Глава 3 Как измерить влияние человеческого капитала на процессы
Не имея возможности что-либо измерить и утверждая, что этого не существует, вы совершаете самоубийство.
Роберт Макнамара
Вее,.что происходит в организации, — результат процессов.
Процесс — это ряд шагов, спроектированных специально для достижения определенного эффекта. Все процессы основаны на общем принципе. Они потребляют ресурсы и производят продукцию или услуги. Это столь же верно для программ социального обеспечения, сколь и для добычи свинца. Мы хотим изучать бизнес-процессы потому, что эффективность организации идентична эффективности происходящих в ней процессов. Это называют способностью выполнять.За последние два десятилетия XX века американский бизнес вложил массу сил в повышение эффективности процессов. К его чести, в некоторых областях были достигнуты значительные успехи. Продуктивность производственных процессов повысилась настолько, что мы смогли вернуть себе долю рынка и повысить допустимый минимум на международных рынках. К сожалению, с точки зрения кадров все обстоит не так хорошо. С 1920-х годов административные расходы выросли с 8 до 20 % от суммы продаж. Журнал Fortune описал это в крепких выражениях: «Персонал, работающий с информацией, утверждает, что все стало только хуже: люди не способны добиться даже минимальной экономии, взять хотя бы расходы» [1].
Кин (Keen) вносит убедительный аргумент за процессы как активы предприятия [2]. Он указывает, что традиционно бухгалтерия рассматривала бизнес-процессы как расходы. Это отношение игнорирует тот факт, что процесс точнее было бы считать имуществом, раз он производит стоимость. Когда мы разговариваем с менеджерами об их важ
нейших ресурсах, они редко указывают балансовые активы. Вместо этого они упоминают людей, технологии и информацию, которую они производят, корпоративную культуру, известность бренда, способность менеджмента и системы распространения — все неосязаемые, не внесенные в список баланса активы.
Ключевой пункт гипотезы Кина — различение процессов на базе их способности окупать инвестированный капитал. Процессы, которые приносят больше денег, чем на них истрачено, — активы, а те, на которые затрачено больше, чем они принесли дохода, — пассивы. Перестройка административного процесса, который по своей сути является пассивом, не превратит его, как по волшебству, в ценный актив. В лучшем случае она может только сократить расходы на ведение процесса.Другие менеджеры согласны с Кином, что процесс должен прибавлять стоимость, а не просто двигать что-либо по кругу. Когда речь заходит о процессах, являющихся пассивами, нужно проводить их аутсорсинг. Те же процессы, которые обладают потенциалом добавлять стоимость, должны всегда демонстрировать прямую связь организационной задачи с итогами процесса. Раммлер (Rummler) и Брач (Brache) однозначно заявляют: «Все клиентские и административные процессы существуют для того, чтобы внести свой вклад в одну или несколь ко Организационных Задач. Поэтому каждый процесс должен быть измерен сопоставлением с Задачами Процесса, отражающими вклад, которого от него ожидают, в достижение одной или нескольких Организационных Задач» [3].
. Каждая дискуссия, в которой я участвовал за последние десять лет, с людьми, практикующими менеджмент процессов, начиналась с одного и того же кредо. Вот типичные примеры. «Процесс всегда должен быть связан со стратегической, внешней задачей, или задачей удовлетворения клиента». «Процесс должен быть частью чего-то большего (целей предприятия)». «Процесс должен поддерживать достижение целей бизнеса».
Ценности процесса не статичны: они изменяются во времени, поскольку соответствуют конкурентным проблемам, которые становятся более или менее важными в разньЛ периоды деятельности. Однако если мы решим, что данный процесс не оказывает влияния на нашу конкурентную позицию, тогда его, вероятно, можно считать пассивом —
по определению. Но завтра, возможно, что-либо изменится на рынке и превратит этот процесс в потенциальный актив, который необходимо усовершенствовать. Например, если быстрая доставка не является конкурентным преимуществом, перестройка процесса погрузки и отгрузки не прибавит нам ценности. Это верно и в условиях монополии. Если у нас настолько сильная позиция на рынке, что конкуренция отсутствует, скорость не будет считаться проблемой. Когда у нас была одна телефонная компания, ATamp;T, которая не могла быстро оказать запрошенную услугу или поставить новый телефон, у нас не было другого выбора, кроме как ждать. Сегодня есть много корпораций, междугородних телефонных станций и компаний сотовой связи, поэтому каждая из них должна не уступать своим конкурентам как в качестве и сервисе, так и в скорости связи. Предмет обсуждения этой главы — стоимость процесса. Мы сосредоточимся на влиянии человеческого капитала на добавленную стоимость процессов.
Еще по теме Глава 3 Как измерить влияние человеческого капитала на процессы:
- Глава 2 Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей предприятия
- Глава 4 Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
- Глава 8 Как повысить коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал
- Определение влияния человеческого капитала
- Человеческий капитал в процессах
- 6.1. Концепция человеческого капитала Определение понятия «человеческий капитал»
- Как Unibanco использует преимущества человеческого капитала
- 2.1. Мотивация человеческого капитала как институт инновационной экономики
- Влияние интеграционных процессов на формирование рынков товаров, услуг и капитала
- 6. Какие принципы лежат в основе этих движений и каким образом вы можете объективно измерить их влияние?
- Глава 1 Человеческий капитал
- 2.1. Становление мотивации человеческого капитала, как основного института инновационной экономики