Резюме
Однако, когда понижается расход на найм, или объем результатов человеческих ресурсов превосходит вложенные средства, или сотрудник приобретает новые навыки, — это все тоже добавленная стоимость. Факторы (качество новых нанятых сотрудников и удовлетворение нанимавших их руководителей) также можно проследить. Это главная отдача от инвестирования в программы человеческих ресурсов. Если вам нужно детальное описание «за и против измерений отдела человеческих ресурсов», я предлагаю свою книгу «Как измерить менеджмент человеческими ресурсами». В ней более 50 формул и много примеров в графиках, взятых из моего опыта управления человеческими ресурсами в трех компаниях. Развивая систему измерения отдела человеческих ресурсов и проводя ежемесячный или ежеквартальный мониторинг изменений, вы ясно увидите коэффициент окупаемости инвестиций первичного менеджмента персоналом. Это станет частью комбинации, в которой позже будут измерены обслуживание клиента, качество продукта и цена единицы товара. Все, что происходит в организации, связано с действием этих активов, человеческого капитала.
Матрица работы — это базовая модель оценки, которая может быть приложена к любой бизнес-операции. Она применима к административным подразделениям человеческого капитала, бухгалтерии и службам информации столь же хорошо, как и к производству.
Как правило, с проблемами оценки сталкиваешься, когда не вполне ясна цель конкретного процесса. Нередко людям или подразделениям дают задачи, которые подробны в отношении дат доставки, но непонятны в отношении расходов или качества. Лучшие замеры — те, которые включают максимальное количество показателей из пяти базовых. Если неполучается посмотреть на все эти показатели, производители становятся уязвимыми для критики: может оказаться, что они не учли самый важный фактор. Урок очевиден: нужно точно знать, каким должен быть результат, и уметь уточнять его в отношении желаемого количества изменений в сервисе, качестве или производительности.
Исследования Saratoga Institute за последние 15 лет дали выстраданную оценку: лишь около 20 % американских компаний управляют своим человеческим капиталом с помощью систематических, проверенных оценочных методов. Большей частью они проводят бесконечный ряд упражнений «стимул—реакция», надеясь как можно быстрее среагировать на внезапные незапланированные события. Реальный преступник — не менеджер по человеческим ресурсам, а исполнительный директор — человек, который предлагает низкий уровень ожиданий и принимает далеко не оптимальную деятельность как удовлетворительное положение дел. Высшие руководители обманывают себя, думая, что у них есть эффективная программа менеджмента, когда в действительности у них нет ни малейшего представления о том, что она собой представляет. Кажется, их критерии эффективного функционированш человеческих ресурсов просты: стоять смирно и улыбаться, приходил быстро, когда я зову, и не беспокоить меня.
Представьте, что общие расходы на рабочую силу обычно потребляют от 10 до 50 % прибыли с продаж (в зависимости от индустрии) [14) и что производительность человеческого капитала — это единственный рычаг получения дохода. Вас не удивит, когда высший менеджмент начнет хвататься за потерянные возможности для расходов и существующий потенциал дохода? Цель этой книги — дать менеджерам модель, которую они могут применить, чтобы получить лучший коэффициент окупаемости инвестиций от своего дорогостоящего и ценного человеческого капитала.
Библиография Fitz-enz J. Getting and Keeping Good Employers // Personnel Journal, 1990 August. — P. 25—28. Rifkin J. The End of Work. — NY.: G. P. Putnam’s Sons, 1995. — P. 167. Nollen S., Axel H. Managing Contingent Workers. — NY.: AMACOM, 1996. - P. 9-10.
Training, annual survey, October 1999. — P. 37-81. Phillips J. Return on Investment. — Houston: Gulf Publishing, 1997. Fitz-enz /. Yes, You Can Weigh Training’s Value // Training, 1994. — July. Human Resource Financial Report. — Santa Clara, Calif.: Saratoga Institute, 1999. — P. 335. Fitz-enz J. How to Measure Human Resource Management. — 2d ed. — NY.: McGraw-hill, 1994. Reichheld F. F. The Loyalty Effect. — Boston: Harvard Business Schools Press, 1996. - P. 102-103. Denting W. E. Out of the Crisis. — Cambridge, Mass.: MIT, 1986; Juran J. M. Juran on Quality by Design. — NY.: Free Press, 1992. Flamholtz E. Human Resource Accounting. — 2d ed. — San Francisco: Jossey-Bass, 1985. BarrS. Back to the Future // CFO, 1999. — September. — P. 42—52. The Emerging Workforce. — Fort Lauderdale, Fla.: Interim Services, 1998, 1999. Human Resource Financial Report. — P. 74—78.
Еще по теме Резюме:
- РЕЗЮМЕ
- 7.3. Резюме
- Резюме
- 1. Резюме проекта
- РЕЗЮМЕ В СЕТИ ИНТЕРНЕТ
- 2.3. Аннотация и резюме
- Заявления, автобиографии, резюме
- Создание виртуального резюме на заказ
- Глава 24. СОВРЕМЕННАЯ ТЕОРИЯ ЦИКЛА. РЕЗЮМЕ
- 2.1. Резюме
- Резюме