил сберечь значительные средства. В другом случае анализ производственного процесса побудил поменять очередность двух видов обработки, что значительно сократило расходы металла.

Подобный анализ часто показывает, что значительная часть документов, подготавливаемых в организации, излишня и даже мешает. Некогда полезные формы продол

жают веети еще долго после того, как они себя исчерпали. Анализ информации с помощью карты документооборота предоставит возможность пересмотреть каждый документ, курсирующий в организации. Поэтому желательно, чтобы те, кто отвечает за информационную систему корпорации, проводили подобный анализ.

Как проводить такой анализ, подробно описывается в работе Черчмена, Акоффа и Арнова [19, гл. 2, 4]. Какие политика и практика, стратегии и тактики действуют в настоящий момент? Ответить на этот вопрос — значит сформулировать то, что можно назвать правилами игры в корпорации. Руководящие работники могут сопротивляться открытому формулированию этих правил, но их можно заинтересовать или заставить это сделать. Результаты не всегда бывают лестными. Например, несколько управляющих одной крупной корпорации в числе прочих сформулировали следующие правила.

Нас обязали добиться более высоких темпов роста и фондоотдачи, чем в тех отраслях, где мы функционируем, и создать окружение и ресурсы для достижения этих целей.

Мы не новаторы в производстве. Мы переносим существующие продукты и концепции производства — собственные или заимствованные из других источников — из нашей страны в другую.

Мы поставляем на рынок только те продукты, которые требуют технологии, сходной с нашей прежней, и которые можно производить большими партиями за счет интенсивного оборота капитала.

Мы сбываем для государственного распределения марочные продукты, предназначенные для потребителя и институциональных рынков.

Мы не размещаем наши обрабатывающие предприятия в поза- падных странах и странах с централизованно планируемой экономикой.

Мы не осуществляем вертикальную интеграцию, если она может сковать свободу подразделения в подборе поставщиков и/или заслонить конкурентные преимущества его изделий.

Среднегодовое отношение заемный/основной капитал мы поддерживаем на уровне 0,5 или меньше. Когда он достигал 0,7, разрабатывались специальные корректирующие программы. Каковы главные стилевые предпочтения руководст~ ва? Каждая организация и каждое ее подразделение фор

мируют особую среду, свою атмосферу, создаваемую стилем деятельности. Чем определяется ее специфика? Это могут быть такие факторы, как образ взаимодействия людей (формального или неформального), степень участия компании в общественной деятельности, частота, характер п продолжительность собраний, число командировок и т. д. Задача здесь — следить за качеством жизни персонала на всех уровнях. Как работала компания в прошлом и как она работает сейчас? Отвечать на этот вопрос следует с помощью широкого спектра обычно используемых показателей деятельности, таких, как объем продаж, доля на рынке, доходы, отдача на инвестиции. Как правило, эти ответы легче всего представить в графической форме. Кем являются «акционеры» корпорации? Сколько их по каждой категории? Насколько они зависят от корпорации? Если речь идет о потребителях или поставщиках, как они используют продукцию корпорации и для каких целей? Каково распределение их экономических, демографических и личностных характеристик?

Большинство компаний располагает достаточной информацией о своих поставщиках и потребителях, а некоторые знают причины использования ими продукции или услуг компании.

Однако соображения, указываемые потребителями, редко бывают достоверными. Если, например, кто-то говорит, что использует продукцию компании, так как она ему нравится, это не дает объяснения. Объяснить это можно, лишь поняв, почему она ему нравится, каким целям его потребления служит. К сожалению, большинство исследований потребителя направлено на описание потребителей и потребления, регистрацию указываемых ими причин, а не их объяснение. Что представляют собой конкуренты компании? Насколько они сильны? Какая часть их деятельности конкурентоспособна по отношению к планируемой деятельности корпорации? Какова их доля на рынке? Как распределена эта доля географически? Как должна она измениться со временем? Какие законы и правительственные установления влияют на корпорацию и каким образом? Какие новые законы и установления в этой области находятся на ста

дии рассмотрения и какова вероятность их принятия? Существуют ли особые общественные группы — например, консъюмеристов или экологистов, — влияющие или способные влиять на деятельность компании? В чем состоит это влияние? Какое воздействие оказывает деятельность корпорации на окружающую среду?

Получение ответов на подобные вопросы часто облегчается обращением к лицам вне корпорации, которые не связаны корпоративными предрассудками и предвзятостью. Ответы, полученные как от работников корпорации, так и от людей за ее пределами, необходимо широко распространить в корпорации для обсуждения и критики. Особенно важны при этом несовпадения мнений, так как они указывают на возможные помехи развитию корпорации.

<< | >>
Источник: Акофф Р. Планирование будущего корпорации. 1985

Еще по теме ГЛАВА 4 ФОРМУЛИРОВАНИЕ «ПРОБЛЕМНОГО МЕСИВА»:

  1. Глава 6. Временная администрация по управлению проблемным банком
  2. Глава 1. ПРОБЛЕМНЫЕ АСПЕКТЫ ОСВОБОЖДЕНИЯ ОТ УПЛАТЫ НДС
  3. Глава 7. ПРОБЛЕМНЫЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ НУЛЕВОЙ СТАВКИ С 1 ЯНВАРЯ 2006 Г.
  4. Глава 5 Формулирование и реализация стратегии УЧР
  5. Глава 8 ФОРМУЛИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ
  6. Глава 9 ФОРМУЛИРОВАНИЕ РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ
  7. От формулирования к внедрению
  8. 8.3. Проблемная модель организации
  9. Формулирование стратегии
  10. Проблемные вопросы
  11. Постановка проблемы и проблемной ситуации
  12. Проблемные вопросы
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -