Арденны


В морозный полдень 25 февраля 180 руководителей из VdBN разместились в автобусах, подъехавших к их офисам и предприятиям. Им объявили, что они уезжают на три дня, попросили
взять с собой теплые вещи и быть готовыми к неудобствам.
Автобусы привезли их в лес на склоне Арденнских гор в Бельгии. Всем, кто выходил из автобусов, вручали походный мешок с теплой курткой, сигнальную ракету и направляли по тропинке через темный лес. Тропинка вела их к поляне, где стоял председатель совета директоров с факелом в руках и его помощники из FCE.
В мерцающем свете факела Гюннинг произнес речь о необходимости создания топ-команд, которые бы стали руководить компанией и сумели бы обеспечить ей долгосрочный рост:
«Наша цель на ближайшие дни — стать командой из 180 лидеров, которые будут руководить компанией. Эта команда должна стать преданной целям роста компании.
Мы будем говорить о том, как этого достичь, как будем сотрудничать, общаться и улаживать конфликты. Мы хотим это делать открыто и честно».
Затем в упражнении «Сторонники против циников» половина группы с помощью техники «мозгового штурма» искала аргументы в поддержку долгосрочного роста, а половина — аргументы против. Чтобы изучить техники ведения дискуссии, лидеры разделились на пары и каждый отстаивал свою точку зрения в том, как решать проблемы, справляться с конфликтами, вести диалог и создавать сообщество. Все это рассматривалось в качестве различных способов разрешения конфликтов. Вечер закончился праздничным ужином при свете костров, и все отправились в расположенную неподалеку гостиницу.
На следующее утро для 180 лидеров была запланирована прогулка к руинам средневекового монастыря. После завтрака они спустились по длинной крутой лестнице в катакомбы. В этих древних «декорациях» они совершили путешествие внутрь себя, размышляя над историей своей жизни и составляя «линии эмоциональной жизни». Один из консультантов так вспоминает эту сцену:
«Сначала Гюннинг представил группе линию своей эмоциональной жизни (она изображена в начале этой главы). Он рассказывал о своей жизни, показывал на графике ее этапы. Он начал со смерти отца, затем рассказал о службе в армии и работе в Unilever — обо всех взлетах и падениях в жизни лидера».

«Линии эмоциональной жизни»
Идея «линий эмоциональной жизни» состояла в том, что преобразования в компании начинаются с изменений в ее работниках. Прежде чем начать строить команды, 180 руководителей должны разобраться в том, что они собой представляют, и рассказать об этом другим. Пока они рассказывали о себе и слушали истории своих коллег, закладывалась основа доверия и уважения друг к другу.
Такие обсуждения были необычны в мире бизнеса, камерная обстановка усиливала эмоциональное воздействие. Гюннинг так вспоминает об этом:
«В подвалах разрушенного монастыря в Арденнах я показал всем “линию” своей эмоциональной жизни. Мне было нелегко.
Мы находились в маленьком помещении, и я рассказывал 180 лидерам групп о смерти отца, жестоком отчиме, взлетах и падениях моей юности. Все слушали, затаив дыхание. Ты касаешься самого сердца людей, когда открыто говоришь о своих эмоциях.
Я никогда не забуду молодую женщину из отдела финансов, которая даже рассердилась на меня за то, что я только теперь рассказал свою историю. Этим она хотела сказать: “Мы бы многое простили, если бы понимали Вас раньше!”»
Лидеры разделились на мелкие группы, разбрелись среди руин, чтобы нарисовать свои «линии эмоциональной жизни». Сидя под деревьями на камнях, среди разрушенных древних стен, они работали сначала в одиночку, потом группами по два-три человека и, наконец, в группах, относящихся к их подразделению или заводу, и делились своим жизненным опытом. Пространство монастыря помогло им стать ближе если не к Богу, то друг к другу. В Антверпене символом воссоединения стал изображенный Микеланджело Господь, протягивающий руку Адаму. Монастырь в Арденнах оказался символом сплочения.
Многие участники поездки рассказывали потом, что услышали о коллегах нечто новое или говорили о себе то, чего не слышали и о чем никогда не говорили за все годы работы. Не все чувствовали себя уютно в обстановке такой откровенности.

Чтобы рассказывать о себе и давать волю эмоциям, люди должны быть открытыми. Рассказывая о себе, люди делаются уязвимыми. Некоторым казалось, что так откровенно рассказывать о себе опасно.
«Мы все сосредоточились на своих эмоциях, — говорит директор производства, присутствовавший на этой встрече. — Судя по реакции, эти рассказы повлияли на многих. Ко мне подходили люди». Не все были уверены в положительном влиянии эмоций.
Один из менеджеров по продажам и сервису вспоминает свои мысли: «Это такая игра? Я — практичный голландец. “Отлично, — думал я, — давайте будем рассказывать истории и рисовать “линии эмоциональной жизни”. Хорошо! Вся эта психология была продумана заранее. Что здесь настоящее, а что игра? Кто здесь актер?”»
«Думаю, что многие выросли там, как личности, — говорит директор по маркетингу, участвовавший в мероприятии. — Люди осознали, что они собой представляют. Потрясающий опыт — рассказать людям о своей жизни. Сначала вам нужно задуматься о своей жизни, а это может оказаться опасно. Я думаю, что люди выросли. Но связать это с результатами работы компании — еще сложнее».
Остаток дня в Арденнах прошел в обсуждениях «линий эмоциональной жизни» и занятиях, почерпнутых из программ физической закалки и укрепления воли. В эти упражнения входили перемещение предметов с помощью веревок, лазание по заборам, доставание предметов позади заборов, строительство веревочных мостов. Прыжки на тросе в ущелье, велосипедная прогулка в сгущающихся сумерках и вечерние беседы с членами своих подразделений завершили первый день.
Знаменитый «аквариум»
Одной из постоянных проблем VdBN была командная работа совета директоров. Сценарий второго дня в Арденнах предусматривал рассказ членов совета директоров в присутствии всех лидеров компании, в так называемой обстановке «аквариума», как они работают в команде.

Один из консультантов описывает это так:
«Нашей целью было начало диалога о работе в командах внутри каждого подразделения. Основная же идея заключалась в том, что члены совета директоров должны были первыми попасть в «аквариум». Но они отказались. Они обсудили это предварительно на своем совещании, узнав свои рейтинги и решив, что они — плохая команда. “Мы плохо работаем и будем глупо выглядеть в глазах других лидеров”».
В конце концов, члены совета директоров согласились участвовать в упражнении «аквариум», и, по словам одного из консультантов, «...это был потрясающий опыт: мы могли найти и другие способы поговорить о бизнесе. Но момент был подходящим в эмоциональном отношении, подходящим было и место. Лидерам пора было встать и повести людей за собой. Не только председателю совета директоров. Они в тот момент поделились друг с другом очень сильными эмоциями».
Яап Кальма, менеджер по маркетингу, так рассказывает об этом:
«Мы сидели в большом шатре, где проходил «аквариум». И мы видели, как наши лидеры морщились, демонстрируя свою уязвимость, но также было видно, что они понимают это и учатся. Председателя ругали за то, что он плохо обращается со своими директорами.
Поднялся гул, люди чувствовали, что здесь вершится история.
Все было подлинным, настоящим... В конце концов, люди отбросили профессиональный маскарад и стали настоящими».
Откровенная дискуссия в «аквариуме» как-то сразу повлияла на лидеров команд. Например, по словам одного из присутствующих менеджеров по продажам, когда кто-то попытался донести свою мысль, «он говорил председателю совета директоров: “Послушайте, ваша команда — худшая во всей компании! Вот с кого нужно начать, если нам нужна поистине командная работа”. Я уважаю его за то, что он осмелился сказать это. Люди выходили из “аквариума” со словами: “Это эти-то ребята готовы не жалеть себя!”».
Знаменитый «аквариум» называли потом самым крупным достижением, навсегда изменившим тон совещаний в компа
нии. Паузы, высказывания от первого лица и искренний диалог стали теми приемами, которые люди хотели перенести в деловые обсуждения. Один менеджер сказал о совете директоров: «Хорошо, что они не побоялись показать свои слабости. Нам тоже следует это сделать». Вот как рассказывает об этом Гюннинг:
«Это было “чудо”. Оно нам было так нужно! Невозможно “искусственно” организовать чудо. Но можно создать воодушевляющую обстановку, в которой безопасно пробовать и познавать все новое. В Арденнах нам удалось создать такую обстановку с помощью «линий эмоциональной жизни» и членов группы ведущих менеджеров, которые выставил себя на обозрение в «аквариуме». Уязвимость — мощное средство. Мы видели, как объединялись подразделения, они стали разговаривать другим тоном».
«Это было захватывающее зрелище, — говорит один из консультантов. — Все преграды на некоторое время пали. Это напоминает мне библейскую историю о том, как прорвалась церковная завеса, отделявшая “святая святых” от простых людей. У них больше не было ни секретов, ни тайных планов. Что-то определенно сдвинулось, хотя трудно сказать, что именно».
<< | >>
Источник: Мирвис Ф., Аяс К., Рот Дж.. В пустыню и обратно: история самого грандиозного корпоративного тренинга. 2006

Еще по теме Арденны:

  1. Культ преобразований
  2. Сцена катания на коньках
  3. Путешествие на Синай
  4. Представление и обучение
  5. Распространение команд
  6. Глава 15.Преобразования — это театр
  7. Воссоединение через работу в команде
  8. Постскриптум
  9. Изменение структуры и лидерства
  10. Процесс и представление
  11. Изменение курса Uniquisine
  12. Типы севооборотов
  13.   Глава 4 ОТНОСИСЬ К СЕБЕ С УВАЖЕНИЕМ
  14. Финансовая-биржа.РФ. Биржевое дело. Краткий конспект лекций, 2010
  15. 1. Понятие организованного рынка
  16. 2. Отличительные черты биржевой торговли
  17. 3. Понятие биржи и история ее возникновения
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -