Стратегический процесс

В любой компании стратегический процесс является важнейшим инструментом создания стоимости. Четкость стратегических це лей, готовность реагировать на изменения деловой среды, а также формализованные процессы планирования и реализации стратегии имеют первостепенное значение для повышения стоимости акционерного капитала в долгосрочной перспективе.

В странах с развивающейся экономикой этот вопрос особенно актуален, поскольку качество надзора и методы планирования варьируют в широких пределах от одной компании к другой. К тому же всегда имеется риск того, что стратегия существует только в голове контролирующего акционера или же, в случае контролируемых государством компаний, может быть вообще не сформулирована из-за расплывчатости целей и неспособности занять последовательную позицию.

Не следует путать анализ самой стратегии с оценкой стратегического процесса. Оценка (содержания) стратегии бизнеса обычно осуществляется в рамках аналитических и кредитных исследований вместе с оценкой финансового профиля компании. Анализ стратегического процесса затрагивает деятельность на уровне совета директоров и менеджмента в контексте оценки корпоративного управления. Анализ стратегического процесса сосредоточен на трех основных аспектах: управление стратегическим процессом, процедуры планирования и инструменты реализации.

Таблица 8.13. Разработка и реализация стратегии

Критерий

Наблюдаемые характеристики

Возможная аналитическая оценка Инфраструктура

стратегического

процесса

Процедуры

планирования

Средняя

Очень Еысокая — высокая

Комитет по стратегическому планированию при совете директоров обладает значительными отраслевыми знаниями и опытом и активно участвует в обсуждении и оценке стратегии на совместных заседаниях с исполнительным руководством. Наличие открытых вертикальных каналов коммуникации («лифта идей») позволяет рукэводителям реализовывав перспективные инициативы, исходящие от менеджеров среднего звена. Корпоративная служба стратегического планирования эффективно информирует руководство об отраслевых и макроэкономических тенденциях и проводит сценарный анализ. Обеспечивается высокий уровень раскрытия информации о стратегических целях и сроках для внешних заинтересованных сторон

Управление процессом стратегического планирования демонстрирует некоторые из вышеперечисленных характеристик, однако имеются определенные недостатки с точки зрения качества вертикальной коммуникации, отраслевой компетентности комитета по стратегическому планированию и/или укомплектованности персоналом v квалификации корпоративной службы стратегического планирования

Низкая — очень низкая

Очень Еысокая — высокая

Стратегическое планирование осуществляется неэффективно; плохо структурированный процесс принятия решений

Роли и процедуры в процессе стратегического планирования четко определены и пересматриваются по мере накопления опыта.

Стратегическая доку- Окончание табл. 8.13 Критерий Наблюдаемые характеристики Возможная

аналитическая

оценка ментация хорошо проработана, содержит сценарный анализ и привязана к плану реализации. Стратегии на уровне географических, функциональных и бизнес-единиц согласованы и направлены на достижение общей цели. Временной горизонт планирования адекватен с учетом условий отраслевой и макроэкономической среды, однако составляет не менее трех лет. Стратегия обновляется по меньшей мере раз в год Процедуры планирования отвечают некоторым из вышеперечисленных харакіерисіик, однако имеются определенные недостатки с точки зрения зрелости процедур планирования, степени детализации стратегической документации, согласованности стратегий на уровне географических и функциональных единиц или временного горизонта планирования Средняя Компания фактически не осуществляет планирования за рамками процесса годового бюджетирования Низкая — очень низкая Механизмы

реализации Существует четкая взаимосвязь между стратегическим планированием и бюджетным процессом. Стратегические цели известны и понятны всей организации. Внедрена эффективная система управленческой отчетности, которая позволяет руководству получать свежие данные о ключевых показателях деятельности и прогнозы результатов деятельности на конец года не реже чем раз в два месяца. Сисема вознаграждения менеджеров высшего и среднего звена привязаны к стратегическим целям Очень высокая — высокая Механизмы реализации отвечают некоторым из вышеперечисленных характеристик, однако имеются определенные недостатки с точки зрения эффективности систем управленческой отчетности программ материального стимулирования или коммуникации пп опросам стратегических цепей RHy- три организации Средняя Стратегия, если существует, фактически не связана с операционными решениями и механизмами материального стимулирования. Имеются значительные недостатки сточки зрения качества управленческой отчетности Низкая

<< | >>
Источник: С. Бородина, О. Швырков. Инвестиции в странах БРИК: Оценка риска и корпоративного управления в Бразилии, России, Индии и Китае / Под ред. при участии Ж.-К. Буи ; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз. — 356 с.. 2010

Еще по теме Стратегический процесс:

  1. Процесс стратегического планирования
  2. Процесс стратегического планирования
  3. Процесс разработки стратегических карт
  4. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. КРАТКИЙ ОБЗОР
  5. Интегрирование управления рисками в процесс стратегического планирования
  6. Глава 8 Эффективность совета директоров, стратегический процесс и система вознаграждения3
  7. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПРИВЯЗКА К БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ
  8. Преодоление региональных кризисных процессов - стратегическая задача государственной политики
  9. Эффективность совета директоров, стратегический процесс и система вознаграждения. Балл по компоненту - 7+ Состав совета директоров
  10. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
  11. Описание алгоритма выбора стратегического набора и его взаимодействия с зонами стратегических ресурсов
  12. Эффективность совета директоров, стратегический процесс и система вознаграждения. Балл по компоненту - 6+ Состав совета директоров
  13. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА — РЕГИСТРАЦИЯ ФАКТОВ ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ?
  14. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ
  15. 8.3. Стратегическое планирование в системе стратегического управления
  16. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ, "СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ДИАЛОГИ" И СЦЕНАРИИ
  17. Превращение прогнозирования из процесса нормирования в процесс управления
  18. Процессы подразделений (внутрифункциональные процессы)
  19. Трудовой процесс и его организация Классификация элементов трудового процесса
  20. 16. ПОНЯТИЕ О ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРОЦЕССЕ. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ