Данные и темы


Достижения, о которых рассказывалось в «учебниках истории», подготовленных командами, часто были очень трогательными (табл. П2.3). Среди достижений компании называли успешные запуски продуктов, усовершенствования процессов на заводах,
изменения в организации и успехи команд.
Личные достижения выглядели не менее впечатляюще. Они были связаны с преподаванием, участием в мероприятиях для лидеров команд и тренингах, курсах Кови и отражали ежедневное личное развитие.
Часть нашей работы как исследователей и наблюдателей состояла в том, чтобы организовать написание историй достижений и выделить в событиях в VdBN несколько центральных тем (табл. П2.4). Хронологию истории VdBN поделили на несколько этапов, объединенных определенными чертами. Например, смена курса UVGN началась с драматического призыва «не дать кораблю утонуть». Затем людей мобилизовали на рост объемов продаж и доли рынка. Эту фазу назвали «построением бизнеса».
Этот цикл повторился при слиянии с VdBN. Его назвали «новое начало». Целью объединенной компании стала «конкуренция за будущее». В последующие годы внимание уделялось построению сообщества (внутри компании) и воссоединению с клиентами и потребителями (за пределами фирмы).
Встреча лидеров команд в феврале 2000 года стала началом нового цикла (этапа) трансформации, где людям продемонстрировали задачи «новой экономики», и новый лидер VdBN получил факел из рук старого. В каждом цикле наши исследователи искали материал по следующим направлениям: Основная тема каждого года преобразований. Процесс управления, направленного на осуществление изменений. Основные мероприятия или «спектакли», на которых в театрализованном виде были представлены изменения. Символы, использовавшиеся для передачи смысла и значения периода. Особые резкие и плавные изменения. Текущие примеры холистической интеграции в компании.
Отслеживание этих деталей во всех циклах трансформации означает, что лидеры VdBN в течение этого периода учились активно управлять преобразованиями. Связь между последовательной работой, связанной с развитием людей и организации,

Достижения в бизнесе
В первом квартале 1999 года мы вкусили сладость последовательного изменения результатов деятельности. Мы все обсуждали положение, в котором находился бренд Calve. Было совершенно ясно, где мы окажемся к концу года, если тенденция продолжится. Поэтому у нас появилось чувство, что надо срочно что-то делать, и мы сосредоточились на факторах, необходимых для успеха в области производства, так как хотели как можно быстрее увидеть улучшения.
Благодаря этому не было разрыва между абстрактными идеями и приоритетами работников. Многие идеи, связанные с улучшением работы, шли снизу благодаря изменениям в культуре — стало меньше ступеней в иерархии, а атмосфера — более открытой и неформальной. Людей, у которых были идеи, слушали и понимали. К нашему «дню акционеров» все отрицательные тенденции превратились в положительные: поступательные изменения эффективности, меньше отходов, более высокое качество продукции и достаточно высокий уровень чистоты.
Я вынес из этого такой урок: невозможно добиться последовательных изменений, споря о них или готовя их долгое время. Надо найти популярные продукты, сосредоточиться на них, а затем начать работать и довести дело до конца. Когда вы добьетесь некоторых успехов и возникнет вопрос, что делать дальше, у вас появятся новые хорошие идеи. Сейчас считается нормальным, что каждый стремится взять на себя решение части задач.
Личные достижения
За прошедшие годы я понял, что главное в работе с людьми не то, кто прав, а кто — нет. Главное — это построение рабочих отношений с людьми, с которыми можно договориться. Я научился выбирать, за что надо сражаться, а за что не надо, больше ценить непохожесть людей, и приобрел «шестое чувство», с помощью которого могу определить, откуда пришел человек.
Мое развитие было очень интенсивным, потому что: Я работал в команде, где «быть собой» являлось обязательным условием. Мой шеф создал «пространство» и показал, что доверяет мне. Мои коллеги и я сам практически непрерывно оценивали себя и свои роли (честно и открыто рассказывали, как иногда мы раздражали друг друга, обсуждали, что можно было сделать лучше и т. д.)
Мои уроки на будущее: Только в безопасной обстановке, где лидеры разных уровней искренни и действуют профессионально, люди могут быть самими собой, браться за трудные задачи, проявлять инициативу. Тогда в людях раскрывается все самое лучшее. Эмоциональную привлекательность лидеров следует ценить так же, как и их интеллектуальную убедительность. Менеджеры должны быть тренерами. Для этого нужен искренний интерес к личному развитию и постоянная искренняя обратная связь.

Передача
факела

2000

Пробуждение III: обновление

Иордания: Учиться у прошлого.
Обучающая конференция 2000. «Большая ночь» II

«Племена» в Петре.
Новый лидер получает факел

Подразделения: отделы создания стоимости и ее доставки

Увеличить рынок за счет продуктов питания |

Увеличить долю рынка жиров |

Заводы: затраты и качество |

«Я ухожу, вы справитесь»

Назад в будущее

Воссоединение: расти вместе

1999

Повторение: мы все должны внести вклад

Шотландия: кланы McVan den Bergh. «Большая ночь» для клиентов

Флаги и песни. Молодые лидеры и команды берут ответственность на себя

Миссионерская работа: круг последователей воплощает видение будущего

Организованный хаос

Сообщество: усилить страсть к росту

1998

Распространение: 180 лидеров команд

Арденнское наступление: обучающая конференция 98 — Команды важны

Циники против сторонников. «Линии эмоциональной жизни». «Аквариум» для членов совета директоров

Тренировка команд и построение сообщества

Изменение мышления

Изменение душевного настроя

Конкуренция за будущее

1997

Видение: традиция роста

«Революция» в
подразделении
продуктов
питания.
Конференция
менеджеров —
фильм «Бездна»

Логотип VdBN с планетой: цели «индекса 100»

Пересмотр организационной структуры. Завышенные цели. Домашнее качество

Распространение «Семи навыков». «Рассерженные молодые люди»

Слияние: «новое начало» и новый путь

1997

Пробуждение II: внимание к рынку

VdBN проходит лечение. Обучающие конференции 1997 — 2000 годов

Уязвимый
объем.
Упражнения
на доверие.
Разбивание
досок.
Вечеринка

Пересмотр
стратегии

Преодоление
столкновения
культур

Построение
бизнеса

1996-1997

Видение: двухкратный рост; мобилизация

Письмо о внутреннем выкупе: исправьтесь или вас продадут. Обучающая конференция Unox. Праздник на льду

Новые трюки — жонглирование; шапочки с логотипом Unox на катающихся. Погружение в море. Возрождение

Ответственность за прибыль и убытки: начинается программа ТРМ

Обучение и вдохновение.
Молодые лидеры

Наделить полномочиями или отобрать полномочия

Не дать кораблю утонуть

1995

Пробуждение I: взгляд
на реальность

Склад брака. 1400 человек в 40 автобусах

Горы поддонов с испорченными продуктами. Закапывание бульдозерами. Старое должно умереть

Увольнения
и сокращение
уровней
иерархии.
Деловое
мышление

Активное
участие.
Неформальный
стиль

Созидательное
разрушение

Темы
преобразо
ваний

| Период

Процесс
управления

Основные мероприятия и «спектакли»

Символы

«Резкие»
изменения

«Плавные»
изменения

Холисти
ческая
интеграция





и резкими измерением финансовых и рыночных показателей не всегда была прямой и заметной в каждом периоде. Однако если взглянуть на это по прошествии времени, связь между развитием и результатами выглядит, по нашему мнению, убедительной и впечатляющей.
Во «внешний мир»
Этот «учебник истории» был предназначен и для внешнего мира, особенно для менеджеров, инициаторов преобразований и студентов. Мы надеемся, что они оценят наши исследования и увидят, что они заслуживают доверия, «мифологическая» часть была вдохновением, а прагматическая — практическим курсом. И мы призываем всех подумать над тем, как организовать изучение своей истории так, чтобы ее написание само стало частью истории.

<< |
Источник: Мирвис Ф., Аяс К., Рот Дж.. В пустыню и обратно: история самого грандиозного корпоративного тренинга. 2006

Еще по теме Данные и темы:

  1. Данные
  2. 2. Статистические данные
  3. Эмпирические данные
  4. Данные и методы
  5. Эмпирические данные
  6. Панельные данные
  7. 1 Общие положения и исходные данные.
  8. Часть V МАКРОЭКОНОМИКА: ДАННЫЕ И ПРОБЛЕМЫ
  9. 14-7. Эмпирические данные
  10. 1.2 Исходные данные.
  11. Ценообразование и данные о затратах
  12. ВЫХОДНЫЕ ДАННЫЕ СИМУЛЯТОРА
  13. 5 Эмпирические данные о слияниях
  14. 2.2.3. Группа поручений «Фактические данные»
  15. Все данные в долларах
  16. Исходные данные по компании
  17. Исходные данные по компании
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -