<<
>>

Когда менять стиль руководства

  Вспомните наш разговор, состоявшийся ] две недели назад, — сказал Одноминутный Менеджер, — когда мы говорили, что стадии ориентации соответствует организующий стиль руководства. Это стартовый стиль, только он должен использоваться для создания коллективной хартии, обмена необходимой информацией, объяснения первоначальных целей и задач; вы 1 должны помочь команде развить навыки, необходимые для более эффективной работы.
Однако, если руководитель слишком долго придерживается директивного стиля, члены коллектива очень скоро начнут проявлять недовольство тем, что им раз за разом говорят, что им нужно делать и как это делать. Они будут менее склонны делиться своими мнениями и идеями.

В результате пострадают производительность, творчество и удовлетворенность работников.

Да, мне пришлось испытать это на себе, — сказала Мария. — Всякий раз, оказываясь как член коллектива в подобной ситуации, я чувствую, что ни на что не могу влиять, и очень быстро теряю интерес. Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Именно поэтому важно очень быстро переходить к регулирующему стилю и побуждать членов коллектива высказывать свои идеи и мнения. Люди чувствуют, что обретают некоторую власть, когда к их мнению прислушиваются. Помните, что кроме рабочих целей коллектив может иметь процессуальные цели, например открытость общения и обобществление руководства. Констатация этих целей — зачастую хороший способ перехода ко второму стилю руководства, который побуждает членов коллектива вносить больший вклад в общее дело.

Разумно, — сказала Мария. — Но почему коллективы все-таки перемещаются в стадию разочарования, если стиль руководства в надлежащее время меняется на регулирующий? Хороший вопрос, — сказал Одноминутный Менеджер. — Было бы неплохо, если бы удалось избежать стадии разочарования и сразу перейти к более высоким стадиям развития. Правильное поведение руководителя, безусловно, может снизить степень разочарования, но полностью предотвратить его невозможно.

Когда люди начинают выражать свои мнения и заявлять о своих потребностях, неизбежно возникают разногласия. В результате возникает конкуренция между членами коллектива — одни ведут борьбу за власть, другие замыкаются в себе, третьи оказываются полностью подавлены возникающими трудностями. Когда «медовый месяц» заканчивается, люди сталкиваются с реальностью тяжелого и кропотливого труда. В стадии разочарования коллектив ведет борьбу за обретение чувства своего предназначения и самостоятельности. Это смутное время. Да, лучше бы этого не было, — сказала Мария. Не скажите! — возразил Одноминутный

Менеджер. — Это тоже весьма творческая и динамичная стадия. Как я уже говорил Дэну, это период отрочества в жизни коллектива. Команде необходимо пройти этот трудный этап, прежде чем она сможет начать взрослую жизнь и войти в стадию производства. К сожалению, очень многие коллективы застревают в этой стадии, и именно это вызывает у многих людей негативное отношение к коллективной работе вообще. Я обнаружил, что простое осознание того факта, что эта стадия неизбежна, помогает сохранить твердость и со временем перейти в следующую стадию. На этом этапе, — продолжал Одноминутный Менеджер, — менеджеру необходимо постепенно снижать уровень командования и повышать уровень поддержки и поощрения. Моральное состояние членов коллектива ухудшается, и поэтому мы должны искать все возможности, чтобы ловить их на чем-то хорошем и продолжать помогать им наращивать знания и навыки. Членам команды нужно научиться взаимодействовать и принимать решения. Они должны научиться слушать друг друга, разрешать конфликты, побуждать каждого вносить свой вклад. Помните: мы, как менеджеры,

должны делать для команды то, что сама команда сделать не в состоянии.

В этот момент в разговор вмешался Дэн: Наконец-то я понял. Мы не просто перепрыгиваем с первого стиля на второй. Проходя через каждую стадию, мы постепенно понижаем уровень командования и повышаем уровень поддержки. Все правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Это поэтапный процесс. Не забывайте, однако, что, кроме повышения уровня поддержки и снижения уровня командования, вы должны все больше вовлекать коллектив в процесс принятия решений. Это тоже поддержка, это делегирование. При этом возрастает ответственность команды за выполнение как рабочих, так и процессуальных функций, так что она постепенно становится все менее зависимой от формального руководителя. И что происходит, если этот процесс продолжается дальше? — спросил Дэн. — Руководитель команды оказывается без работы? Не совсем, — сказал Одноминутный Менеджер. — Для руководителя всегда найдется дело, но оно необязательно означает тотальный кон-, троль над деятельностью команды. Запомните:

<< | >>
Источник: Бланшар К., Керью Д., Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду. 2002

Еще по теме Когда менять стиль руководства:

  1. Глава 4 СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
  2. Коучинг - новый стиль руководства
  3. ГЛАВА 10 СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
  4. 5.3. Стиль и методы руководства малым предприятием
  5. Стиль и методы руководства Требования к личности менеджера малого бизнеса
  6. Стиль повеления и лидерский стиль
  7. Ситуационное Руководство-11 в контексте коллектива: четыре стиля руководства
  8. Урок 56 ЗНАТЬ, КОГДА НЕ НУЖНО НАПРЯЖЕННО РАБОТАТЬ, HJ5 МЕНЕЕ ВАЖНО, ЧЕМ ЗНАТЬ, КОГДА ИМЕННО ЭТО НУЖНО
  9. Стиль
  10. Британский стиль управления
  11. Жизненный стиль потребителя
  12. Стиль рукопожатия
  13. Стиль менеджмента в шведских организациях
  14. Стиль принятия решений