ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 
Роль обработки информации во многих сферах деятельности уже давно является ключевой и становится все более важной. Это утверждение сомнений не вызывает и доказательств не требует. Однако в вопросах практического использования средств ОИ далеко не все безоговорочно ясно.
В самом деле, совершенствование всех сфер деятельности опирается на возможности, предоставляемые средствами ОИ. За счет этого улучшаются ключевые показатели деятельности самых различных организаций, причем часто так, что без средств ОИ это было бы вообще недостижимо. В то же время сами процессы ОИ и реализующие их средства с позиций эффективности их практического применения изучены еще недостаточно. Это тем более важно в настоящее время, поскольку борьба за эффективное применение любых средств становится знамением времени.
В этом направлении можно отметить следующее. При развитии в организации систем автоматизации управленческого учета и бюджетирования, контроллинга, анализа хозяйственной деятельности и т.д. объем и важность ОИ становятся столь масштабными, что возникает необходимость формирования службы ОИ на новых основаниях. При этом может рассматриваться как один из путей совершенствования организации СОИ придание ей большей или даже полной хозяйственной самостоятельности, т.е. вплоть до придания ей статуса юридического лица.

В этих условиях СОИ по своей сущности явно становится некоторой организацией, а ОИ — ее основной деятельностью, специфическим производственным процессом, перерабатывающим по заданию или заказу сырье (исходные документы) в конечный продукт — итоговые документы[11].
В связи с этим в вопросах управления сферой ОИ как в целом, так и по отдельным технологическим процессам и видам работ представляют интерес подходы, принципы и инструменты, принятые и используемые в управлении производством; при этом близкой аналогией может служить модель дискретного производства. В этих условиях СОИ необходимо обеспечивать полнофункциональное управление как отдельными процессами ОИ, так и службой ОИ в целом. При этом в СОИ регулярно должны планироваться, выполняться и анализироваться все типовые показатели, характеризующие деятельность организации: технологические, производственные, кадровые, экономические, финансовые, экологические и т.д.
Такой подход к ОИ был провозглашен еще в 70-е гг., в отечественной специальной литературе и в практике управления всерьез обсуждалось понятие «индустрия ОИ» и формировалась нормативная база сферы ОИ в разных ее областях, однако серьезного развития хозяйственный расчет в сфере ОИ в СССР тогда не получил, хотя определенный опыт все-таки имел место. В прошедшие после этого годы при переводе отечественных систем ОИ на зарубежные средства в этих вопросах наступило затишье, имела место продолжительная пауза в проявлении интереса к этим аспектам ОИ, который в последнее время становится все более острым и предметным.
Однако удовлетворить этот интерес оказывается совсем не просто. Это обусловлено тем, что функции высших уровней управления СОИ как организацией, прежде всего экономические и финансовые, обеспечиваются столь же уверенно, как и в других областях деятельности. Однако эти функции требуют достоверной первичной информации, в данном случае о процессах ОИ на нижних (технологическом и производственном) уровнях; автоматическая реализация контроля на этих уровнях технически наиболее сложна. Правда, современные базовые программные средства, прежде всего операционные системы, вполне обеспечивают эти функции управления автоматически предоставляемой первичной информацией об операциях ОИ. Это в полной мере используется в биллинговых системах, обеспечивающих управление в системах предоставления телекоммуникационных услуг. Тем не менее в практике работы универсальных служб ОИ широкого профиля особых успехов в этом плане пока не достигнуто. В направлении совершенствования систем управления СЪИ особое значение приобретает оперативное управление и, в Частности, оперативное планирование как инструмент управления. Далее рассматриваются особенности оперативного планирования в сфере ОИ.
Оперативно-производственное планирование (ОПП) является завершающим этапом внутрифирменного планирования и заключается в разработке оперативных планов производственно-хозяйственной деятельности на текущий период. ОПП является продолжением технико-экономического планирования и направлено на детализацию производственного плана. В его основе лежит производственная программа на некоторый календарный период, плановые органы службы ОИ разрабатывают детализированные плановые задания для каждого производственного подразделения (отдела, участка, бригады, рабочего места) на квартал, месяц, сутки, смену. Осуществляются также текущее руководство производственным процессом и контроль за выполнением задания каждым производственным подразделением.
В настоящей работе принимается, что ОПП должно обеспечивать: равномерную загрузку имеющихся ресурсов — оборудования, программных средств и персонала; ритмичную работу всех подразделений; непрерывность производственного процесса; минимизацию длительности производственных циклов (ДПЦ).
В соответствии с этим ОПП содержит расчеты: загрузки производственных мощностей по службе в целом и производственным подразделениям в отдельности; календарно-плановых нормативов для организации производственного процесса, в том числе ДПЦ изготовления по всем продуктам и их элементам; величины незавершенного производства; запуска потоков заданий; сроков опережения запуска заданий по фазам и стадиям обработки; календарных графиков запуска-выпуска продуктов. оперативных производственных заданий подразделениям.
В зависимости от содержания и сроков действия ОПП подразделяется на календарное и текущее. Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, на его основе разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Текущее планирование, или диспетчирование, предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов. ОПП подразделяется также на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое ОПП устанавливает подразделениям согласованные производственные задания. В функции внутрицехового планирования входят организация выполнения производственных заданий, установленных подразделению, путем их детализации и доведения до участков и отдельных рабочих мест, разработка планов-графиков и оперативных заданий на короткие отрезки времени (декада, смена, сутки), а также оперативный контроль и регулирование хода производства.
Все элементы ОПП должны соответствовать друг другу по характеру применяемых показателей, нормативов и методов. Корректное ОПП улучшает экономические и производственные показатели: производительность труда, себестоимость продукции, уровень использования основных и оборотных фондов, уровень рентабельности и величину получаемой прибыли, финансовые показатели.
Представляется, что в сфере обработки информации задачи ОПП в значительной мере аналогичны задачам планирования в условиях многономенклатурного мелкосерийного и единичного производства (ММЕП), поскольку обработка информации даже в масштабных службах ОИ редко оформляется как процесс крупносерийного или массового производства. В самом деле, хотя конкретные задачи ОИ на протяжении планируемого периода могут решаться достаточно часто, они редко детализируются до отдельных операций, аналогичных деталеоперациям машиностроительного производства, выполняются с использованием интегрированного комплекса средств и ограниченным числом работников. К тому же задачи могут решаться и однократно, и нерегулярно, поскольку высок уровень срочных задач, решаемых по оперативным решениям руководства. В этих условиях постоянное согласование времени выполнения отдельных задач при соблюдении требования рационального использования имеющихся разнообразных ресурсов является сложной проблемой. Решается она в рыночных условиях путем организации своевременной подготовки и запуска заказов в производство на основе цикловых планов-графиков выполнения заказов применительно к заданным срокам выпуска.
Планово-учетной единицей в условиях ММЕП является производственный заказ, предусматривающий изготовление одного или нескольких экземпляров продуктов данного наименования. Поскольку в таком производстве выполняемые заказы могут не повториться, затраты на разработку пооперационного технологического процесса обычно экономически не оправдываются; к тому же в сфере ОИ это и не принято. Поэтому при планировании здесь устанавливают лишь межцеховые технологические маршруты, а технологический процесс уточняют в ходе выполнения заказа непосредственно в подразделениях и на рабочих местах. В то же время нормализация и типизация некоторых элементов заказов позволяют выполнять некоторые работы и параллельно, и относительно большими партиями, что дает возможность применять в какой-то мере серийные процессы. Это усложняет оперативное руководство, вынуждает в значительной мере децентрализовать его, усиливать оперативную работу в подразделениях: согласование времени выполнения отдельных операций при их большом числе является сложной и трудоемкой задачей.
ММЕП в ОИ имеет, как правило, универсальный характер: сходные по функциям технологические средства (ТС) — оборудование, программные средства, базы данных и т.д. — группируются в рабочие центры (РЦ), где работают сотрудники высокой квалификации, имеющие определенные навыки выполнения значительного количества разнообразных операций, которым разрешается самостоятельно решать вопросы детализации технологии. При этом могут возникать затруднения, вызванные необходимостью передачи результатов работы с одного РЦ на другой при выполнении сложного и объемного заказа. Календарное планирование в этих условиях осложняется многономен- клатурностью и в некоторых случаях — разнохарактерностью выполняемых работ. Загрузка оборудования и других ресурсов в таких условиях может быть существенно неравномерной. При этом необходимо определять наиболее загруженное оборудование и выявлять ограничения по машинным и человеческим ресурсам. Выполнение заказов требует тщательного управления производственным процессом, заказ может проходить по достаточно извилистому маршруту; при этом возможно появление и редко используемых маршрутов.
Поскольку в ОИ, как правило, не создаются запасы готовой продукции, объем выполняемых работ может определяться не эффективностью производства, а полученным от клиента заказом; это может приводить к одновременному наличию в производстве похожих, а порой и идентичных продуктов.
Оперативно-календарное планирование в ММЕП обычно ведется по отдельным заказам, так как даже однотипные заказы, выполняемые для различных заказчиков, могут иметь в основе различные технологические процессы. С развитием рыночных отношений разнообразие заказов и оригинальность их исполнения значительно увеличились. Особенности оперативно-календарного планирования в ММЕП состоят в следующем: необходимость согласования плана выпуска продукта с планом подготовки производства работ по каждому заказу, особенно для заказов с длительным производственным циклом; сложность такого распределения всех процессов во времени и пространстве, которое обеспечивало бы выполнение каждого заказа в установленный срок при наиболее полной загрузке всех рабочих мест; отсутствие в момент составления оперативных планов необходимых нормативов (времени, материалов и др.) или задержка с их разработкой; отсутствие детально разработанного технологического маршрута.
Исходным документом, с построения которого начинается планирование, является маршрутно-сборочная схема заказа. На ее основе строится цикловой график, определяются ДПЦ заказа, порядок и сроки подачи отдельных его компонентов. Для расчета ДПЦ Тцсб в простых случаях обычно используется формула

(8.1)
где р — число рабочих, участвующих в сборке;
— суммарное необходимое (включая подготовительно-заключительное) время на производство операций с учетом планируемого коэффициента выполнения норм;
F — фонд времени, которым обладает один работник в течение одного рабочего дня.
Для сложных заказов используются более детальные формулы, учитывающие число операций в технологическом процессе, штучно-калькуляционные нормы времени, число параллельных рабочих мест, межоперационное время и др. Здесь рекомендуется не указывать подготовительно-заключительное время в качестве отдельного норматива, оно может учитываться косвенно с помощью системы коэффициентов, которые могут устанавливаться на основе анализа показателей производственных процессов.
Кроме того, в расчете ДПЦ необходимо аналогично учитывать межоперационное время, продолжительность которого определяется уровнем специализации участка и рабочих мест, числом операций в технологическом процессе, загрузкой оборудования и персонала и др.
После построения цикловых графиков по отдельным заказам строится сводный график изготовления всех заказов, предусмотренных производственной программой на очередной плановый период. Он обеспечивает согласование календарных графиков работы подразделений, пропускной способности и загрузки оборудования и других ресурсов. Этот график является основой межцехового производственного планирования. Задачами внутрицехового ОПП являются, во-первых, доведение месячного задания до каждого участка и рабочего места; во- вторых, уточнение календарного плана по выполнению отдельных заказов, в-третьих, разработка сменно-суточных заданий и текущее распределение работ по рабочим местам, в-четвер- т ы х, обеспечение подготовки выполнения сменно-суточных планов и осуществления контроля текущего хода работ. Правда, при составлении планов часто приходится руководствоваться лишь укрупненным его представлением в виде последовательности основных подразделений, ответственных за его выполнение, и здравым смыслом.

Следует отметить, что при всей важности сменно-суточного планирования в ММЕП оно не всегда выполняется или имеет формальный характер. Причинами этого являются широкая номенклатура одновременно производимых работ, низкая достоверность и неразвитость нормативно-справочной базы, а также ручное выполнение плановых процедур. На этой основе субъектом сменно-суточного планирования обычно является начальник участка, который руководствуется здравым смыслом и чисто субъективными оценками.
Анализ потерь рабочего времени показывает, что порядка 60% их приходится на организационные причины, причем 40— 45% являются следствием неудовлетворительного планирования, недостаточной степени автоматизации оперативного учета, отсутствия четко определенных процедур его проведения, закрепленных стандартом предприятия, низкого качества первичных документов при большом их разнообразии и др.
В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. В условиях ММЕП находит преимущественное применение позаказная система, за планируемую и учетную единицу в этом случае принимается заказ. Следует заметить, что любые корректные расчеты в системе планирования возможны лишь при наличии достоверной нормативно-справочной базы, реалии же функционирования ММЕП не отвечают этому условию.
Реализация процессов планирования и управления осуществляется с использованием комплекса ИТ, в совокупности образующего автоматизированную систему управления (АСУ). Сфера ОИ в этом плане не исключение: в этой сфере тоже необходимо эффективное управление, причем с учетом жизненного цикла ИС; оно строится на основе концепции интегрированных АСУ (ИАСУ) и систем информационной поддержки жизненного цикла изделия — систем ИПИС, или OILS-технологий (см. гл. 2). Здесь можно отметить, что в сфере ОИ заметную роль могут играть изменения, вносимые в работы по оперативным решениям руководства.
Практическая реализация методов производственного планирования требует соответствующего информационного обеспечения — это система данных, отражающая существенные особенности производственного процесса, а также внутренней и внешней среды, в которых он функционирует: ее центральной частью является интегрированная база данных (ИБД). В ней при начальной генерации системы управления создаются специальные массивы, которые затем актуализируются.
Создание и ведение массивов информации поддерживает соответствующий документооборот. Следует подчеркнуть, что документирование является организующим началом для разделения функций между компьютерной системой и персоналом, что существенно для современного управления.
Эффективность системы ОПП определяется совокупностью методов и моделей. Особенности моделирования планирования в ММЕП: составление календарных планов является трудоемким процессом; как правило, оно осуществляется большим количеством людей; если какая-либо часть плана в результате нарушений не выполняется, оставшаяся часть его может потерять смысл; это приводит к относительно частым трудоемким уточнениям плана или полному его пересчету.
Как следствие, в ММЕП распространены объемные методы планирования либо только методы планирования по опережениям для верхних уровней (межцеховое планирование), в то время как нижние уровни планирования (участковое) оставлены в ведении начальника участка. Такое положение нельзя признать удовлетворительным: объемные методы не учитывают технологии выполнения работ, что приводит к неравномерной загрузке оборудования и других ресурсов и штурмовщине в конце периода; при планировании по опережениям работы разбиваются на ряд этапов, для каждого этапа определяются длительность цикла обработки и его опережение по сравнению с последним этапом, при этом необходимое количество оборудования и других ресурсов не контролируется вообще либо контролируется объемно, что приводит к неравномерности в их загрузке. Планирование работы участка на основе только опыта начальника также не гарантирует эффективного плана.
Поэтому под автоматизацией системы планирования следует понимать не простой перевод расчета планов на ЭВМ, а разработку принципиально новых методов планирования, базирующихся на моделях, адекватных реальным условиям выполнения работ.
Наиболее ранние попытки оптимизации составления календарных планов связаны с созданием ЭВМ и развитием теории расписаний как самостоятельного раздела кибернетики. Однако первые же попытки применить эти модели в практике планирования натолкнулись на известные из истории автоматизации существенные трудности, в результате действия которых детальные планы быстро теряли смысл. Поэтому такие модели в то время нашли применение только в практике планирования верхних уровней — составлении производственной программы и межцеховом планировании. В настоящее время интеграция подсистем в составе ИАСУ позволяет применять модели и методы теории расписаний на обоих уровнях подсистемы календарного планирования.
Усложнение требований к качеству и строгому соблюдению сроков выполнения работ вызвали естественный процесс совершенствования методов и средств управления. Одной из таких концепций является популярная сейчас JIT (just-in-time — точно вовремя). Суть ее состоит в том, что она предполагает приближение начального момента обработки к предельно допустимому сроку. Работа по схеме «точно вовремя» снижает потери времени, опирается на синхронизацию операций и минимальные запасы. Известны также универсальная методология Material Requirements Planning — MRP (планирование потребностей в материалах) и ее продолжение — стандарт Manufacturing Resource Planning — MRP II (планирование ресурсов производства).
MRP II — это принятая в мире основа управления, с ней получен опыт успешного управления в условиях конкурентной рыночной среды. Эти системы используются в основном на производствах дискретного типа. Они дают наибольший эффект в системах, ориентированных на сложный многоступенчатый производственный процесс с длительным циклом обработки, в котором планирование деятельности и управление запасами наиболее сложны. Системы управления на основе стандарта MRP II эффективны там, где имеют место интенсивный поток изменений и высокая вариабельность заказов. Такие характеристики имеет ММЕП, поэтому использование методов стандарта MRP II здесь является перспективным.
Основными обязательными модулями системы MRP II являются: планирование продаж и операций; управление спросом; главный календарный план производства;
планирование потребности в материалах; подсистема спецификаций; подсистема операций с запасами; подсистема запланированных поступлений по открытым заказам; оперативное управление производством; планирование потребности в мощностях; управление входным/выходным материальным потоком; управление снабжением; планирование ресурсов распределения; инструментальное обеспечение; интерфейс с финансовым планированием; моделирование; оценка деятельности.
В основу MRP II положена иерархия планов, взаимодействующих как сверху вниз, так и снизу вверх[12]. Основными достоинствами внедрения МЙР-систем являются: улучшение обслуживания клиентов — от 15 до 26%, снижение уровня запасов — от 16 до 30%, рост эффективности работы производственных подразделений — от 11 до 20%, снижение затрат на закупки — от 7 до 13%. Достоинствами применения MRP II является также реализация в системах данного типа механизмов проведения проектно-технологических извещений, количество и сложность которых в ММЕП всегда достаточно велики.
С середины 90-х гг. этот стандарт является теоретической основой многочисленных систем управления масштаба предприятия класса ERP — Enterprise Resource Planning (планирование ресурсов предприятия), их классификация представлена в табл. 8.1.
Кроме того, достоинством систем на основе стандарта MRP II является тесная связь системы ОПП с подсистемой финансового планирования. Операции, совершаемые на уровне производственного планирования (открытие и закрытие заказа, выдача со склада материала, передача партии на другое рабочее место, закрытие рабочего наряда и др.), автоматически регистрируются на бухгалтерских счетах, чем обеспечивается абсолютная прозрачность деятельности предприятия как в целом, так и по подразделениям.
Таблица 8.1
Классификация ERP-систем, представленных на российском рынке

Локальные

Малые

Средние

Крупные

1C

Concorde

JD Edwards

Sap R3

БЭСТ

Axapta

MFG/Pro

BAAN

Инотек

Platinum

SyteLine

Oracle Aplication

Инфин

Scala

Галактика


Инталев

SunSystems

Парус


Инфософт

Босс- корпорация



Супер-менеджер

Эталон



Ресурс



+ еще более 100 систем




Тем не менее используется MRP не всюду. Для эффективного внедрения MRP необходимы следующие условия: эффективная компьютерная система; точная информация о спецификациях продуктов (Bill of Material — BOM) и состоянии запасов; ориентация на производство дискретных продуктов, проходящих в процессе изготовления через многие производственные операции; длительные циклы обработки; достоверность длительностей производственных и закупочных циклов; достаточность главного календарного плана для заказа материалов; поддержка стандарта и участие в его использовании верхних уровней управления организацией (топ-менеджмента).
Одним из основных условий эффективности внедрения MRP является требуемый высокий уровень точности нормативно-справочной информации — табл. 8.2.
Как видно, приемлемый уровень точности планирования (примерно хотя бы 85%) обеспечивается при уровне точности основного календарного плана производства 100%, точности информации о запасах 95%, незавершенного производства 95%, точности проектно-технологических спецификаций 99%. Это

Зависимость точности результатов от точности исходных данных



достаточно высокий уровень, достижимыи только при соответствующей культуре производства.
Таким образом, можно сделать вывод о перспективности использования в ММЕП стандарта управления MRPU. При этом эффективность его применения будет зависеть от возможности восполнения нормативно-справочной информации и адаптации методов планирования к условиям производства. 
<< | >>
Источник: под ред. А.В. Кострова. Методы и модели информационного менеджмента: учеб. пособие. 2007

Еще по теме ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ:

  1. Задачи и этапы оперативно-производственного планирования
  2. 1. Постановка задач финансового менеджмента при планировании, координировании и контроле деятельности
  3. Оперативное планирование
  4. 8.3.1.ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ
  5. Оперативное планирование производственной программы
  6. ТАКТИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  7. 14.4. Оперативное финансовое планирование
  8. Оперативно-производственное планирование
  9. Оперативное финансовое планирование
  10. Постановка задачи
  11. 6.7.1.              Постановка задачи
  12. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ АТП
  13. Оперативное финансовое планирование
  14. Структура оперативного планирования производственной программы
  15. 5.2.1. Модельные предположения и постановка задачи
  16. ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА СТАНЦИИ ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ АВТОМОБИЛЕЙ
  17. §2. Постановки задач при критерии математического ожидания
  18. МОДЕЛИ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОРПОРАЦИИ
  19. КАКИМ ОБРАЗОМ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ОПЕРАТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ?
  20. /> Описание примера и постановка задачи
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -