<<
>>

«Ч» в человеческом капитале

  Мы обсудили несколько показателей человеческого капитала, основанных на финансах. Теперь нам нужно уравновесить их с несколькими показателями этого капитала, основанными на человеческих данных.
Большая часть мониторинга показателей сотрудников — просто их перепись. Сколько у нас сотрудников? Каковы расовые и этнические доли? Сколько людей из низших слоев общества находятся на управляющих позициях? Все это прекрасно, и за этими показателями нужно следить хотя бы для того, чтобы обеспечить равные возможности трудоустройства, если даже вы не сможете найти им другого применения. Однако еще никто не доказал, что определенные доли этнических различий связаны с качественной работой. Прежде чем мной завладеют боги разнообразия, я хочу, чтобы вы знали: я чистосердечно полагаю, что все люди, независимо от этнических ярлыков, нуждаются в заботе, поддержке и помощи, чтобы расти, и уверен, что разнообразная рабочая сила лучше однородной. В данном случае мне интересно найти показатель, который сообщит нам что-нибудь об эффективности некоего человеческого-финансового коэффициента в наших действующих системах.

Демография рабочей силы

Полезно знать, сколько у вас сотрудников с нормированным и ненормированным рабочим днем, какой процент работы выполняется постоянными сотрудниками, какой — временными или передается другим компаниям.

Процент сотрудников с ненормированным рабочим днем

За процент сотрудников с ненормированным рабочим днем мы возьме^ число эквивалентов количества работников полной занятости с ненор! мированным днем как процент от количества всех эквивалентов псш ной занятости. Сопоставление долей сотрудников с нормированный и ненормированным рабочим днем может многое сказать о сути вашей организации. Если у вас преимущественно работают сотрудники с иоде мированным днем, ваш бизнес, вероятно, связан с обработкой или пе? реработкой чего-либо: строительная продукция, обработка бумажной сделки или ведение какого-либо центра обработки вызовов.

Еслигже преобладают сотрудники с ненормированным рабочим днем, скорее всего, у вас небанковская финансовая служба, технологический или маркетинговый бизнес.

Есть хорошо известные примеры маркетинговых компаний. Nike -владеет преобладающей долей рынка спортивной обуви и значитель-1 ной частью рынка спортивной одежды. Но компания не сама произвол ] дит свой товар. Основная ее деятельность— маркетинговая. Б конце- 1998 года Levi Strauss объявила, что сворачивает почти все производство на своих заводах. Руководство компании планировало передать; производство своей продукции в другие руки и сконцентрировать вни-f мание на маркетинге и открытии розничных торговых точек. По мере продвижения этих изменений соотношение сотрудников менялось в соответствии с потребностями новой модели бизнеса. Fidelity invest* merits характеризуется сочетанием сотрудников и с нормированным; и с ненормированным рабочим днем. Она предлагает своим клиентам и спектр финансовых услуг, таких как управление общим фондом, и проведение сделок по зарплатам и льготам. Профессионалы интеллектуального труда преимущественно выполняют функции советников по инвестициям, в то время как служба, связанная с проведением транзакций, показывает более высокий процент служащих с нормированным рабочим днем. Производители автомобилей наблюдают среди своих со трудников значительный перевес в сторону рабочих на производстве, которые, как правило, имеют нормированный рабочий день. Если кто- нибудь из них решит продать свое производство и сосредоточиться на дизайне и маркетинге, соотношение сотрудников такой компании изменится, как и у корпорации Levi Strauss.

Кроме того, знать состав своих сотрудников полезно еще и потому, что вы можете увидеть, когда он начинает выходить за допустимые рам-

*#»1§1одобное происходило в американском бизнесе в начале 80-х го- века: соотношение сотрудников с нормированным и ненорми- Шванным рабочим днем у компаний-производителей вышло из рав- Швесия и создало неустойчивую ситуацию, в результате чего многие Щсанизации перестали быть конкурентоспособными.

Это привело к щевалу сокращения размеров бизнеса. Если бы мы постоянно наблюда- Вигза1 составом сотрудников, то, вероятно, избежали бы этой ситуации^ ШПроцент непостоянной рабочей силы

Ш Процент непостоянной рабочей силы — это число эквивалентовпол- иой занятости для временных работников как процент от всех эквивалентов полной занятости. Рост временной рабочей силы достиг точки= рб уже возможно проводить мониторинг. Мы не можем продолжать реличивать долю временных сотрудников в нашей рабочей силе, не Вйея определенного плана. Если не обращать на это внимания, однажды мы можем обнаружить, что временные сотрудники, не обладающее гояльностью по отношению к организации, заняли множество важней- Ййх рабочих мест в нашей компании. Они могут уйти в любой момент Шgt;ставить нас неспособными выдержать конкуренцию. Это напоминает историю с верблюдом, которому разрешили спрятать нос в палат- |$Гво время песчаной бури. За носом втянулась голова, и никто нечвоз- $Йзил. Затем шея, туловище и, наконец, филейные части. В этот момент Явзяин палатки оказался снаружи в разгар бури. Не обращая внимания Щ поступающие сигналы нашего бизнеса, мы рискуем рано или поздно оказаться в центре бури.

Если не обращать на это внимания, однажды мы можем обнаружить, что временные сотрудники, не обладающие лояльностью по отношению к организации, заняли множество важнейших рабочих мест в нашей компании.

Небольшое замечание о временных сотрудниках: мы склоняемся к мысли, что временные работники дешевле постоянных. Это может быть правдой, но это вовсе не аксиома. Нередко при почасовой оплате на технических и профессиональных постах временные сотрудники стоят дороже. Некоторые компании, не ведущие наблюдение, однажды могут обнаружить, что их временные сотрудники работают уже больше года.

В таких случаях найм постоянного работника может иметь больший

экономический смысл. В крупных организациях временные работники смешиваются с основным персоналом. Я знаю случаи, когда и постоянным, и временным сотрудникам платили еще больше года после того, как они уволились.

Некоторые компании, особенно Microsoft, к своему ужасу обнаружили, что суды считают их сотрудников, работающих по длительным контрактам, имеющими права на льготы, совсем как постоянных работников. Здесь нет никакого волшебства. Это менеджмент.

Движение рабочей силы

Очевидно, что рабочая сила не статична: люди приходят и уходят каждый день. Одни заменяют ушедших сотрудников, другие занимают вновь созданные позиции. Неплохо выяснить, сколько и каких именно сотрудников работает в организации, — изменения в любом из этих Показателей обходятся нам дорого.

Показатель прироста рабочей силы

Показатель прироста — это число нанятых на освободившиеся и новые позиции сотрудников как процент от всей рабочей силы. Сколько людей наняла ваша компания в прошлом году? Как сообщает ежегодник Saratoga Institute Human Resources Financial Report, стоимость найма работника с нормированным рабочим днем может колебаться между $ 900 й $ 1000, а с ненормированным днем составляет в среднем от $ 8 тыс. до $ 9 тыс., при этом 25 % самых преуспевающих компаний в среднем тратят на это от $ 12 тыс. до более $ 20 тыс. Ни в одном из этих подсчетов не учтена стоимость обучения нового работника, как и последствия его найма для производительности или обслуживания клиента.

Показатель убывания рабочей силы

Показатель убывания — это количество добровольно и принудительно ушедших сотрудников как процент от общего количества работников. Текучка кадров — дорогостоящее и разрушительное явление. Независимо от того, увольняете вы сотрудника или человек уходит сам, возникает прерывание повседневного трудового процесса. Оставшиеся работники вынуждены вытягивать недостачу, пока не появляется новый сотрудник, или делить работу между собой, если без этого отдел потерпит недопустимый ущерб. Потери от текучки детально рассматриваются в главе 4. Сейчас мы только скажем, что сохранение сотрудника — серьезная ответственность. Нам следует использовать термины, которые более точно описывают происходящее, — «потеря» или

«истощение» человеческого капитала.

В любом случае высший менеджмент должен следить за этим процессом.

Большинство увольнений можно предотвратить. Не каждый ушедший сотрудник был плохим работником, и не всё они уходят рада более высокой зарплаты. Все мы знаем, что это — правда, однако редко обращаем внимание на текучку кадров, пока она не достигает масштабов эпидемии. Если показатель текучки персонала начинает расти, следует обратить на него пристальное внимание и выяснить, почему это происходит.

Управление расходами

Хотя и полезно иметь представление о процентном соотношении и движении рабочей силы, знание о расходах приносит еще большую пользу. Расходы на зарплату среднего сотрудника, согласно докладу Saratoga Institute, в 1999 году составили $ 44 тыс. Добавьте к этому еще от 25 до 30 % на льготы, и вы приблизитесь к $ 60 тыс.

Процент прибыли от всех расходов на рабочую силу

Эта цифра представляет все затраты на рабочую силу как процент от общей прибыли. Общие затраты на рабочую силу в этом случае не означают нежной заботы о ней. Они покрывают расходы на зарплату и льготы постоянным сотрудникам, расходы на временных работников, включая профессионалов, работающих по контракту. Лучше всего это можно увидеть, посмотрев сколько долларов, получаемых с продаж, уходит на покрытие расходов на рабочую силу. В 1999 году данные Saratoga Institute показали: средний уровень 891 компании, работающих в 25 отраслях, составил 26 %, при этом цифра колебалась от 11 до 46 % в зависимости от индустрии.

Этот показатель скажет вам, что вы вкладываете в среднем 26 центов в компенсации, чтобы получить 1 доллар на продаже товара. Чтобы понизить этот процент, были запущены сокращающие программы. При понижении на один пенс вы добавляете этот пенс в заработки, поскольку сокращение расходов ведет напрямую к практическому результату. Но вместо того чтобы увольнять людей, вы могли бы подумать, как сделать их более прибыльными. В конце концов это уравнение из двух частей. Когда менеджмент искренне полагает, что люди создают доход, он балансирует расходы с инвестированием в приобретение навыков.

Демин г (Deming) говорит, что на работу компании больше влияют управленческие препятствия, чем усилия сотрудников. Проводимые в течение

десятилетий исследования показывали, что руководители, которые используют сбалансированный подход к управлению людьми, всегда превосходят безынициативных менеджеров с кнутом и пряником.

Управление инвестированием

Это другая сторона подхода к управлению расходами. Мы знаем из уже приведенных формул добавленной стоимости человеческого капитала и коэффициента окупаемости инвестиций в человеческий капитал, что люди действительно производят деньги для компаний. В таком случае следует разумно инвестировать в них и следить за этим процессом.

Инвестиции в развитие сотрудников

§то расходы на все образовательные, квалификационные и развивающие программы как процент от общей зарплаты, указанной в ведомости предприятия. Но здесь есть проблема: никто так и не выяснил, из чего же состоит развитие сотрудника. Да, программы оплаты учебы повышают квалификацию. Внутренние тренинги и публичные семинары тоже дают эффект. Но как быть с практикой и советами? Как быть с конференцией, которая в действительности являлась трехдневными выходными в Лас-Вегасе, предоставленными в качестве вознаграждения за работу? Добавьте к этой туманности неясный способ отчета за тренинг, и вы поймете, что мы в самом деле не знаем, сколько тратим на обучение. Я разговаривал примерно с 200 обучающими директорами, и ни один из них не захотел поставить свою карьеру в зависимость от расходов, которые производит компания на обучение у них своих сотрудников. American Society for Training and Development (Американское общество обучения и развития) работает над этой проблемой с середины 90-х годов и все еще не смогло предложить удовлетворительный, стандартный и практичный метод.

Однако не позволим незнанию чинить нам препятствия: работающее решение известно, хотя его фактическая база и вызывает подозрения. Определите свои собственные стандарты расходов на развитие. Вы можете сделать это каким угодно образом, поскольку общепринятого стандарта нет. Затем соберите данные, относящиеся к вашей модели, и проводите их мониторинг каждый квартал. Вы достаточно скоро увидите динамику и сможете начать судить о ценности производимого инвестирования. Спросите себя, видим ли мы повышение производитель

ности, качества обслуживания покупателей, качества продукции или рост продаж одновременно с увеличением инвестирования в обучение?

Motorola сделала большой вклад в обучение персонала в 80-е годы. Годами эта компания тратила от 3 до 5 % от суммы всех зарплатных выплат на тренинги. Она запустила модель корпоративного университета, который до сих пор не покладая рук разрабатывает множество развивающих программ. Это достойно восхищения. Но в конце 90-х годов, когда интенсивность бизнеса снизилась и Motorola начала терять свою долю рынка, компания решила, что не может больше позволить себе такие крупные инвестиции. Сейчас Motorola пытается определить, насколько эффективны предполагаемые программы. Вера в людей прекрасна, но нужно дела делать, Бубба.

| Вера в людей прекрасна, но нужно дела делать, Бубба.              |

Это лишь несколько аспектов, которые можно проследить и которыми можно управлять на уровне предприятия. Знание того, сколько производится и продается, каковы потери и имеете ли вы достойный коэффициент окупаемости инвестиций, крайне важно для корпоративного менеджмента. Игнорирование расходов на человеческий капитал или использование лишь валового показателя выплаты зарплат и льгот в качестве эталонного показателя представляет собой нечто среднее между упрощенческим и непозволительным подходами. Конечно, все мы хотим справляться с расходами и нуждаемся в этом, чтобы оставаться конкурентоспособными. Но реальная альтернатива представляет собой управление взносом в прибыль и доходы. Урезать расходы можно лишь до определенного уровня, но всегда есть место для большего производства прибыли. Управление человеческим капиталом и здесь выводит нас на верную дорогу. 

<< | >>
Источник: Фитц-енц Як.. Рентабельность инвестиций в персонал : измерение экономии ческой ценности персонала. 2006

Еще по теме «Ч» в человеческом капитале:

  1. Модель оценки управления человеческим капиталом
  2. Область контакта человеческого и финансового капиталов
  3. Обзор зарубежных работ по человеческому капиталу
  4. Обзор российских работ по человеческому капиталу
  5. Объединение организаций для управления человеческим капиталом
  6. Отырба Тенгиз Мелитонович. Управление человеческим капиталом в россии в высококонкурентных условиях, 2014
  7. Оценка различных стратегий управления капиталом Что такое управление капиталом?
  8. Подходы к составлению отчета об интеллектуальном капитале научных организаций и раскрытие информации по интеллектуальному капиталу (на примере научно-исследовательских организаций)
  9. 6.1. Концепция человеческого капитала Определение понятия «человеческий капитал»
  10. Формула управления капиталом Ларри Вильямса Успешная торговля делает деньги. Успешная торговля с надлежащим управлением капиталом способна создавать несметные богатства. Л. Вильямс
  11. СТРУКТУРА РЫНКА КАПИТАЛОВ
  12. 5 УПРАВЛЕНИЕ КАПИТАЛОМ
  13. 4. УПРАВЛЕНИЕ КАПИТАЛОМ
  14. Управление Капиталом
  15. ЗНАЧЕНИЕ РЫНКА КАПИТАЛОВ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -