Установим корреляцию с результатами
Используя набор из двенадцати вопросов, авторы проинтервьюировали 105 тыс. сотрудников из 2500 подразделений 24 компаний. Оказалось, что сотрудники, отвечавшие более позитивно, чем остальные, работали в высокоэффективных организациях. Это позволило исследователям сделать вывод о правомерности связи между мнением сотрудников и результативностью операций. Однако в этом случае возможен и противоположный вывод: может быть и так, что сотрудники просто реагируют на успешную работу подразделения. Это старый спор: что было раньше — курица или яйцо? Поэтому необходимо воспринимать заботу как исходное допущение соотношения «мнение — результат». Не забывайте, что значительное количество усилий было вложено в обоснование вопросов из «горячей дюжины». Из результатов Gallup не следует, что мнения, высказанные сотрудниками, коррелируются с производительностью труда и тем более что они имеют отношение к результатам работы.
Второй значительный вывод, к которому пришли исследователи, заключался в том, что мнения скорее различались в зависимости от подразделения, где работал участник опроса, чем от компании. Это означает, что локальное окружение гораздо важнее для людей, чем корпоративная культура, стратегия или политика организации. «Скрытым
гвоздем программы» в данном случае является непосредственный руководитель.
Поведение менеджера значительно существеннее, чем что- либо еще. Именно к такому выводу пришли и сотрудники Saratoga Institute, которые занимались вопросами увольнения по собственному желанию; об этом речь пойдет несколько позже. В таблице 8.2 показана связь межцу теми двенадцатью вопросами, которые задавались в ходе интервью, а также полной удовлетворенностью, с одной стороны, и четырьмя показателями — с другой.Таблица 8.2
Чтобы найти связь между мнением сотрудников и четырьмя факторами, необходимо исключить из зоны внимания прибыльность. Тогда как производительность и обслуживание клиентов — это прямой результат деятельности рядовых сотрудников, прибыльность — функция работы руководства. Известно, что сотрудники могут совершать множество небольших действий, которые позволяют сэкономить деньги, однако в том, что касается доходности, влияние деятельности руководства трудно переоценить — оно значительно выше воздействия рядового персонала. Увольнение по собственному желанию, или просто уход, — это выбор самого сотрудника. Если не принимать во внимание некоторые причины увольнения такого рода, например изменения отдельных аспектов жизни сотрудника вне работы, то уход персонала — результат серии испытанных им разочарований. Когда мы доберемся до данных Saratoga Institute, я скажу по этому поводу больше. А сейчас мы рассмотрим удовлетворенность клиентов и производительность.
Ясно, что производительность чаще связана с мнениями или ощущениями сотрудников. Счастливый сотрудник работает производительно. А кто более всего влияет на позитивное настроение персонала? Конечно же, непосредственный руководитель. Поведение сотрудников в значительной мере зависит от взаимоотношений с вышестоящим менеджером. Удовлетворенность клиентов — функция их обслуживания, которая во многом зависит от взаимодействия сотрудников с клиентами.
Однако образ действий персонала определяется поведением менеджмента. Вы уже видите, какая модель вырисовывается?Увольнение по собственному желанию может быть вызвано только четырьмя факторами в списке основных элементов: знанием того, что можно ожидать, доступностью ресурсов для работы, соответствием таланта и интересов сотрудника той работе, которую он будет выполнять, и заботой, проявляемой к нему как к человеку. А кто назначает работу и устанавливает задачи, предоставляет инструменты, необходимые для работы, и выказывает уважение и заботу по отношению к сотруднику? Те, у кого складываются хорошие отношения с непосредственным начальством, в большей степени готовы мириться с неудовлетворительной корпоративной политикой, прилагать значительные усилия и терпеть различные трудности — даже временное сокращение заработной платы в сложные времена. И наоборот, те руководители, которые не заботятся о своих людях, всегда страдают от текучки кадров. Сотрудники
уходят от тех, кто ими управляет, а не из компании. Если вы когда-либо покидали компанию, то, вероятнее всего, это произошло потому, что вы были не в состоянии выполнять работу для вашего босса. Лично я уволился из организации, которая мне нравилась на протяжении всего времени, что я там работал, поскольку не смог перевестись в другое подразделение подальше от своего мерзавца-начальника.
Те руководители, которые не заботятся о своих людях, всегда страдают от текучки кадров. Сотрудники уходят от тех, кто ими управляет, а не из компании.
Итак, существует пять наиболее важных элементов: знание того, чего можно ожидать, соответствие сотрудника той работе, которую он будет выполнять, придание, похвала и демонстрация заботы о сотруднике со стороны непосредственного начальства. Если мы хотим получить наиболее эффективную работу и удержать в организации талантливых людей, следует сосредоточиться именно на этих факторах. Это позволит нам получить лучший коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал.
Еще по теме Установим корреляцию с результатами:
- Установите свои правила
- УСТАНОВИТЕ ПРИОРИТЕТЫ ДЛЯ СВОИХ МЕТОДОВ
- Метод ранговой корреляции
- Как установить контакты в Сети с помощью электронного письма
- Анализ условий платежеспособности при выходе на установившийся рынок
- Анализ условий безубыточности применительно к установившемуся рынку («классический» вариант)
- Корреляции
- Проклятие ложных корреляций
- 3 Условные вероятности и корреляция
- КОЭФФИЦИЕНТ КОРРЕЛЯЦИИ
- 1.2.5.2. Риск портфеля из двух активов с корреляцией доходностей -1