<<
>>

Установим корреляцию с результатами

  К счастью, авторы не ограничились достигнутым уровнем. Они хотели знать, существует ли связь между утверждениями сотрудников и их реальными результатами по каждому из четырех показателей: производительности, прибыльности, продолжительности работы на одном месте и удовлетворенности клиентов.
Чтобы построить взаимосвязь этих показателей для различных компаний, авторы применяли метаанализ, дополненный статистическими процессами. Это дало им тринадцатый элемент — полную удовлетворенность, которую они могли соотносить со всеми четырьмя показателями.

Используя набор из двенадцати вопросов, авторы проинтервьюировали 105 тыс. сотрудников из 2500 подразделений 24 компаний. Оказалось, что сотрудники, отвечавшие более позитивно, чем остальные, работали в высокоэффективных организациях. Это позволило исследователям сделать вывод о правомерности связи между мнением сотрудников и результативностью операций. Однако в этом случае возможен и противоположный вывод: может быть и так, что сотрудники просто реагируют на успешную работу подразделения. Это старый спор: что было раньше — курица или яйцо? Поэтому необходимо воспринимать заботу как исходное допущение соотношения «мнение — результат». Не забывайте, что значительное количество усилий было вложено в обоснование вопросов из «горячей дюжины». Из результатов Gallup не следует, что мнения, высказанные сотрудниками, коррелируются с производительностью труда и тем более что они имеют отношение к результатам работы.

Второй значительный вывод, к которому пришли исследователи, заключался в том, что мнения скорее различались в зависимости от подразделения, где работал участник опроса, чем от компании. Это означает, что локальное окружение гораздо важнее для людей, чем корпоративная культура, стратегия или политика организации. «Скрытым

гвоздем программы» в данном случае является непосредственный руководитель.

Поведение менеджера значительно существеннее, чем что- либо еще. Именно к такому выводу пришли и сотрудники Saratoga Institute, которые занимались вопросами увольнения по собственному желанию; об этом речь пойдет несколько позже. В таблице 8.2 показана связь межцу теми двенадцатью вопросами, которые задавались в ходе интервью, а также полной удовлетворенностью, с одной стороны, и четырьмя показателями — с другой.

Таблица 8.2


Чтобы найти связь между мнением сотрудников и четырьмя факторами, необходимо исключить из зоны внимания прибыльность. Тогда как производительность и обслуживание клиентов — это прямой результат деятельности рядовых сотрудников, прибыльность — функция работы руководства. Известно, что сотрудники могут совершать множество небольших действий, которые позволяют сэкономить деньги, однако в том, что касается доходности, влияние деятельности руководства трудно переоценить — оно значительно выше воздействия рядового персонала. Увольнение по собственному желанию, или просто уход, — это выбор самого сотрудника. Если не принимать во внимание некоторые причины увольнения такого рода, например изменения отдельных аспектов жизни сотрудника вне работы, то уход персонала — результат серии испытанных им разочарований. Когда мы доберемся до данных Saratoga Institute, я скажу по этому поводу больше. А сейчас мы рассмотрим удовлетворенность клиентов и производительность.

Ясно, что производительность чаще связана с мнениями или ощущениями сотрудников. Счастливый сотрудник работает производительно. А кто более всего влияет на позитивное настроение персонала? Конечно же, непосредственный руководитель. Поведение сотрудников в значительной мере зависит от взаимоотношений с вышестоящим менеджером. Удовлетворенность клиентов — функция их обслуживания, которая во многом зависит от взаимодействия сотрудников с клиентами.

Однако образ действий персонала определяется поведением менеджмента. Вы уже видите, какая модель вырисовывается?

Увольнение по собственному желанию может быть вызвано только четырьмя факторами в списке основных элементов: знанием того, что можно ожидать, доступностью ресурсов для работы, соответствием таланта и интересов сотрудника той работе, которую он будет выполнять, и заботой, проявляемой к нему как к человеку. А кто назначает работу и устанавливает задачи, предоставляет инструменты, необходимые для работы, и выказывает уважение и заботу по отношению к сотруднику? Те, у кого складываются хорошие отношения с непосредственным начальством, в большей степени готовы мириться с неудовлетворительной корпоративной политикой, прилагать значительные усилия и терпеть различные трудности — даже временное сокращение заработной платы в сложные времена. И наоборот, те руководители, которые не заботятся о своих людях, всегда страдают от текучки кадров. Сотрудники

уходят от тех, кто ими управляет, а не из компании. Если вы когда-либо покидали компанию, то, вероятнее всего, это произошло потому, что вы были не в состоянии выполнять работу для вашего босса. Лично я уволился из организации, которая мне нравилась на протяжении всего времени, что я там работал, поскольку не смог перевестись в другое подразделение подальше от своего мерзавца-начальника.

Те руководители, которые не заботятся о своих людях, всегда страдают от текучки кадров. Сотрудники уходят от тех, кто ими управляет, а не из компании.

Итак, существует пять наиболее важных элементов: знание того, чего можно ожидать, соответствие сотрудника той работе, которую он будет выполнять, придание, похвала и демонстрация заботы о сотруднике со стороны непосредственного начальства. Если мы хотим получить наиболее эффективную работу и удержать в организации талантливых людей, следует сосредоточиться именно на этих факторах. Это позволит нам получить лучший коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал.

<< | >>
Источник: Фитц-енц Як.. Рентабельность инвестиций в персонал : измерение экономии ческой ценности персонала. 2006

Еще по теме Установим корреляцию с результатами:

  1. Установите свои правила
  2. УСТАНОВИТЕ ПРИОРИТЕТЫ ДЛЯ СВОИХ МЕТОДОВ
  3. Метод ранговой корреляции
  4. Как установить контакты в Сети с помощью электронного письма
  5. Анализ условий платежеспособности при выходе на установившийся рынок
  6. Анализ условий безубыточности применительно к установившемуся рынку («классический» вариант)
  7. Корреляции
  8. Проклятие ложных корреляций
  9. 3 Условные вероятности и корреляция
  10. КОЭФФИЦИЕНТ КОРРЕЛЯЦИИ
  11. 1.2.5.2. Риск портфеля из двух активов с корреляцией доходностей -1
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -