<<
>>

Дальнейшие изменения

К осени 2002 года UBF-NL показала, на что способна, и начала вносить свой вклад в традицию роста. Как-то в сентябрьский понедельник штаб-квартира UBF-NL на набережной Нассаукаде оживленно загудела, как в старые добрые времена: с незабываемого мероприятия под названием «дни первопроходцев» вернулись сто работников компании.

Собственная команда разработала и провела трехдневное мероприятие в связи с запуском стратегической программы UBF в Нидерландах. Хотя они и не выезжали за пределы страны, они расширили рамки мероприятия. Нашлось время не только для обсуждения вопросов бизнеса, но и для строительства небольшого стадиона и футбольного поля в бедном квартале. Открытие стадиона футбольным матчем между командами «первопроходцев» и местных мальчишек стало финалом мероприятия.

«В UBF осталось совсем немного “старых” менеджеров, — говорил в начале 2003 года Джерард Принс. — Мы привыкли к новому стилю руководства». Но многие мысли и приоритеты бывшего председателя совета директоров по-прежнему оставались актуальными. Например, Руф поставил перед заводом на набережной Нассаукаде повышенную задачу — вдвое увеличить объем производства к 2004 году. Продолжались тре

нинги по построению команд и внедрению ТРМ, многие подразделения завода по-прежнему проводили обучающие мероприятия, хотя и с меньшим размахом. На уровне компании второй раз провели праздник «Большая ночь» для работников магазинов. В 2002 году главным героем первого праздника был маргарин Blue Band, на втором были представлены бренды Unox и Knorr. В общей сложности присутствовало шестьдесят тысяч человек.

Короче говоря, шоу продолжалось. Продолжали увеличиваться и темпы роста. «Если люди почувствовали свободу и стали побеждать, то это чувство останется с ними навсегда», — говорил Гюннинг, издалека наблюдая за VdBN. В 2001 и 2002 годах компания достигла высоких целей.

Объем продаж подразделения продуктов питания увеличился более чем на 10%. Объем продаж подразделения жиров во главе с Янти и Конни в 2001 году увеличился, а в 2001 году достиг «невозможного» — 10%-го роста прибыли. />Предпринимательская культура Unilever

Компания Unilever услышала сигнал к пробуждению, когда в 1999 году курс ее акций упал на 14% и не смог восстановиться в 2000-м. Под сомнение была поставлена способность компании к росту. Разнообразные планы роста, разрабатываемые в центре корпорации, ничего не меняли. На собрании высшего эшелона менеджеров компании один из присутствующих поставил вопрос ребром: компании пора закончить «интеллектуальные беседы и перейти к действиям».

В январе 2001 года два председателя совета директоров Unilever, Антони Бюргманс и Найол Фитцджеральд, пошли по собственному «пути роста» и отправились с сотней своих лидеров в четырехдневную поездку в Коста-Рику. Как описывает события один из участников, «мы скинули пиджаки и переоделись в пестрые рубашки». При поддержке профессиональных тренеров эти лидеры делились эмоциями, говорили о личных и общих планах на будущее и обсуждали текущую обстановку в своих подразделениях. Они катались на джипах, плавали на лодках, ходили в походы в джунгли и спали в палатках.

Текс Гюннинг участвовал в программе в качестве одного из руководителей Unilever, как и Антони Стал.

«Не было сознательного решения поехать изучать сделанное в VdBN, — объясняет Арьян Оверватер, вице-президент компании по управлению персоналом, помогавший проводить трансформацию в Unilever. — Мы двигались к открытиям. Хотя, конечно, пример VdBN нас вдохновлял».

И действительно, в течение нескольких месяцев многие знакомые идеи относительно роста людей и бизнеса стали внедряться в повседневную жизнь Unilever. Вот как пишут об этом председатели совета директоров в брошюре, посвященной нарождавшейся в Unilever «предпринимательской культуре»:

«Рост бизнеса возможен, только если мы сами растем.

Для этого нам нужны дальновидные лидеры и вдохновение. Как лидеры, мы должны чувствовать эмоциональную связь с компанией и ее задачами и постоянно развиваться».

«Появилось чувство общности: мы с компанией существуем не по отдельности. И мы должны вкладывать в нее больше своей души», — отмечает один из участников поездки в Коста- Рику. Похожие чувства испытали и участники семинаров, проводившихся в разных странах председателями советов директоров, президентами групп компаний и другими ведущими менеджерами. В течение следующего года примерно на двадцати «семинарах по росту бизнеса» по всей Unilever были созданы команды лидеров.

Два председателя совета директоров также совершили поездки со следующим поколением лидеров, всего 160 человек, в Исландию и Хорватию. «Эти путешествия создали потрясающую обстановку и уникальные условия, в которых нам удалось наладить контакт с группой молодых лидеров и вместе с ними сформировать представление о будущем компании», — поясняет Оверватер. Один из будущих лидеров замечает: «В результате мы осознали, что не существует понятия “они”. Дело в том, чего хочу достичь я и что я могу сделать для этого».

Преобразование предпринимательской культуры Unilever продолжается. Сотня менеджеров высшего звена продолжает ежегодно встречаться, в компании проходят семинары. Появля

ются новые методы развития и роста. Например, Текс и Арьян недавно проводили встречу, на которой знакомили менеджеров Unilever с источниками перемен и выдающимися исследователями, работающими в области психологии, биологии, искусства и религии, чтобы «расширить кругозор» и углубить размышления о преобразованиях и росте.

Сосредоточившись на четырехстах ведущих брендах, Unilever добилась успехов в отношении роста. Например, в 2001 году продажа продовольственных продуктов возросла на 4,1%; в 2002 году, когда наблюдался спад, удалось достичь почти того же уровня.

Это — значительный прогресс по сравнению с предыдущими годами и, как следует из отчетов компании, делает вполне достижимой цель роста на 6—7% в год. Прибыльность продолжает повышаться, хотя курс акций пока не растет.

Где же Unilever ожидают самые блестящие перспективы роста? — В Азии.

<< | >>
Источник: Мирвис Ф., Аяс К., Рот Дж.. В пустыню и обратно: история самого грандиозного корпоративного тренинга. 2006

Еще по теме Дальнейшие изменения:

  1. Условия выдачи лицензии должны учитывать возможное в дальнейшем изменение прав собственности или степени контроля, а также смену руководства
  2. ДАЛЬНЕЙШАЯ СТОИМОСТЬ
  3. С "дальним прицелом"
  4. С дальним прицелом
  5. VII. Дальнейший путь
  6. Российский Дальний Восток
  7. УВЕЛИЧЕНИЕ ДАЛЬНЕЙШЕЙ СТОИМОСТИ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ
  8. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ФОРМУЛ
  9. Анализ общей (дальней) окружающей среды
  10. Дальнейшее развитие проектного подхода
  11. 4. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ КЛАССИЧЕСКОЙ ПОЛИТЭКОНОМИИ В НАЧАЛЕ XIX в.
  12. Глава 22 ДАЛЬНЕЙШАЯ ФОРМАЛИЗАЦИЯЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
  13. Дальнейшее распространение кризиса на рынок акций
  14. Модели перехода и сценарии дальнейшего развития
  15. Перспективы дальнейшего развития российских платежных систем
  16. Дальнейшее ослабление доллара и падение стоимости кредита
  17. ГЛАВА 3. КРИТЕРИИ ОТБОРА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ ДЛЯ ИХ ДАЛЬНЕЙШЕГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
  18. 2.3. Перспективы дальнейшего развития налогового права России
  19. СПРАВЕДЛИВАЯ СТОИМОСТЬ ОПЦИОНОВ КОЛЛ С ДАЛЬНЕЙ ДАТОЙ ИСТЕЧЕНИЯ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -