Сущность бизнес-реинжиниринга
Позднее, в докладе [4] был введен термин BPR. Его определение: «BPR — фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения значительных улучшений в критически важных в современных условиях уровнях критериев производительности, таких, как стоимость, качество, услуги, скорость».
Приведем достаточно употребительное определение понятия бизнес-процесс: бизнес-процессы — это логические серии взаи
мозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого, как продукт или услуга, (Близок синоним организационно-производствен- ный процесс, но очень громоздко.)
Что главное в BPR. По сравнению с CPI Э. Деминга и TQM (тотальным управлением качеством японской школы) М. Хаммер предложил гораздо более радикальный подход к улучшению управления. Главная цель BPR — резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.
Цели BPR во многом, хотя и не полностью, совмещаются с целями, которые ставил Э. Деминг.
В BPR на первый план выведены новые цели и методы, диктуемые новой ситуацией в мире: резкое снижение затрат времени на выполнение функций; резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций; глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира; работа с клиентом в режиме 24 часа * 365 дней; опора на рост мобильности персонала; работа на будущие потребности клиента; ускоренное продвижение новых технологий; движение в информационное общество (и общество знаний).
Смещение акцентов очевидно.
Примеры: о BPR и из BPR, Поскольку работы предприятия для потребителя могут и должны выполняться в любой точке, в любое время и вовсе не обязательно штатным сотрудником, но именно будучи выполненными (или при демонстрации постоянной готовности к выполнению), они формируют образ корпорации у потребителя. Становится неважно, где находится штаб-квартира предприятия, где находится его склад, цех или банковский операционный зал. Предприятие рассматривается как некоторая виртуальная корпорация реально действующих в интересах клиента единиц. При этом предприятие может не иметь в собственности ни склада, ни цеха, но обеспечивать их функции, прибегая к услугам других предприятий.
Примером ее может быть банк, готовый предоставить свои услуги клиенту в любой точке, где есть телефон или банкомат. Другой пример: фирма-поставщик конторских компьютерных си
стем, которая примет заказ по телефону, рассмотрит план помещений и спецификацию, получив их по электронной почте, подпишет договор по почте с электронной подписью и поставит систему в офис заказчика, а тому не существенно, где физически расположены штаб-квартира, склад и т.п.
Большое число примеров М. Хаммер посвящает упрощению процессов. В работе [3] он рассматривает анализ, проведенный в компании Форда (Ford Motor Company) на примере службы оплаты поставок. В этой службе у Форда было занято 500 человек, желанная цель — довести цифру до 400. В то же время с аналогичной работой на Мазде справлялось 5 (пять) человек, В учет было принято, что общие размеры производства у Форда были больше. Но и после этого получалось, что размер службы по оплате поставок должен быть раз в пять меньше! При таком избыточном числе работников еще и допускалось много ошибок в оформлении документов.
Был начат переход на новый бизнес-процесс, в котором было осуществлено следующее: работники службы заказа товаров были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему поручения на покупку (purchase order); поставщики доставляли товар без предоплаты; сообщение о получении товара фиксировалось в общей базе данных; был ликвидирован такой документ, как счет на оплату (invoice): на Форде договорились об этом с поставщиками, и оплата производилась после получения товара, для чего — с использованием компьютерной поддержки ~ хватало резко уменьшенного числа персонала.
В результате штат службы оплаты поставок был сокращен на 75%, точность действий была улучшена. Использовалась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты вместо 14 информационных элементов использовалось 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества.
В другом примере многократное сокращение времени и персонала было основано на снабжении работников страховой компании MBL Insurance мощными персональными станциями (на базе PC) с установленными экспертными системами и связью с автоматизированной системой на хост-компьютере. До реинжиниринга страховое заявление обрабатывалось за 30 шагов 19 сотрудниками пяти разных отделов, для чего требовалось от 5 до 25 дней.
В итоге реальное время сократилось до интервала 2—5 дней, 100 «штаб-квартирных» ставок было сокращено, а «менеджеры клиентов» смогли обслуживать в два раза больше заявлений, чем компания ранее могла обработать.
BPR+ и что входит в новую бизнес-модель. Дальнейшее изложение подхода BPR является затруднительным, так как за 1991— 1995 гг. и даже за январь 1996 г. появилось большое количество публикаций, в которых BPR Хаммера — Чампи рассматривается только как базовая идея. На основе первоначального варианта BPR часто рассматриваются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов, которые условно можно назвать BPR+.
Поскольку здесь не ставится задача исторического анализа развития BPR, будет рассматриваться тот набор характеристик, который так или иначе относится к BPR+ и формирует новую модель предприятия как результат работ по реинжинирингу бизнес-процессов.
В соответствии со сказанным, в новую бизнес-модель входит как минимум набор организационных, методических и информационных компонентов, обеспечивающих цели, описанные выше: стратегия фирмы, ориентированная на перспективные требования клиента; новый набор бизнес-правил или бизнес-процедур, позволяющий снизить затраты, уменьшить время принятия решений (и тактических и стратегических); новый набор оргструктур, ориентированных на те же цели; новые условия работы персонала, новый объем прав и ре, .сурсов работников; новый подход к получению информации от потребителей; обеспечение функционирования всех предыдущих процедур и структур с помощью ИС на основе новых ИТ.
Еще по теме Сущность бизнес-реинжиниринга:
- 4.4 Бизнес диагностика и реинжиниринг бизнес-процессов
- Реинжиниринг: сущность и методология
- 6.5. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА
- Особенности бизнес-реинжиниринга
- 2.1. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
- 1.3. КОНЦЕПЦИЯ ИНЖИНИРИНГА И РЕИНЖИНИРИНГА МАЛОГО БИЗНЕСА
- Связь бизнес-реинжиниринга с информационными технологиями
- Причины возникновения бизнес-реинжиниринга
- Глава 6 БИЗНЕС-РЕИНЖИНИРИНГ И ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
- ТЕМА 4.4. РЕИНЖИНИРИНГ КАК КОНСАЛТИНГОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ