<<
>>

Глава 3 Как измерить влияние человеческого капитала на процессы

Не имея возможности что-либо измерить и утверждая, что этого не существует, вы совершаете самоубийство.

Роберт Макнамара

Вее,.что происходит в организации, — результат процессов.

Процесс — это ряд шагов, спроектированных специально для достижения определенного эффекта. Все процессы основаны на общем принципе. Они потребляют ресурсы и производят продукцию или услуги. Это столь же верно для программ социального обеспечения, сколь и для добычи свинца. Мы хотим изучать бизнес-процессы потому, что эффективность организации идентична эффективности происходящих в ней процессов. Это называют способностью выполнять.

За последние два десятилетия XX века американский бизнес вложил массу сил в повышение эффективности процессов. К его чести, в некоторых областях были достигнуты значительные успехи. Продуктивность производственных процессов повысилась настолько, что мы смогли вернуть себе долю рынка и повысить допустимый минимум на международных рынках. К сожалению, с точки зрения кадров все обстоит не так хорошо. С 1920-х годов административные расходы выросли с 8 до 20 % от суммы продаж. Журнал Fortune описал это в крепких выражениях: «Персонал, работающий с информацией, утверждает, что все стало только хуже: люди не способны добиться даже минимальной экономии, взять хотя бы расходы» [1].

Кин (Keen) вносит убедительный аргумент за процессы как активы предприятия [2]. Он указывает, что традиционно бухгалтерия рассматривала бизнес-процессы как расходы. Это отношение игнорирует тот факт, что процесс точнее было бы считать имуществом, раз он производит стоимость. Когда мы разговариваем с менеджерами об их важ

нейших ресурсах, они редко указывают балансовые активы. Вместо этого они упоминают людей, технологии и информацию, которую они производят, корпоративную культуру, известность бренда, способность менеджмента и системы распространения — все неосязаемые, не внесенные в список баланса активы.

Ключевой пункт гипотезы Кина — различение процессов на базе их способности окупать инвестированный капитал. Процессы, которые приносят больше денег, чем на них истрачено, — активы, а те, на которые затрачено больше, чем они принесли дохода, — пассивы. Перестройка административного процесса, который по своей сути является пассивом, не превратит его, как по волшебству, в ценный актив. В лучшем случае она может только сократить расходы на ведение процесса.

Другие менеджеры согласны с Кином, что процесс должен прибавлять стоимость, а не просто двигать что-либо по кругу. Когда речь заходит о процессах, являющихся пассивами, нужно проводить их аутсорсинг. Те же процессы, которые обладают потенциалом добавлять стоимость, должны всегда демонстрировать прямую связь организационной задачи с итогами процесса. Раммлер (Rummler) и Брач (Brache) однозначно заявляют: «Все клиентские и административные процессы существуют для того, чтобы внести свой вклад в одну или несколь ко Организационных Задач. Поэтому каждый процесс должен быть измерен сопоставлением с Задачами Процесса, отражающими вклад, которого от него ожидают, в достижение одной или нескольких Организационных Задач» [3].

. Каждая дискуссия, в которой я участвовал за последние десять лет, с людьми, практикующими менеджмент процессов, начиналась с одного и того же кредо. Вот типичные примеры. «Процесс всегда должен быть связан со стратегической, внешней задачей, или задачей удовлетворения клиента». «Процесс должен быть частью чего-то большего (целей предприятия)». «Процесс должен поддерживать достижение целей бизнеса».

Ценности процесса не статичны: они изменяются во времени, поскольку соответствуют конкурентным проблемам, которые становятся более или менее важными в разньЛ периоды деятельности. Однако если мы решим, что данный процесс не оказывает влияния на нашу конкурентную позицию, тогда его, вероятно, можно считать пассивом —

по определению. Но завтра, возможно, что-либо изменится на рынке и превратит этот процесс в потенциальный актив, который необходимо усовершенствовать. Например, если быстрая доставка не является конкурентным преимуществом, перестройка процесса погрузки и отгрузки не прибавит нам ценности. Это верно и в условиях монополии. Если у нас настолько сильная позиция на рынке, что конкуренция отсутствует, скорость не будет считаться проблемой. Когда у нас была одна телефонная компания, ATamp;T, которая не могла быстро оказать запрошенную услугу или поставить новый телефон, у нас не было другого выбора, кроме как ждать. Сегодня есть много корпораций, междугородних телефонных станций и компаний сотовой связи, поэтому каждая из них должна не уступать своим конкурентам как в качестве и сервисе, так и в скорости связи. Предмет обсуждения этой главы — стоимость процесса. Мы сосредоточимся на влиянии человеческого капитала на добавленную стоимость процессов. 

<< | >>
Источник: Фитц-енц Як.. Рентабельность инвестиций в персонал : измерение экономии ческой ценности персонала. 2006

Еще по теме Глава 3 Как измерить влияние человеческого капитала на процессы:

  1. Глава 2 Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей предприятия
  2. Глава 4 Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
  3. Глава 8 Как повысить коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал
  4. Определение влияния человеческого капитала
  5. Человеческий капитал в процессах
  6. 6.1. Концепция человеческого капитала Определение понятия «человеческий капитал»
  7. Как Unibanco использует преимущества человеческого капитала
  8. 2.1. Мотивация человеческого капитала как институт инновационной экономики
  9. Влияние интеграционных процессов на формирование рынков товаров, услуг и капитала
  10. 6. Какие принципы лежат в основе этих движений и каким образом вы можете объективно измерить их влияние?
  11. Глава 1  Человеческий капитал
  12. 2.1. Становление мотивации человеческого капитала, как основного института инновационной экономики
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -